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11月6日-8日，第13屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會在北京國誼賓館召開。以下為會議實(shí)錄：
主持人：大家可以感覺到郭世勛先生給我們講了這么多案例，你要想做到隨需應(yīng)變，首先要整合你的流程，這點(diǎn)我想大家一定會受到啟發(fā)，非常感謝郭世勛先生給我們演講，下面我們一個演講的內(nèi)容是一個著名的企業(yè)海爾，大家都知道海爾提出了一個市場鏈的概念，就是讓我們每個崗位說所有的人都面向市場，其實(shí)這個觀念，可能大家有的人以為是全員
營銷，其實(shí)根本沒有關(guān)系。這個概念也不是讓大家覺得特別的新鮮，因?yàn)橐郧耙灿腥颂徇^，但是能夠把市場鏈作為一種制度，能夠在企業(yè)中運(yùn)作起來，像海爾這么大的企業(yè)，應(yīng)該說是相當(dāng)相當(dāng)不易的。今天我們就特意請到了海爾集團(tuán)的黨委書記王安喜先生，下面我們以熱烈的掌聲請王安喜先生給我們演講。
王安喜：感謝大會給我提供這個機(jī)會，說創(chuàng)新的實(shí)踐。下面簡單介紹一下目前海爾的情況，咱們整個集團(tuán)是1984年創(chuàng)立的，當(dāng)時創(chuàng)業(yè)的時候，可以是虧空147萬，員工不到八百人這么一個集體小廠，到去年我們整個集團(tuán)全球的營業(yè)額到806億美元，這是我們整個的集團(tuán)，這些年保持年均增長70%的速度，這是我們增長的情況。我們現(xiàn)在是96大門類，我們整個集團(tuán)在海外這塊出口160個國家和地區(qū)，在海外建廠26個，今年到年底可以到30個。這是我們的品牌，1月31號世界品牌實(shí)驗(yàn)室，海爾是排在第95位。歐洲透視公司，統(tǒng)計(jì)公布，按照白色家電企業(yè)銷售額統(tǒng)計(jì)，海爾在世界排名第四。這是我們的整個發(fā)展情況。我們這個集團(tuán)這些年好多原因，我們從中央省市，各級領(lǐng)導(dǎo)對海爾提供了一個非常好的環(huán)境，特別是廣大用戶對海爾產(chǎn)品的厚愛，從我們內(nèi)部來講，我們就是能夠不斷的創(chuàng)新，這個創(chuàng)新一個重要的體現(xiàn)，就是集團(tuán)做出一個正確決策之后，還能考慮到第二步的正確決策，第三步正確決策。
比如我們在名牌戰(zhàn)略決策方面，當(dāng)時我們上冰箱，一般的企業(yè)就上產(chǎn)量，為什么呢？我們海爾一直堅(jiān)持抓質(zhì)量，在抓質(zhì)量的時候，我們下一步搞專業(yè)化戰(zhàn)略的時候，上規(guī)模，抓服務(wù)。在開始抓服務(wù)的時候，就是上升到質(zhì)量。到98國際化戰(zhàn)略階段，一般就是貼牌，海爾堅(jiān)持創(chuàng)造自己的自主品牌，這是海爾發(fā)展的整個過程。
剛才我講的是整個市場的創(chuàng)新，市場創(chuàng)新從98年以來，我們做這個工作，在這個之前怎么創(chuàng)新的？把前面的過程簡單給大家匯報(bào)一下。在名牌戰(zhàn)略階段，我們是先引進(jìn)創(chuàng)造技術(shù)的精神，后引進(jìn)技術(shù)。我們這個理念，第一臺引進(jìn)，第二臺國產(chǎn)，第三臺出口，第四臺境外生產(chǎn)，但是一般的企業(yè)那個時候引進(jìn)，引進(jìn)，再引進(jìn)，我們通過這個，我們在冰箱上面是做到了第一塊金牌。這是名牌戰(zhàn)略階段，84年到91年。
