神州數碼之敗

　　□主筆 任雪松

　　□記者 徐蕾 葛清 李海東

　　郭為是一個執著的企業家，神州數碼也因此成為一個執著的企業。

　　在中國，神州數碼最早扛起了IT服務的大旗，甚至早于自己的兄弟企業聯想。

　　2000年秋，麥肯錫為神州數碼制定了新公司未來5年戰略。麥肯錫給神州數碼提供了三條道路。郭為選擇了最艱難的一條：供應鏈管理、軟件集成和網絡基礎設備三箭齊發，最后會合在IT服務的大旗下。按照麥肯錫的說法，只要做的話，神州數碼就可以在資本市場上達到若干倍的價值增長。

　　但現實顯然與麥肯錫的藍圖相去甚遠，神州數碼的轉型并不順利。賽迪顧問有限公司高級副總裁馬說：“從財務報表來看，神州數碼的軟件和IT服務所占的份額實際上并沒有上升，反而是停滯甚至是有所下降。而從市場表現上看，神州數碼無論是軟件還是IT服務，都沒有推出非常有競爭力的產品。無論是品牌影響力，還是客戶影響力，現在都還遠未達到他們在分銷領域的影響。”

　　火上澆油的是，曾被寄予厚望的利潤新來源手機分銷業務出現重大失誤，導致本財年第一財季巨虧1.49億港元，更把郭為推到了自己職業生涯最艱難的一刻。雖然事實上自聯想集團分拆出來3年之久，神州數碼就一直生活在疑問之中。

　　《商務周刊》關注的是，一間中國最大的IT分銷企業，危機從何而來？而作為一個領導公司轉型的CEO，如何在危機時刻把握公司的航向？更具體的問題是，郭為帶領著神州數碼的員工們已經踏進了IT服務的河里，在河水中央，面對著不可預測的旋渦與暗流，他如何重建信心，并把這種信心傳導給已經喪失了方向感的員工們？

　　2003年8月19日晚，一封E-mail發到了每一位神州數碼的員工的電子信箱中。這是一封來自公司總裁郭為的信件。

　　幾個小時之前，香港上市公司神州數碼(0861.hk)剛剛發布了2003-2004財年第一財季(2003年4月—6月)業績報告，稱由于受手機分銷業務拖累，截至2003年6月底，公司由盈轉虧，虧損額高達1.49億港元。

　　對于正身處在虧損、手機部門裁員、高層人事動蕩之中，內心緊張不寧的神州數碼員工們來說，他們希望郭為給他們一顆救心丸。“我是瞪大著雙眼一個字一個字地把這封信讀完的。”一位神州數碼員工這樣描述這封不同尋常的來信。

　　“從未見過郭總用這么嚴厲的口吻給員工寫信，即使在公開講話的時候也幾乎沒有過這樣的情緒。”這位員工對《商務周刊》表示。

　　在信中，郭為首先向自己的員工坦陳公司所面臨的處境：“我們確實遇到了危機。”

　　的確，從2001年6月上市以來，神州數碼曾經創造了連續8個季度持續穩定的增長，但在第九個季度，神州數碼“面臨了第一次，也是如此重大的一次虧損”。

　　“作為集團的總裁，(我)負有不可推卸的責任，沒有帶好總裁室和公司高級干部的班子，沒有及時問責，采取措施，使有些問題到了不可收拾的程度。我向全體員工道歉，向股東道歉，并提議對我進行處罰，削減1/3工資。”

　　這是郭為在神州數碼內部第一次坦陳失誤。而在同一天的香港，郭為同樣面臨著更多的懷疑和質詢。“這是我個人事業生涯中最大的挫折。是一個挑戰。”郭為對著臺下的記者說。

　　郭為到了自己職業生涯最艱難的一刻。而自聯想集團分拆出來3年之久的神州數碼，亦一時陷入風雨飄搖之中。

　　手機巨虧事件

　　手機巨虧事件把郭為帶到了他職業生涯最艱難的一刻。神州數碼亦由此陷入風雨飄搖。手機巨虧除了SARS影響下的外部市場原因，神州數碼內部出現管理漏洞，以及業務經理決策權限缺乏監管也難辭其咎

