成思危：面對全球競爭中國企業的崛起思維

　　11月6日-8日，第13屆中外管理官產學懇談會在北京國誼賓館召開。以下為會議實錄：

　　主持人：非常感謝蕭灼基教授，現場親愛的朋友們，今天我們第13屆中外管理官產學懇談會的開幕式到這兒就全部結束了，剛才我們諸多的嘉賓都為我們做了精采的致辭，建議大家再次用掌聲向他們表示感謝。謝謝。稍后我們會進入今天的主題演講的時段，開幕式結束，我們要掌聲有請我們在主席臺上就坐的各位領導和嘉賓離席，退場，謝謝各位。

　　主持人：我給大家介紹一下今天主題演講的內容，首先我們會場當中第一個做主題演講的將是著名管理學家，全國人大副委員長成思危先生，他所做的演講的內容是面對全球競爭，中國企業的崛起思維。第二位為我們做主題演講的是國際著名管理學家，管理學大師，全球華人競爭力基金會董事長石滋宜先生。他要為我們所做的演講的題目叫做透過情境式組織學習，激發團隊智慧。第三位為我們做演講的是來自國家統計局國民經濟核算司司長，我國國民生產總值核算及發布的權威的許憲春教授，他會對2004年中國經濟發展的情況和2005年中國經濟發展來進行一個權威的預測，這些就是我們今天在我們的會場當中要進行的主題演講順序。

　　成思危：各位朋友們，早上好。懇談會第10屆的時候我參加了，第11屆、第12屆我沒參加，第13屆由于大家的邀請，我想和大家交流交流。

　　今天我是以學者的身份跟大家探討，主持人給我出的題目是面對全球競爭，中國企業崛起的思維。就是說在新的形勢下，中國的企業管理應該樹立一個什么樣的思想，這個問題確實是現在大家都在思考的問題。大家知道2000年我和幾位學者一塊兒出了一本書叫做《中國企業管理面臨的挑戰對策》，其中實際上提出了這個問題。今天我不可能把書的內容全部給大家講一遍，我想中國的企業現在確實面臨著一個全球經濟競爭的問題，中國經濟飛速的發展，應該說企業的貢獻是很重要的。因為企業是市場的系統，沒有千千萬萬的自主經營，自主決策的企業，市場是不可能發展起來的。正是因為這樣，我們在今天思考我們的企業發展要靠什么，一般來說增長是兩種類型，一個是外延型的，一個是內涵型的，從企業來說是這樣的。所謂外延型的增加投資，擴大再生產，增加新的設備。外延型的集約化，有縱向的，有橫向的，所謂縱向集約化又用前向和后向的，如果你面向市場，那么前項集約化就是把你的產品鏈往前推進，靠近市場的方向推進。比如你是一個石油化工，你就進一步發展精細化工，使你靠近市場。如果你是往原料方向，往上游走的話那就是后向集約化。比如說油田，石油化工廠跟油田的結合，是往上走的。橫向集約化就是生產同一類型，或者接近的產品，這些都屬于外延型的增長。這個大家都很熟悉。

　　內涵型的增長是靠加強企業管理，挖掘企業的內部潛力來發展。應該說這兩種都不可缺的，我們也不能說光靠內涵型來發展企業，也不能光靠外延型來發展企業，但是近幾年確實有這個問題，我們從國家來看投資增長過快，很重要的一方面就是我們企業往往偏重于外延型的發展比較多，我想我講了多次了。從幾個數據可以看到，我們投資增長相當快。從經濟增長速度來看，我個人認為中國的經濟還不能算過熱，但是投資確實是過熱了，中國經濟增長在過去來看，一般是7%到14%范圍內，在過去二十年內的年增長率。我們設在九點幾，應該不是說設想很高。但是我們的投資確實增長很快，這個可以從四個指標來看。第一個指標就是我們叫做彈性系數，增加1%的投資能夠拉動GDP增長多少。這個系數在過去來看，我們最高的時候是1.3，最低也有0.5%，那么近兩年來彈性系數下降了0.3%左右，這是第一個。第二個指標，就是我們叫轉化率，第一年的投資能夠有多少第二年轉化成GDP，當然大家知道投資不可能第二年完全轉化成GDP了，怎么也得有幾年才能轉化。第二年有多少能夠轉化成GDP，這個從歷史上看我們最高的時候是93年，大概是0.9%左右。近兩年來，我們一般只有0.2幾，也就是說你投資一塊錢，第二年只有兩毛錢多一點轉化成GDP。第三個指標，就是看投資在GDP中占的比重，這個在正常情況下，一般是占三分之一左右，從歷史上來看。在近兩年來我們都超過了40%，甚至到45%，這是投資和消費的關系。最后一個指標，就是綜合要素在我們經濟增長中所起的作用，大家知道經濟增長是三要素，勞力、資本還有綜合要素，綜合要素是包括科技、教育和管理。從歷史上看，我們國家大概綜合要素在國民經濟當中起的作用是20%到30%左右，發達國家到50%以上，近兩年來這個有所降低。計算的結果不一樣，有人說不到10%，現在主要是靠投資了，所以綜合要素的作用在下降。如果這樣的話，我們的經濟是不可能持續增長的。正因為這樣，中央決定宏觀調控。當然宏觀調控對于抑制投資過熱起到了一定的作用，當然對于宏觀調控我們應該說也缺乏經驗，在宏觀調控的過程中出現一些問題，這不是我今天要講的內容，所以不談了。