91年到98年我們是多元化戰(zhàn)略階段，多元化戰(zhàn)略階段，我們就要上規(guī)模，上規(guī)模的時候，我們兼并了18個企業(yè)，兼并的這些企業(yè)長期虧損，有的是面臨破產(chǎn)，這些企業(yè)怎么被我們兼并的，我們是文化先行，讓他們接受我們的海爾理念，那個時候可能他們是降價，但我們是文化先行建立了企業(yè)，這里面有一個黃山電子公司，我們在兼并它的時候，他們之前是做電視，當(dāng)時要面臨破產(chǎn)，國家重新投資以后沒有起來，起來了又破產(chǎn)了，這個時候讓誰兼并誰都不愿意兼并，后來找到海爾，我們一考察，當(dāng)時這個企業(yè)的技術(shù)規(guī)模還是不行，特別是那個老總在他下臺之前，他用所有的資金買了一個日本最先進(jìn)的電視生產(chǎn)線，所以我們就把這個企業(yè)兼并了，兼并了不長時間，有半年的時間，這個原來一年多發(fā)不了工資，到半年的時候，還是不行，這個時候出現(xiàn)了一些事，有些員工到市政府去鬧事，說海爾兼并了我們還是不行。合肥市政府找到我們，說你們這個辦法很不錯，但是要讓員工有一個接受的過程，我說如果接受不了我們的管理，現(xiàn)在我們的企業(yè)不好了，然后再還給你。當(dāng)時有一個說法，一個海爾的精神不能走，還有一個孫部長不能走，那個時候?qū)O部長是派到那兒當(dāng)事業(yè)部長。合肥的一個廠看了用海爾的管理能夠逐漸接受，但是領(lǐng)導(dǎo)接受不了，有的時候達(dá)不到要求，就發(fā)不了工資，所以這些人就去鬧事。這些事講清楚以后，員工接受我們的理念，這個企業(yè)我去過幾次，那個地方買我們產(chǎn)品的，那個時候他們是排隊(duì)買冰箱，現(xiàn)在是排隊(duì)買彩電，這是多元化一開始上規(guī)模了。
上規(guī)模之后，我們的企業(yè)下一步還要怎么辦呢？我們做服務(wù)，這是我們的考慮，你這個企業(yè)發(fā)展的規(guī)模不斷的擴(kuò)大，買你的產(chǎn)品用戶越來越多，我們這個產(chǎn)品現(xiàn)在不是給用戶，不是給產(chǎn)品找用戶，而是給用戶找產(chǎn)品，我們的用戶永遠(yuǎn)是對的，讓用戶滿意，企業(yè)為用戶提供的不是產(chǎn)品，而是解決方案。這是舉的兩個例子，洗衣機(jī)。原來我們兼并一個紅星電器，它是生產(chǎn)洗衣機(jī)，到夏天的時候，一般過去他們到夏天，營銷人員都回家了，為什么呢？夏天洗一個襯衣用不了洗衣機(jī)，所以就回家了。那個時候我們研究一個情況，我們做了小神童洗衣機(jī)，就賣得很好，一雙襪子也可以洗，只有單一的思想就沒有單一的市場，這是我們一個普通的冷柜，過去一般的冷柜很深，啟動不方便，給用戶帶來一些方便。我們現(xiàn)在研究的底下做了一個抽屜，不用彎腰了，這是由我們海爾的美國營銷總裁提出來的，現(xiàn)在不光在美國銷售得很好，在歐洲銷售得很好，在國內(nèi)市場也銷售得很好，這是我們多元化的戰(zhàn)略。
這又舉了一個例子，這是出口到巴基斯坦的冰箱，我們的技術(shù)服務(wù)都不錯，但是用戶不喜歡，為什么？我們的這個技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和當(dāng)?shù)赜脩舻臉?biāo)準(zhǔn)不一樣，一個巴基斯坦可能一家二三十口人，這個冰箱一天開幾十次，要求就達(dá)不到，然后我們根據(jù)這個要求我們就設(shè)計(jì)這個冰箱，然后在巴基斯坦賣得很好，這是美國產(chǎn)品的服務(wù)。當(dāng)時美國公司提出一般是一分鐘以內(nèi)接電話，我們是五秒鐘內(nèi)接電話，所以這個產(chǎn)品在美國銷售得越來越好。98年以來，我們是國際化戰(zhàn)略階段，國際化戰(zhàn)略階段，我們的創(chuàng)新是先走出去，再走進(jìn)去，再走上去，我們這個理念是出口創(chuàng)牌不是出口創(chuàng)匯，我們走出去是先難后易，我們先是在歐美國家，東南亞等等一些國家。這個就像出國留學(xué)一樣，在這個基礎(chǔ)上再走進(jìn)去，是三位一體本土化，比如設(shè)計(jì)、營銷、制造。現(xiàn)在我們在美國，在歐洲都打造了三位一體本土化，這就跟出國留學(xué)拿到綠卡一樣的。我們海爾全球擁有22個工廠，其中9個是OEM廠，今年要達(dá)到30個。在這個基礎(chǔ)上還要走上去，走上去就要融入主流的社會，我們提出了三個，融資、融智，融文，融資用當(dāng)?shù)氐馁Y金上市。融智用當(dāng)?shù)氐娜藛T。融文化，就是海爾的文化和當(dāng)?shù)氐奈幕Y(jié)合在一起。