　　這一切，似乎都是手機分銷業務惹的禍。神州數碼第一財季業績報告顯示，截至2003年6月底，神州數碼由盈轉虧，虧損額高達1.49億港元，去年同期該公司還盈利了3670萬港元。而截至今年3月31日的2002年四季度財報，神碼盈利1.81億港元。這是這家國內最大的IT分銷企業首次由盈轉虧。

　　神州數碼公司的解釋是，由于期間非典疫情的暴發，公司80%的收入來自北京、上海及廣州，而北京與廣州是疫情重災區，這導致集團經營業務市場手機銷售價格的下跌，集團不得不對手機存貨做出一項特別撥備。

　　郭為說，非典是百年不遇的事，又趕上手機產品更新換代，彩屏取代黑白屏，然而他也承認管理層有不到位的地方。“我們的步伐走得太快。當我們看見去年手機分銷有很好的成績，便過于急速地發展、把目標定得太高。但是賣手機跟賣個人電腦不同，手機的生命周期太短，價格很快要向下調。當初我們高估了市場需求而訂貨太多，然后便遇上非典暴發，舊貨沒機會賣出去，新的貨又來了，這對我們造成很大打擊。”

　　對于郭為而言，虧損確實來得有些突然，讓他措手不及。尤其是虧損發生在神州數碼安身立命的分銷業務中，發生在自己的愛將秦湘軍身上。

　　身為神州數碼副總裁、移動通訊事業本部總經理的秦湘軍從老聯想分銷業務一路打拼，神州數碼分拆后更是不離不棄，陪著郭為一路走過風雨，把手機分銷這么一項新業務交到他手里，無論從分銷業務能力上，還是從感情上，郭為沒有理由不信任。

　　郭為和秦湘軍看到的是這樣一個事實，手機分銷是一塊大肥肉：以手機分銷第一梯隊的中郵普泰、天音、蜂星為例，其年銷售總額均在百億以上，這超過神州數碼所有業務的總和。而且，其平均利潤率也比一般IT硬件產品高出3到4個百分點。

　　在秦湘軍看來，神州數碼擁有其在系統化及專業化IT分銷的龐大優勢：ERP等信息系統、商務資金物流運作、外埠平臺管理、人力資源開發及激勵機制等等高技術含量的管理優勢，以及在原有IT渠道資源的潛在優勢，而且，顯而易見，IT渠道比傳統通信渠道從形象、管理、從業人員素質上都要更勝一籌。

　　同樣讓秦滿懷信心的是，臺灣最大的IT分銷商聯強國際在進軍手機分銷后，很快改變了臺灣手機分銷行業諸侯林立的格局，最終一統天下。這無疑是神州數碼進軍手機分銷的一個絕佳的樣板。

　　這一切都讓神州數碼在2001年年中躊躇滿志地進軍手機分銷，并陸續與科健、阿爾卡特、CECT(中國電子)、諾基亞達成合作。“神州數碼希望在5年時間里，在手機分銷領域做到它目前在IT領域里的地位。”秦湘軍當時信誓旦旦地說。這意味著屆時神州數碼至少會在手機分銷業務形成100億元的年營業收入。

　　“他們太樂觀了。”中郵普泰的一位業務經理表示，手機與IT產品的渠道不同、客戶群不同、銷售方式不同，整個運營模式幾乎所有的關鍵節點都有很大出入。中郵普泰、蜂星電訊等傳統手機分銷商已經具有了足夠的業務規模和網絡布點，神州數碼很難與之相抗衡。

　　更具體點，一位手機分銷商舉例說：“大多數手機零售商都是以現金的形式進行日結算，人家都是拿麻袋裝錢提貨的。這與神州數碼規范的財務運作模式相差太遠了。”而有著10年IT分銷經驗的秦湘軍也感受到了這種差異。

　　“這種差異已經足以致命了。”一位接近神州數碼的消息人士稱，對于手機分銷規則的不了解，高估自己的吃貨能力，更何況又沒能準確研判彩屏替代黑白屏的市場走勢，錯誤選擇并大量庫存了被市場很快淘汰的機型，最終讓秦湘軍敗走麥城。賽迪顧問有限公司高級副總裁馬的結論是：“神州數碼高估了自己在大眾消費品領域分銷的市場能力。”

　　更多的疑問來自于為何神州數碼會一次出現如此大的采購量的質疑。一些來自神碼內部的消息顯示，神州數碼內部決策機制缺乏監控以及管理的缺漏，也是此次手機虧損的原因。

　　按照神州數碼的說法，其分銷業務決策最關鍵的是兩個人，一是產品經理，一是銷售經理，產品經理主要是負責從廠家訂貨，銷售經理主要是根據訂貨情況來具體銷售，業務決策上二人需相互溝通。