　　今天談的是在面對這樣的形勢底下，面對全球競爭的情況下，我們要振興中國的企業，要中國的企業實現振興，實現崛起，或者我們崛起的詞比較刺激了，就是實現發展吧，我們要靠什么？我考慮了半天，我想提出一個觀點，就是要靠以人為本的管理，簡單的說叫人本管理。這個管理思想，實際上我認為是當今管理發展的一個潮流，所以我想在這里跟大家介紹一下我對這個問題的思考，也介紹國外的情況和思考。

　　首先，人為基礎，人本管理以人為本，就是以人為本基礎，這個思想在我們國家古老的文化的時候就講過，在國外的一些思想家、政治家的理論里面也有過。企業的管理對人的因素，在近年來也確實不斷受到重視，大家知道企業管理有一本叫做《人力資源管理》，人力資源管理里頭有一些學者提出來，人是企業最寶貴的資源。我覺得這個是符合當今的情況。我在2000年的書里面提到了人是企業的根本，就是把把最重要的資源還往上提高一步，人是企業的根本。主要的根據是什么，一個就是在生產力的三要素，勞動者，勞動對象和勞動工具，其中人是最活躍的，這點我想大家都知道的。第二，是我們現在正在進入知識經濟，人為了社會發展，通過以勞力為基礎的經濟和以資本為基礎的經濟，即將進入知識為基礎的經濟，簡稱知識經濟。知識經濟是社會的一個很大特征，我講過知識經濟的五個特點，其中一個很大的特點，就是知識工人。知識工人將會產生知識經濟里面很重要的主題，什么是知識工人，我認為這個最確切，就是說在知識社會里頭的勞動者是既有知識，又有技術的人組成，它不像工業社會那樣的，那么知識工人也就是說明知識社會里人是知識的載體，沒有人，你的知識發揮不了作用，這個道理很清楚。因為我說過知識經濟的其它四個特點，都是涉及到知識，就是以知識為基礎的產業，占主導地位，知識在經濟發展中起著重要的作用，知識成本在成本里的比重日益增加，等等都是說明了知識的創新，而知識里不開它的載體，離不開人。所以現在大家都已經開始重視人的因素，重視知識的因素。正因為這樣，所以德魯克在他《21世紀管理挑戰》這本書里面就講到了一個觀點，這個觀點我也同意，他說將來的管理實際上越來越多的精力是花在人的管理上，他甚至提出來80%的高級管理者的精力要放在處理人的問題上，他提出了認為將來一個企業的管理和一個學校的管理、一個醫院的管理，盡管管的具體內容不同，但是它的根本點是相同的，因為他主要的很大精力是在人的管理上，我想這一點就可以看到管理的趨勢。

　　我們看一看近年來發展的一些管理理論，從流程再造，開始商業流程再造，實際上都是在強調人的因素。甚至大家知道運籌學是管理科學的一個很重要的方面，在50年代，到80年代之間，運籌學等于就是管理科學的代名詞，那個時候在美國學習管理，大部分人都學習這個。但是慢慢的管理學家認識到單靠數學，單靠應酬學這個數學工具，是解決不了一些問題。我曾經舉過一個例子，假如說從某地，從亞運村到天安門，走哪條路最近，從運籌學家來說，他要把最短路徑算出來，然后它可以給你算出來，算出來以后，這條路徑是不是真的是最好的路徑，信息學家提出疑問，覺得不對，經濟學家提出來說不一定，因為有的路堵車，一堵車你老要踩剎車，耗油量大，所以最短的路徑不一定是最經濟的路徑，所以經濟學家主張、信息學家主張是什么呢？由于駕駛員的信息不對稱造成的這個問題要消除，要使得所有的駕駛司機都有同樣的信息�，F在我們有交通臺，有的地方也有屏幕顯示，哪里堵車，哪里不堵。所以即使是運籌學算出來最佳的，還要對信息進行衡量。但是管理學家提出，那個信息還是不夠，即使你對所有的人提供了同樣的信息，但是人們的擇路行為是不一樣，有經驗的人他知道哪里堵車，是暫時不堵，一會兒可能還會堵，一堵以后可能一小時都走不動，沒經驗的司機可能選擇的是一條路，有經驗的人選擇的是另一條路。所以要想解決管理的問題，要靠運籌學，要靠信息的對稱，還要靠人的行為。要研究這三方面才能真正解決問題。 所以我們說以人為本的管理，人本管理，首先一條的觀念人是企業的根本，在決策的時候必須要靠人去做，而且人是知識的載體，這是我的第一點看法。