我們感覺到經(jīng)濟(jì)全球化就是流通全球化，在這方面我們現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了全球十大連鎖店。比如舉一個例子，在美國我們創(chuàng)造了一個紀(jì)錄，這個空調(diào)7個小時賣了七千臺，在國內(nèi)講有的不相信，這是他們當(dāng)?shù)氐拿襟w做的報(bào)道，靠什么一個小時賣一千臺，這個不是在大商場里面，是在廣場，廣場對面是他們的辦公樓，他們那些辦公樓的工作人員辦公的時候可以下來轉(zhuǎn)。我們在廣場上賣空調(diào)，這是窗式空調(diào)，你買空調(diào)，我們算一個小車給你推上去，這是在原來的基礎(chǔ)上做了這一點(diǎn)，就賣得很好，這是經(jīng)濟(jì)全球化就是流通全球化，這是國際化戰(zhàn)略的一方面。
以上我介紹的這些，我們是從名牌戰(zhàn)略階段到多元化戰(zhàn)略階段，到國際化的戰(zhàn)略階段，我們做了什么呢？實(shí)際上我們做了品牌，我們要求所有的員工你做的工作不僅僅是手頭這項(xiàng)工作，你做的首先是海爾。我記得有一次在上海參加一個論壇，當(dāng)時艾豐同志說了，說名牌戰(zhàn)略，一提到冰箱，海爾的冰箱比較好，然后一說到家電，就感覺到海爾的家電質(zhì)量服務(wù)，用戶都比較滿意。國際化戰(zhàn)略階段，我們實(shí)際上做了社會化的品牌，不僅在國內(nèi)能夠成功，在海外也能夠不斷的成功，海爾品牌做到現(xiàn)在，知名度越來越高。我們內(nèi)部教育員工要看中我們這個品牌在用戶當(dāng)中的認(rèn)知度，用戶都說你好，你這個品牌才能夠成立，大家看到海爾的品牌影響，我們感覺到這個品牌就像一個冰山露出一個腳一樣的，這個冰山的基礎(chǔ)是什么，是一個高素質(zhì)的員工。就到下面的流程再造，高素質(zhì)的員工怎么來的呢，我們通過流程再造的實(shí)踐來經(jīng)營員工，經(jīng)營人才。
我們的流程再造從98年9月8號開始，到去年9月8號已經(jīng)五年，到現(xiàn)在已經(jīng)又一年多的時間了。前五年我們流程再造做的是什么呢，是組織、結(jié)構(gòu)的再造，通過前五年組織的再造帶來什么變化，三個方面的變化。一個是流程的變化，這個流程是金字塔式的縱向的流程，到現(xiàn)在扁平化的橫向流程，就大家都面對市場，這是一個變化。那么在這個地方還有一個變化，我們這個變化是激勵體制的變化，這個激勵機(jī)制，過去你在這個崗位人員拿多少工資，現(xiàn)在我們是按市場業(yè)績來拿工資。過去是領(lǐng)導(dǎo)給你發(fā)工資，現(xiàn)在是你個人掙工資，這是激勵制度的變化。再一個人際關(guān)系的變化，過去是市場關(guān)系，現(xiàn)在市場關(guān)系還有一個內(nèi)部協(xié)作，我們外部面對的市場，內(nèi)部也是面對市場，內(nèi)部的質(zhì)量也要考慮到用戶的滿意，設(shè)計(jì)也要考慮的用戶的需求，互相之間內(nèi)外部都是市場的關(guān)系，是共同面對市場，這是流程再造帶來的三個方面的變化。
通過這個變化調(diào)動了每個員工的積極性，這是我們?nèi)ツ陠T工提合理化建議3.66萬條，采納2.3萬條，員工907項(xiàng)小改小革，創(chuàng)新成果被以員工本人名字命名，創(chuàng)經(jīng)濟(jì)效益4600多萬元。