　　“產品經理在定貨的過程中起的作用非常關鍵，”神州數碼一位高層向《商務周刊》解釋說，因為定的好的話產品就賣的好，能帶來更多的利潤，反之就會產生積壓和庫存。做一個好的產品經理不能自己拍腦袋，必須跟銷售經理很好地商量，和代理商很好地溝通。產品經理有決定權，但是事先要去了解市場行情，這里就有很大的風險，就是說，產品經理的經驗、他的判斷和調研的認真以及專業程度都非常重要。

　　一位接近神州數碼的國內分銷商高層對記者表示，作為一間分銷企業，神州數碼也屬于銷售主導型企業，“其決策機制存在著先天性的漏洞”。他比較委婉地解釋說，巨大的市場空間使中國IT市場在短短十幾年中誕生出無數家銷售額過億的公司，以及一批赫赫有名的超級Sales，隨著公司發展，這些超級Sales逐漸成為各大公司的高層管理者。在以銷售為主導的分銷企業中，這些銷售出身的管理者大部分在整個公司、至少在某些重要部門是一言九鼎的實權派人物，“于是在很多分銷公司中，Sales尤其是一些超級Sales擁有巨大的權利，什么單子都可以自行決定，顯然這對于公司的決策機制埋下了隱患”。

　　在新組建的移動通信事業本部，除了秦湘軍以及其他一些從IT分銷部門抽調出的核心骨干外，神州數碼也從外部吸納了數位手機分銷領域的高手，但緣何這些內行人沒有在市場決策中發揮作用呢？“很顯然，相對于這些‘外來人’，神州數碼自有的IT分銷人員一直處于強勢地位，掌握了市場決策的話語權。”一位離職的神州數碼員工對記者一語道破天機。

　　盡管在神州數碼有著嚴格的業務流程監控體系：自控(產品經理和銷售經理角色定位不同)、專控(財務和經營管理部)、監控(獨立的審計部)，但知情人士稱，神州數碼確實存在著內部員工與供應商內外勾結，提高采購價格牟取私利的做法。這其中最為典型的是“楊波事件”。

　　在郭為給員工的E-mail中，就含混地提到了“楊波事件”和它所表現出的內部管理問題。但對該事件的具體細節，神州數碼諱莫如深。據消息人士稱，楊波是前神州數碼華南大區銷售經理，其在職期間，與外部人勾結，低價出售神州數碼產品，導致公司虧損，數額在300萬到600萬之間。

　　記者最新了解到的情況是，神州數碼主管手機業務的副總裁、移動通訊事業本部總經理秦湘軍因為“監控不力”，將被降職使用。神州數碼手機清庫工作目前已接近尾聲，而移動通訊事業部由原來的三個部門，縮減為一個部門，移動通訊部隨之進行裁員，幅度約為50％。

　　“神州數碼怎么了？”

　　就像此次手機巨虧事件所反映的，神州數碼戰略結構上的脆弱性顯現無疑，一旦分銷業務即便出現一丁點閃失，整個集團的盈利能力即會遭受極大的損傷

　　每個人都會犯錯誤，每一個企業也都會經歷低谷，面對自己的危機時刻。突如其來的手機虧損，讓郭為迎來了自己在神州數碼的危機時刻。

　　從6月到8月兩個月的時間內，郭為與總裁室接連召開了數次重要會議，總結自1997年LTL(神州數碼IT分銷業務)成立、2001年分拆到現在虧損的一系列過程。郭為在給員工的信中表示：“總裁室認為，發生上述事情，并不是偶然的，是同我們自2001年以來的工作作風和思想作風關聯的。大家一致認為，作為集團最高管理機構的總裁室，在如何樹立主人翁責任感，在‘船長和船主’的要求上是有差距的。而作為公司個別高級干部，在處理在企業經營過程中是做官還是做事上是有問題的，沒有深入一線、把握業務，而是停在聽匯報的層次上。在用人的問題上，不能從事業出發、用能人，而是喜歡用聽話的人。在處理集團和本部門的利益關系上，更多是從部門利益出發，置公司的制度和流程于不顧。”

