萬(wàn)科的10年加法和10年減法

    1984年，王石在深圳注冊(cè)成立現(xiàn)代科教儀器展銷(xiāo)中心，經(jīng)營(yíng)辦公設(shè)備、視頻器材的進(jìn)口銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)幾年努力，這家公司一度占領(lǐng)全國(guó)專(zhuān)業(yè)用攝錄像設(shè)備市場(chǎng)的80%，在進(jìn)口機(jī)電設(shè)備領(lǐng)域，銷(xiāo)售額占到計(jì)劃外市場(chǎng)的60%。1988年，萬(wàn)科成為中國(guó)第一批上市企業(yè)，進(jìn)入房地產(chǎn)、工業(yè)加工領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)多元化擴(kuò)張，十年做加法，至1993年底，萬(wàn) 科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機(jī)加工、電氣工程及其他等13大類(lèi)，戰(zhàn)線一度廣布38個(gè)城市，參股30多家企業(yè)，投資額超過(guò)1.3億元。

    但是1992年，王石把多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)期所有虧的錢(qián)和賺的錢(qián)相加后，非常吃驚地發(fā)現(xiàn)，結(jié)果竟然是赤字！痛苦反思之后，萬(wàn)科高層在上海開(kāi)會(huì)，確立了以房地產(chǎn)為主業(yè)，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展思路。基于這個(gè)"歸核化"的新戰(zhàn)略，萬(wàn)科開(kāi)始對(duì)其在全國(guó)30多家企業(yè)持有的股份進(jìn)行分期轉(zhuǎn)讓。其中萬(wàn)佳百貨的轉(zhuǎn)讓曾激起很大爭(zhēng)議，因?yàn)榇藭r(shí)的萬(wàn)佳利潤(rùn)回報(bào)穩(wěn)定增長(zhǎng)，2001年，深圳萬(wàn)佳營(yíng)業(yè)額超過(guò)沃爾瑪與家樂(lè)福，居廣東省第一位。但王石毅然決定放棄萬(wàn)佳，理由有三：其一，以萬(wàn)科本身的有限資源，萬(wàn)科只能在搞房地產(chǎn)和零售中選其一；第二，兩個(gè)行業(yè)比，萬(wàn)科在房地產(chǎn)市場(chǎng)排第一，萬(wàn)佳在零售業(yè)排14位，當(dāng)然選房產(chǎn)；第三，萬(wàn)科95%的人力資源、90%的資產(chǎn)是在房地產(chǎn)方面。1993年~2003年，萬(wàn)科做了十年減法，由多元化歸核到專(zhuān)一的房地產(chǎn)上，卻造就了一個(gè)全新且更強(qiáng)大的萬(wàn)科。以2003年的銷(xiāo)售計(jì)算，萬(wàn)科的品牌大約值14億元左右。“歸核”乃大勢(shì)所趨

    萬(wàn)科的這個(gè)案例是長(zhǎng)江商學(xué)院曾鳴教授經(jīng)常提及，并在他的著作《略勝一籌》一書(shū)中引用并加以詳細(xì)分析的內(nèi)容。這位同時(shí)受聘歐洲工商管理學(xué)院、目前唯一在世界頂級(jí)商學(xué)院講授戰(zhàn)略學(xué)的中國(guó)學(xué)者通過(guò)大量的理論分析和實(shí)證研究，提出了“大舍才能大得”的理念。他強(qiáng)調(diào)，抓住歷史時(shí)機(jī)從多元化擴(kuò)張到專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，是決定中國(guó)企業(yè)未來(lái)至關(guān)重要的一步。只有迅速果斷地放棄很多看似誘人的機(jī)會(huì)，砍掉許多還在盈利的業(yè)務(wù)，企業(yè)才能大刀闊斧地前進(jìn)，取得真正的可持續(xù)發(fā)展。