我們的流程再造在實(shí)踐當(dāng)中怎么樣來經(jīng)營人才，一個是把整個集團(tuán)的目標(biāo)分解到每個員工，讓每一個員工都有危機(jī)感。集團(tuán)的目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，每一個人的目標(biāo)也是要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，完成不好，達(dá)不到，你可能拿的工資很小，你可能在海爾就沒有立足之地，大的來講就是對海爾有影響，這是危機(jī)感。員工做好以后，我們要及時的激勵，讓每個員工都有成就感，我們過去每個月一個考評會，從今年一月份開始我們改成一號會，并不是簡單的數(shù)字的變化，對我們過去的業(yè)績，要求大家都不要光看過去的業(yè)績，要注重以后，每天從一開始，從零開始，我們的一號會考評，最好的掛紅牌，差的掛紅牌，領(lǐng)到紅牌還要到主席臺上講為什么得到紅牌，為什么得到黃牌。這是我們及時的激勵，讓每個員工都有成就感。員工做好了，上午好幾個領(lǐng)導(dǎo)都提到了，以人為本，我們海爾對員工有三心原則，熱心，誠心誠意，員工對企業(yè)一心一意。通過多種途徑了解員工在想什么，這就是在流程再造當(dāng)中經(jīng)營人才。上面有這些同志，這些同志把目標(biāo)收集起來，考評的時候，工資也是按照他的業(yè)績發(fā)工資，這就是我們經(jīng)營人才。過去我們的企業(yè)發(fā)展，名牌做到現(xiàn)在，靠的是提高每個員工的素質(zhì)。
那么提高每一個員工的素質(zhì)怎么樣來提高每一個員工的素質(zhì)？這里面做兩方面，企業(yè)給員工搭建一個平臺，搭建了一個平臺，我們要認(rèn)識人才，你有多大的才干，企業(yè)就讓你發(fā)揮。我們哪一個部門缺了人，有資格的大家都可以競聘上崗，考評分最高，這些同志對自己的業(yè)績要回顧，要說下一步的目標(biāo)，大家還可以提問題，最后打分，到了一定時間以后，我們再重新進(jìn)行競聘上崗，這就是給大家搭建一個平臺，這是讓每個員工成才，我們是搭建這個平臺，剛才說流程再造。還有重要的人才素質(zhì)提高，我們有一個中國的做法，就是把兩創(chuàng)精神像針劑一樣植到每個人的身上，兩創(chuàng)是創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，每天都有新的提高。上午講到學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，海爾我們做文化也是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，我們97年7月30號提出來的，當(dāng)時有兩個新華社記者到海爾去采訪問張瑞敏老總，他張總你是靠什么激發(fā)員工創(chuàng)新的活力，張總說現(xiàn)在在美國有一個暢銷書，說的就是要繼承中國的優(yōu)秀文化傳統(tǒng)，我們中國的優(yōu)秀文化傳統(tǒng)在世界上是最優(yōu)秀的，01年8月17號，墨西哥一個永久雜志，這個周刊刊登什么信息，他說不久前召開一個研討會，這個會上有79名諾貝爾獎獲得者的一個共識，就是要加強(qiáng)管理，這說明中國民族的優(yōu)化傳統(tǒng)在世界的影響越來越大。我們海爾繼承這一塊，不但結(jié)合自己的工作實(shí)際，在會議上和在海爾內(nèi)部報(bào)紙上刊登一些精華，要讓大家來學(xué)習(xí)，平時我印象比較深刻的，你能夠超過每一個不能超越的目標(biāo)，每一個人都是不平凡的人，你要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，就要去努力。你要志廣大，成為第一，這都要每個員工做到每天的每一項(xiàng)工作的每一個細(xì)節(jié)，把這個細(xì)節(jié)都要做到位，要做到位肯定有困難，對這個困難怎么辦呢？你知道這個東西不困難，但是要做到很困難，你只有用心去做，一切困難都會克服。今年以來應(yīng)當(dāng)說形勢比較好，國內(nèi)這塊同比增長50%，海外同比增長超過了百分之百。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏同志跟下面一個人談話的時候說了一首詩，這個詩是南洋的時候一位詩人寫的，說明要求我們下面的同志，把困難估計(jì)得更充分，我們作為炎黃子孫，應(yīng)當(dāng)為我們幾千年的文化感到自豪，光自豪不行，還要實(shí)踐。