　　這位已經步入不惑之年的首席執行官在信里也難以控制自己的激動情緒，“危機不是虧損本身，而是在虧損數字的背后所暴露出的問題。我想大家都知道，通本(指IT分銷業務)、系統(指軟件業務)、集成(指系統集成業務)，我們的三大塊主營業務的基本面還是好的，或者說我們的主體業務并未受到傷害。但是我們感到危機的是，手機作為探索型業務，怎么會給我們造成如此巨額的損失？再加上前一段的楊波事件的發生，我們必須思考的是，神州數碼怎么了？”

　　的確，神州數碼到底怎么了？手機分銷帶來的巨額虧損盡管讓人震驚，但也許此時此刻，很多神州數碼自己的員工最感到迷茫的卻不一定在此。

　　“我感覺自己正在失去一種方向感，神州數碼也在失去一種方向感。”一位神州數碼員工私下向記者表露出自己的擔憂，“公司領導們一直都在談向軟件、IT服務轉型，但我們卻沒有看到公司從軟件和IT服務業務上得到足夠的利潤回報，相反，分銷的利潤比重依然一股獨大，但毛利率卻在不斷降低。”

　　郭為似乎正在陷入一個分銷與IT服務、理想與現實的兩難處境。從神碼發布的2002財年業績來看，截至2003年3月31日，神碼全年營業額125.1億元(港幣)，較去年增長18.91％，分銷、軟件、網絡產品所占營業額分別為86.1％、12.4％及1.5％，整體毛利率從上財年9.2％下降至8.0％，全年毛利10.01億，凈利1.71億。在剛剛過去的2003年第一財季，在手機分銷錄得巨額虧損的陰影下，分銷、系統集成和網絡產品三大業務毛利率均告下滑，導致整體毛利率由去年同期的8.37％下滑至6.8％。

　　從財務數字上看：高調轉型3年，神碼卻更加依靠分銷支撐(營業額為86.1％)，所提出的向軟件、網絡產品轉型，并不成功。郭為證實神碼軟件業務至今持續虧損，并且成為集團財務負累，在未來的兩三年之內，仍難以實現正的現金流。這無疑再度顯示出神州數碼作為一個銷售型企業的困頓。

　　在郭為的戰略規劃里，分銷與網絡和系統集成業務是神州數碼的三大塊業務支柱，其中網絡和系統集成業務是未來IT服務發展的方向，而分銷業務則是為轉型提供血液和動力的助推器。但隨著國際企業對中國市場的直接投入增多，渠道扁平化的趨勢，分銷業務利潤日薄，許多行業分析師已逐漸不看好分銷行業。神州數碼戰略結構上的脆弱性也因此顯現無疑，就像此次手機巨虧事件所反映的，一旦分銷業務出現一丁點閃失，整個集團的盈利能力即會遭受極大的損傷。

　　一方面為了擴大分銷的利潤貢獻率，郭為不得不苦思冥想涉險跨入手機分銷領域，同時在沒有IT分銷商代理國產PC、服務器產品的成功先例的情況下，毅然攜手長城電腦；而另一方面，IT服務卻始終像是光吃奶又長不大的孩子。而問題也隨之而來：在IT服務轉型遙遙無期的情況下，郭為的轉型戰略構想是否還站得住腳？

　　也許，該是對神州數碼的戰略路徑選擇做出檢視和梳理的時候了。

　　IT服務轉型之困

　　神州數碼分拆以來，分銷是惟一連續增長的業務。IT分銷業務占公司總營業額的比率已經上升到86%，這個數字委實令人尷尬

　　很長時間以來，郭為都被視為一個長于企業戰略規劃的領導者。在談到神州數碼轉型戰略的時候，郭為非常喜歡講這樣一個故事：在唐太宗年間，長安城里的一個磨坊里，有一匹馬和一頭驢子，它們是非常好的朋友。馬被唐玄奘選中去西天取經。17年后，馬凱旋而歸來看驢子，講起一路的經驗，驢子非常羨慕，吃驚地說：“太神奇了，這么遠的道路，我想都不敢想。”但馬卻說：“其實我們走過的距離是差不多的，我向西域前進的時候，你一步也沒有停止。但不同的是，我有一個遙遠但清晰的目標。而你卻被蒙住了眼睛，一直圍著一個磨盤打轉。”