    曾鳴說(shuō)，1993年前的萬(wàn)科為什么“做什么賺什么”？原因是當(dāng)時(shí)是缺乏競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，企業(yè)家憑自己的膽識(shí)、能力、資源、關(guān)系，利用政策和市場(chǎng)的大變化帶來(lái)的眾多機(jī)會(huì)，可以迅速在多個(gè)領(lǐng)域取得成功，從而成為一個(gè)多元化的企業(yè)集團(tuán)。多元化經(jīng)營(yíng)有其歷史合理性。但是，隨著中國(guó)向全面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段轉(zhuǎn)變，以往多元化發(fā)展的許多條件正在迅速消失。例如與政府關(guān)系的重要性在降低；資本市場(chǎng)的變革已使多元化企業(yè)很難以低成本獲得資金支持；消費(fèi)者對(duì)品牌要求高了，很多多元化企業(yè)雖然品牌知名度很大，但內(nèi)涵、美譽(yù)度和忠誠(chéng)度差強(qiáng)人意，受到專(zhuān)業(yè)品牌的挑戰(zhàn)。所以，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，越需要資源聚焦，專(zhuān)業(yè)化的程度也越高。1970年以來(lái)，隨著全球化和市場(chǎng)化程度的提高，發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)集團(tuán)紛紛將非核心業(yè)務(wù)出售或剝離，“歸核”為專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域?yàn)橹鞯钠髽I(yè)。資源專(zhuān)屬性和匹配度的不斷提高，是市場(chǎng)逐漸成熟后提出的要求，隨著中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，中國(guó)企業(yè)也會(huì)逐漸提高專(zhuān)業(yè)化的程度，走向“歸核”的道路。

    “多元化投資，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)”行得通嗎？

    實(shí)際上，相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)意識(shí)到多元化所帶來(lái)的問(wèn)題，但當(dāng)前中國(guó)市場(chǎng)仍然處于快速發(fā)展的階段，原有的業(yè)務(wù)還在盈利，新的暴利機(jī)會(huì)又頻頻出現(xiàn)，使企業(yè)家難以抗拒。于是，為了在眼前利益和未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，不少中國(guó)企業(yè)提出了“多元化投資，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)”的概念，并強(qiáng)調(diào)：“多元化不在于該不該，而在于能不能。如果企業(yè)有很好的執(zhí)行能力，多元化程度再高也沒(méi)有問(wèn)題。”

    對(duì)于這個(gè)說(shuō)法，曾鳴認(rèn)為觀點(diǎn)本身沒(méi)有錯(cuò)，但問(wèn)題在于，多元化對(duì)企業(yè)能力的要求可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象。“多元化投資，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)”的難點(diǎn)在于，企業(yè)集團(tuán)有沒(méi)有合適的組織構(gòu)架和運(yùn)營(yíng)能力來(lái)處理好總部與各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系。一旦業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和集團(tuán)投資總部對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的判斷上發(fā)生意見(jiàn)沖突，應(yīng)該如何解決？集團(tuán)總部往往并不真正了解業(yè)務(wù)的基本層面，可是如果總部不參與決策，又如何對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)行監(jiān)控和幫助？總部是否要直接參與業(yè)務(wù)部門(mén)的運(yùn)營(yíng)管理？什么時(shí)候用戰(zhàn)略調(diào)控，什么時(shí)候財(cái)務(wù)控制？權(quán)利如何分配？規(guī)劃、投資、預(yù)算、人員任免及薪酬考評(píng)由誰(shuí)控制？如何通過(guò)體制和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行保障？如何保證有效的監(jiān)控，又不打擊業(yè)務(wù)部門(mén)的積極性？這些問(wèn)題都極大地增加了“多元化投資，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)”的企業(yè)集團(tuán)管理的難度。被廣泛崇拜的GE涉獵行業(yè)雖廣，但這些行業(yè)都具有相當(dāng)大的可預(yù)測(cè)性，GE能夠?qū)��?yōu)秀的基礎(chǔ)管理有效地運(yùn)用到不同的領(lǐng)域，中國(guó)企業(yè)無(wú)論是基礎(chǔ)管理層面還是集團(tuán)管理能力都遠(yuǎn)不如CE，卻盲目冒進(jìn)大跨度的行業(yè)，失敗概率自然就大大增加了。