還有借鑒，就是借鑒外來文化的優(yōu)秀成果，我們感覺到世界上的文化沒有國界，大家都可以學(xué)習(xí)。流程再造我們是依靠國外的一個教授提出來的價值利益最大化，我們改了一下變成追求用戶滿意度最大化，我們把這個當(dāng)成最大目標(biāo)，他如果滿意了，買你的產(chǎn)品就越來越多。我作為專職黨委書記，主要抓黨建思想政治這一塊。比如三講、三德、還有三觀，海爾都要講，都要進(jìn)行教育，但是我們教育的要從海爾實(shí)際出發(fā)，比如三講，本來是機(jī)關(guān)搞三講，后來是國有企業(yè)搞三講，海爾是集體企業(yè)不屬于國有企業(yè)的范圍。我們講群眾觀念，海爾理念。我們是從實(shí)際出發(fā)，認(rèn)為效果比較好。但是從實(shí)際出發(fā)能不能發(fā)揮作用，效果好不好，關(guān)鍵是讓每一個員工去參與，怎么讓員工參與文化的建設(shè)。
我們這幾年有一個做法，讓所有的員工不斷結(jié)合工作的實(shí)際，來畫畫，畫的時候想一句話，這個對你原有理念是一種提升。實(shí)際上企業(yè)發(fā)展對你個人有好處，我們每年都編一本書，文化中心編一本書發(fā)給員工，員工一看覺得很興奮，就積極實(shí)現(xiàn)這個理念。這個理念被別的員工認(rèn)同以后，大家都認(rèn)同了就變成企業(yè)的價值觀，這是畫畫的做法。當(dāng)然我們讓員工參與企業(yè)的文化的建設(shè)也有不同的辦法，這個要堅(jiān)持下去。我們還有其它的辦法，就是對春聯(lián)，在對春聯(lián)之前，文化中心根據(jù)04年的目標(biāo)，我們提出了一個外亡內(nèi)生，說到外亡內(nèi)生，今年溫總理到海爾視察的時候，我們給他匯報(bào)，他說內(nèi)生外亡，我們就是倒過來的，上聯(lián)叫做大資源爭得市場，爭用戶，做大世界名牌。各個單位對下聯(lián)的時候，不是讓每個人想，而是讓每個員工寫出本單位的下聯(lián)。幾千個員工寫了幾千個，然后就變成本單位的下聯(lián)。春節(jié)之前我們把下聯(lián)登在網(wǎng)上，讓員工在網(wǎng)上投票，根據(jù)票數(shù)多少得獎。當(dāng)時海爾手機(jī)跟通信本部，洗衣機(jī)是差不多，就是一等獎。大年初一的時候，到215會議室，中高級人員都參加了。把上聯(lián)掛上，平常講的下聯(lián)也掛上，覺得很不錯。手機(jī)的下聯(lián)叫做高增長利潤是增長，高增值給用戶創(chuàng)造價值，海爾的手機(jī)在用戶心目當(dāng)中建立了美譽(yù)度，我覺得要先勝自己，先勝自己有幾個突破，突破自我，突破思維定式。我們感覺到這樣對春聯(lián)，不僅是對春聯(lián)，更是要對出一種思路，一種方向，也對出了整個集團(tuán)，你追我趕，爭先恐後這種良好的氛圍。
年初開動員大會，我們商量開動員大會的時候，上海的部長他去在整個集團(tuán)國內(nèi)銷售是第一，他說寧爭第一，活一天，不爭最后，活一千天。然后給他發(fā)獎的時候，我們記者采訪的時候，說一年初表一個態(tài)，你現(xiàn)在是怎么想的，他說我不能當(dāng)上第一活第一天，他說我既要做第一，還要活一千天，靠的是什么，靠的是用戶喜歡我這個產(chǎn)品。他當(dāng)時很激動，我愛用戶一萬年，我這個企業(yè)才能既要爭到第一，還能夠活到一千天，我們的企業(yè)才能基業(yè)常青。我們覺得這樣做問題可以把兩創(chuàng)精神像基因一樣植入到每個人的心里面，每個人員工的創(chuàng)新能力提高了，就變成企業(yè)的核心競爭力。