　　郭為通過這個故事想說的是神州數碼戰略轉型的決心。

　　2000年秋，麥肯錫為神州數碼制定新公司未來5年戰略。麥肯錫給神州數碼提供了三條道路。一條是通過電子商務改造分銷體系，成為供應鏈管理型企業，榜樣是英邁國際和香港利豐；第二是由渠道分銷前移，成為合同制造企業，范例是Flextrix；第三就是供應鏈管理、軟件集成和網絡基礎設備三箭齊發，最后會合在IT服務的大旗下。每一種選擇都有完整的財務測算。按照麥肯錫的說法，只要做的話，神州數碼都可以在資本市場上達到若干倍的價值增長。

　　最終，郭為選擇了第三種方案。“如果我們老是做分銷，就像拉磨的驢子那樣總是原地踏步走。”郭為不斷地宣稱，從這個意義上講，“神州數碼進入軟件服務領域，不僅僅是簡單的轉型，而是從理念上去提升企業要做什么”。

　　郭為為神州數碼訂立了一個轉型階段性方案：第一階段是2001-2002財年，公司把傳統分銷、系統集成業務作為公司的一級戰略火箭，進一步拓展網絡、其他IT硬件產品及相關IT服務，同時培育軟件服務、自有品牌網絡等新興業務的核心競爭力。第二個階段是2003-2004財年，在這個階段里，二級火箭開始點火發射，公司將發展出一系列的具有自主IP的行業應用軟件、網絡產品及解決方案，那個時候神州數碼的主體形象是IT服務而不是傳統的分銷商。第三階段也就是到2005財年，公司將實現35-40億美元的銷售收入，軟件服務業務作為三級戰略火箭將成為公司的一大利潤支柱，這時的神州數碼作為全方位電子商務解決方案的提供者，將成為中國IT服務領域最有影響力的品牌。

　　但現實的市場拓展顯然與郭為的藍圖相去甚遠。賽迪顧問有限公司高級副總裁馬對《商務周刊》分析說：“神州數碼的轉型并不順利。從財務報表來看，神州數碼的軟件和IT服務所占的份額實際上并沒有上升，反而是停滯甚至是有所下降。而從市場表現上看，神州數碼無論是軟件還是IT服務，都沒有推出非常有競爭力的產品。無論是品牌影響力，還是客戶影響力，現在都還遠未達到他們在分銷領域的影響。”

　　在網絡設備方面，2001-2002財年，神州數碼的網絡產品銷售額為5.93億港元，毛利1.2億元，增長幅度已經低于其他業務。而到了2002-2003財年，收購友訊在合資公司中的股份(共耗費了430萬美元)，以及企業級網絡產品市場競爭加劇，導致神碼業績大幅下滑，網絡產品銷售額僅為1.92億港元，同比下降68%，毛利3806萬港元，同比下降69%。

　　2002年11月，神州數碼推出NC(網絡計算機)，目標直指那些希望降低成本、使用臺式計算機的行業客戶。但神州數碼一位高層承認，NC與PC之間并沒有形成足夠的價格差，市場認可程度沒有預想的那么高。而對于網絡設備和網絡解決方案業務，神州數碼主要還是OEM生產和產品分銷，營業額也只占總營業額的1%-2%，神州數碼自有產品必須面對思科、中興、華為等專業網絡設備廠商的圍堵，前景并不明朗。

　　在軟件業務方面，2002財年，神州數碼“打造IT服務航母”的資本開支達到2億多元，其中5000萬元投資上海研發中心，2億元收購金融、電信和稅務相關行業的應用軟件開發商。神碼在一年之內接連成立管理系統公司、軟件公司、易政公司，收購新龍，并成立軟件外包事業部、計算機系統事業部。2003年6月新成立的軟件集團更由郭為直接帶隊。據悉，神州數碼在軟件上的投入今年將加大到4億，目標集中在金融、電信、稅務等專業行業的應用軟件開發商以及一系列與軟件外包有關的公司。

　　在郭為看來，盡管軟件業務似乎存在著無限商機，但微觀上仍是步步艱難，“如何獲得盈利是大問題”。通過自身積累以及收購，神州數碼迅速切入各個行業系統集成和應用軟件領域，以及各個細分市場。然而隨著電信行業投資減少，神州數碼軟件業務雖已漸成規模，但還不具備較強盈利能力。即便是重兵出擊，在過去的2002-2003財年里，系統集成和應用軟件業務營業額也只有15.5億港元，同比下降13%。

　　而軟件人才的缺乏和行業人才流動性大，更使得神碼軟件舉步維艱。神碼高層透露，去年神碼軟件人才流失率達10％以上。

　　郭為必須消化更多疑難。為了給投資人一個合理的交代，他不得不在神碼向IT服務轉型做出投入的同時，保證企業盈利率有較為恒定的增長。在網絡、軟件產品依然處于投入期和成長期的時候，分銷成了為神碼貢獻盈利率的救命稻草。

　　分銷是從老聯想接受過來的衣缽，雖然郭為要求員工要過好“忘記聯想”的感情關，這塊業務依然為神州數碼做出了最主要的貢獻。在其他業務尚未能成長起來時，郭為甚至在最近與長城電腦結盟，成為長城的總代理，直接與聯想競爭。

　　神州數碼分拆以來，分銷是惟一連續增長的業務，2001-2002財年營業額達到81.5億港元，同比增長20%，2002-2003財年達到近108億港元，增長32%。IT分銷業務占公司總營業額的比率已經上升到86%，這個數字委實令人尷尬。

　　在業內人士看來，郭為也是不得已而為之。盡管神州數碼大談向IT服務轉型，但是，軟件還要扶持2-3年，目前，分銷仍然是碗里看得見、吃得到的現成飯。但是，碗里的飯也并不算好吃。去年IT產品分銷業務收入增長32.1％達107.6億港元，占整體營業額125億的86.1％；毛利率微跌0.01個百分點， 由6.96％降至6.95％。

　　神州數碼對此的解釋是，去年分銷業務市場競爭激烈，但是較高的增長速度抵消了有關影響，毛利率僅輕微下跌。盡管去年神州數碼高端分銷增長達到了50%，但是不可否認的是，擔負著為軟件和網絡輸血任務的分銷業務，今年面臨的增長壓力還是很大的。如何讓這塊傳統業務繼續增長，輸出更多血液，是分銷業務要求解的難題。

　　由此觀之，就不難理解神碼緣何冒險進入手機分銷領域，以及急于把長城PC引入分銷渠道的良苦用心了。對于郭為而言，為了進一步拓展分銷的盈利能力，做手機、PC的分銷顯然不是做不做的問題，而是必須做、不得不做。

　　在郭為看來，手機在低端消費類電子產品分銷市場中占最大部分。而中國每年手機銷售數量達幾千萬臺；在PC業務領域，雖然國際PC市場衰退得很快，但是，國內仍然有空間，PC的毛利仍有可能接近20%。顯然，面對著手機、PC這兩大消費盛宴，神州數碼當然不會輕言放棄。

　　如何平息員工內斗？

　　現在的問題是，郭為帶領著神州數碼的員工們已經踏進了IT服務的河里，在河水中央，面對著不可預測的旋渦與暗流，他如何把信心傳導給已經喪失了方向感的員工們？

　　一位神州數碼的員工對記者表示，在2001年郭總剛剛提出轉型IT服務戰略的時候，只要談及未來，神州數碼的員工們言必稱IT服務，當時的他們對于IT服務的前景充滿了美好的期待與夢想。“但現在，大家都不太熱衷于郭為所描繪的那種理想化美景了，軟件業務部門的人感覺壓力很大，而分銷業務部門的人覺得自己的收益、受重視程度與為公司貢獻的高額利潤不對等。”這位員工稱，不同部門之間的利益沖突和員工之間的猜忌攀比早已若隱若現了。現在的IT服務，就像是掛在天邊的一幅美麗圖騰，一個曼妙的海市蜃樓。

　　誰都沒有理由懷疑郭為轉型IT服務的堅定信念和決心。就像柳傳志“撒上一層土，夯實了，再撒上一層”，郭為總是竭力把全盤大局想透，明白過河的方向，再探討過河的具體方式。但現在的問題是，郭為帶領著神州數碼的員工們已經踏進了IT服務的河里，在河水中央，面對著不可預測的旋渦與暗流，他如何把信心傳導給已經喪失了方向感的員工們？

　　在員工的心目中，郭為并不缺乏權威。按照神州數碼一位高層的說法，郭為的權威更多是靠做正確的事情樹立起來的，“比如他說十句話，最后證實有九句都是對的。大家為什么都愿意跟著他？最早大家都會有疑慮的，但是為什么大家最后都服了，是因為他把大家引到一個正確的道路上來。”