今天有很多領(lǐng)導(dǎo)講核競爭力，我覺得海爾每個員工的創(chuàng)新能力提高了，他有很好的素質(zhì)，我們產(chǎn)品的質(zhì)量不斷提升，我們的用戶越來越多，這就帶來了企業(yè)核心競爭力，這個核心競爭力，就是能夠持續(xù)獲取用戶和客戶資源的超常目的，這就是我們的核心競爭力。目前整體形勢不錯，但還有一些問題，我們海爾在國內(nèi)一萬八千多個營銷網(wǎng)站，五千多個售后服務(wù)網(wǎng)址等等，這些都有反饋信息，這些信息有批評有表揚(yáng)的，批評我們有這樣那樣的問題，對這些問題怎么辦？我們有一個問題管理，我們對問題管理，不能發(fā)現(xiàn)問題是最大的問題，不能發(fā)現(xiàn)問題就沒有資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，為了讓大家重視這一點(diǎn)，就登了一個名要，馬蹄子壞了，馬跑的時候，就摔倒了，馬摔倒了以后，騎馬的將軍掉下來了，騎馬的將軍掉下來了，打仗就沒有指揮員，沒有指揮員就會導(dǎo)致一個戰(zhàn)爭的失敗，一個戰(zhàn)爭的失敗導(dǎo)致這個帝國的滅亡。這個就是講一個馬蹄子壞了，就會導(dǎo)致失敗。海爾一個小的失誤，你如果不重視它的話，很可能失敗。要制定一個措施，讓已經(jīng)解決的問題，不能夠再重復(fù)出現(xiàn)。我們今年全球的營業(yè)額可以達(dá)到一千億元，下一個目標(biāo)要在世界白色家電排在第一，在目標(biāo)上徹底第一主義，在市場標(biāo)桿主義，為了實(shí)現(xiàn)我們第一的目標(biāo)，我們下一步的思路，張首席提出了三個三，一個三，天天要回答三個問題，這三個問題，一個是我們的目標(biāo)是什么，我們要成為世界白色家電之一，創(chuàng)出中國人的世界名牌，我們最大的競爭對手是誰？就是我們自己，我們經(jīng)營的對象是什么，經(jīng)營我們的員工和用戶。
企業(yè)要具備這三個能力，還要不斷提升這三個能力。這三個能力，一個是成長的能力，第二個盈利能力，第三個運(yùn)作零營運(yùn)資本的能力。這個能力就是我們?nèi)绾翁岣哌\(yùn)作資本能力，我們年初流動資金零貸款還有16個億，到五月底沒有了，流動資金零負(fù)債，靠什么呢？賣出去這些產(chǎn)品，我們這些產(chǎn)品生產(chǎn)的時候，已經(jīng)在賣出去了。這樣就沒有庫存了，沒有應(yīng)收帳款，這樣海爾就有流動資金了。還有企業(yè)要化解三個能力，一個是正確決策之后再決策，剛才我講到我們每一個階段，靠這一步就要靠另外一步，再一個把復(fù)雜問題簡化，這個簡化不是簡單化。第四個領(lǐng)導(dǎo)者，最難戰(zhàn)勝的人就是自己，領(lǐng)導(dǎo)者首先要超越自我，戰(zhàn)勝自我。海爾過去發(fā)展靠各位領(lǐng)導(dǎo)的支持，還有廣大用戶對海爾的厚愛，今后我們要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)也離不開各位領(lǐng)導(dǎo)對海爾的支持，對海爾產(chǎn)品的厚愛，借這個機(jī)會對在座的各位，對過去海爾工作的支持，對于海爾產(chǎn)品的厚愛表示感謝，也歡迎大家到海爾去參觀指導(dǎo)工作，謝謝。
主持人：我聽張瑞敏說是市場的速度，我強(qiáng)過大家，他說企業(yè)的核心競爭力既不是人，也不是技術(shù)，更不是企業(yè)文化，對企業(yè)來講，真正的核心競爭力來自于你的市場反應(yīng)速度。今天王主席給我們談到了，海爾的一個重大的變化，就是它能真正做到隨需應(yīng)變，那么怎么做到隨需應(yīng)變呢？最關(guān)鍵就是像剛才王主席跟我們談到的要整合流程，整合流程，我們到現(xiàn)場去采訪海爾的時候，我們發(fā)現(xiàn)海爾生產(chǎn)線的工人，他每天的收入，你到計(jì)算機(jī)上一查就查到，這個收入可不是通常我們想象中我生產(chǎn)一個部件我應(yīng)該拿到十元錢，而是查到你生產(chǎn)這個產(chǎn)品，你有沒有負(fù)債，有沒有資產(chǎn)，在這個表上反映非常清楚，它能夠把這個做成每個人的資產(chǎn)負(fù)債表，換算成你這個工人這天的工資，在計(jì)算機(jī)上隨時能夠查到，這樣才能真正讓我們市場鏈的理念落實(shí)到每個崗位身上，所以才能夠做成張瑞敏提出的我在市場反映速度上一定會超過別人。在這里我們再次感謝王安喜先生給我們做的演講。
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