　　但從神州數碼交出來的幾份財務報表來看，郭為用過去的成功樹立起來的權威正在遭受事實的質疑。員工們說，公司當前九成的利潤都來自于分銷，我們沒有從公司業績中看到IT服務的將來，也想象不到神州數碼的將來。

　　分拆已經3年的神州數碼仿佛又回到了分拆之初的原點，又回到了當初所遭遇的疑惑：“我們往哪兒走？是做一個純粹的分銷公司，還是一個別的什么？自己的品牌？自己的產品？自己的業務方向？”

　　“這個挑戰是所有人都要面對的。”一位神州數碼高層承認，公司內部可能對IT服務存在這樣那樣的疑惑，但他認為郭為在神碼內部的權威并未遭受質疑。“當時剛從聯想分拆出來的時候不是這樣的，當時大家會想：我們跟著你郭為能不能活下來？但3年后的現在，神碼闖出一個比較好的品牌，公司不管怎么說起碼像個樣子，大家都很團結，真的是像個公司了。”

　　神州數碼企業發展部總經理朱建陽則認為，爭議主要存在于神州數碼存在多種戰略方向轉型的可能性，比如，往分銷走？還是向IT服務的方向走？或者是選擇第三條道路，向自有品牌？“但任何一條路只要你堅決地走下去，也許都會成功。所以我們只能一邊走，一邊來統一思想。”朱建陽對《商務周刊》說，“紅軍長征的時候不是每個人都認為應該去延安。這個爭論是一直都會有的，這個意識的統一是要伴隨我們走一路的。”

　　消除員工對于戰略轉型的分歧和困惑，無疑是擺在郭為面前的一個難題。“要徹底消除大家的這種疑惑，只能靠制定戰略的人把事情做好，只有靠業績，而不是只靠許諾。也就是說做IT服務是應該這么做，不是那么遙遠的東西。而思想工作只能是暫時的。”朱建陽認為，郭為對于軟件行業的不斷投入，以及對具體軟件業務的親管已經顯示了他矢志轉型的決心，“大家對困難的思想準備都還是太小了。任何一個企業的轉型都要經過一個痛苦的過程，都不是兩三年能完成的。”

　　事實上，員工對于戰略方向的關注很多是出于自身利益的考慮。一個很現實的問題是，做分銷業務的員工與做IT服務的營業額和利潤貢獻率反差都很大，但很多時候二者的獎金額度相差不多，有時候甚至分銷人員拿到的獎金反而不如軟件人員多。一些分銷人員感覺這就像是大鍋飯，不公平。

　　對這一疑問，朱建陽的回答是：員工的長期利益和公司的長期發展必須結合起來。他指出，神州數碼的大部分公司骨干都有期權，“如果不把公司的股價帶上一個新的臺階，你的期權是沒有辦法換成錢的——這就像是打仗，為了保障整個戰役的成功，一定要有人做阻擊的，一般死人最多的是做阻擊的，但是只有他站住了，這個仗才會打贏。”

　　“做企業也需要理想。不能以個體、小團體的得失為利益所在，”朱建陽試圖用共同理想和企業文化來化解問題，“因為你的未來就是整個公司的未來。”

　　談及文化，新的問題又被提了出來：神州數碼是否有一種讓員工一以貫之的企業文化向心力？

　　“神碼原有的分銷領域與新進入的軟件、IT服務領域，在管理、商業模式、研發、技術、企業文化等各方面差距太大了，”馬認為，如何在短期內能夠把原有的分銷這套好的東西繼承下來，同時又能建立適合軟件、IT服務發展的一種企業文化，“我覺得這是他們目前面臨的一個最主要的障礙”。

　　現在，要問神州數碼的企業文化是什么，可能很多神州數碼的人也說不清楚。神州數碼正在從一個硬件為主的分銷集成商，向一個提供軟件系統和應用的IT服務商轉型。分銷代理商更注重商業利益，而系統集成的工程師和軟件技術人員強調的是技術。兩種業務之間基本沒有關聯度，這為神州數碼建立一個相對完整的企業文化帶來難度。

　　如果企業文化在神州數碼里被賦予了那么重的職責，那么，郭為面對的又一個問題是，他必須把企業內部因為業務差異所帶來的企業文化的差異性統一起來。

　　欄目：封面故事