　　第二點看法現在大家也經常聽說了叫企業文化，要樹立文化我也曾經講過管理有三個階段，可以說是經過了三個發展階段。在資本主義興起的初期的管理，我們說是經驗管理的階段，就是說那個時候的管理者基本上是資本家自己在管理，資本家自己管理他就是站在工人身后，看你這個斷頭了發你款，或者是扣你工資、開除，他是憑他的經驗在管理這個企業。到了19世紀末期，經營權和所有權逐漸分離，出現了職業管理層階層，這個時候就進入了科學管理階段，所謂科學管理，大家知道是從泰樂開始是科學管理的之父，所謂科學管理就是采用科學的手段和工具進行管理。這可以說從19世紀末期再到80年代，這是主流。這個主流主要依靠的各種科學管理方法，還有依靠在五六十年代的計算機管理的輔助工具。大家知道80年代我們國家提出了引入了國外很多科學管理的方法，計算機輔助管理方面，我們很多企業也是在這樣用。這個是進入科學管理階段，但是再進一步探討，就是說科學管理的手段還不能夠改善管理。所以到80年代開始，就開始文化管理，開始逐漸的興起。文化管理，簡單的說就是要給全體職工樹立一個共同的價值觀車，文化管理的外在形式，包括楷模，儀式，這都是外在形式。每個企業都會出自己企業的介紹，小冊子，比如說VCD等等，就是樹立企業印象，開播就是表揚先進工作者，這都是楷模。還有儀式，紀念多少年的廠慶，或者等等。以前我們這個儀式到了，實施大會等等。但是它的內在核心是共同的價值觀，這個共同的價值觀是靠企業的文化。在經驗管理階段，管理者就是靠他的經驗比如說對管理，企業的文化是非常重要的。真正能讓全體職工樹立一種共同的理念，大家才能共同為這個理念而奮斗。那么這個問題我想我們很多企業開始現在重視這個事，但是多了是應該怎么去樹立企業的文化，我覺得一個企業的文化的樹立，首先要根據企業本身發展的歷程，這是最有說服力的，你根據本身企業發展的歷程經驗教訓，要提出針對企業的員工的具體情況和問題提出，不一般化，如果一般化，創新、經驗，這種一般企業的文化一般起不了作用，你要針對企業自己的特點來制定企業的文化和發展的方向，所以我想第二點非常重要的。

　　第三點既然我們講以人為本，就是要善待員工，善待員工里面實際上包含三個元素，第一個能夠因才用人，第二是能夠以德服人，第三個要關懷困難的職工，對于管理者來說非常重要。一個企業有各種各樣的人才，管理者最大的本事，就應該能夠發現每個人的特殊的才華，把最合適的人放在最合適的崗位上，這是一種用人的藝術。大家知道曾經出過一個管理大師，斯諾夫，現在MMRT的管理學院就是以他的名字命名的，在用人上他有獨到之處，所以他去世的時候，他要求在他的墓上寫了一個名字，就是能夠用人這是非常重要的。你要能夠用人，你就要能夠識別他的特點和他的性格，我在研究院做工作，我曾經講過，研究院里頭的這種人本菜單大概有四類，一類叫做智者型，這些人可能數學很好，外語很好，你人他查一個資料，或者寫一個文章那都沒有問題，但是動手能力比較差，你讓去做一個實驗，你總不大放心他的數據。第二個是巧匠型，這種人動手能力非常強，文化大革命的時候，沒事的，他自己打一個家具比外面賣得還漂亮，但是你讓他去看書，他頭疼了，這是一種類型。第三類型是組織型，這種人大包大攬，能夠把人組織起來，老張干什么，老王干什么，你要講什么東西，天上，地下他都知道一半，他知識面很廣。但是有一條，你要問細了，他就不懂的。還有一種類型，叫做信息型。這種人的特點是什么呢？他的消息非常靈通，那個時候上班，每個人帶一個書包，書包里邊放飯盒，到了實驗室，書包往那兒一放就不知道哪兒去了，但是到了快吃飯的時候，他回來了，大好消息，說哪兒什么事了，哪兒賣什么處理品，現在當然不賣處理品品，那個時候因為收入好，有處理品賣，大家都去買了，因為便宜，省錢，我看他的消息特別靈通。有些事研究室，主任辦了的，他能夠去辦，我就當過研究室內的主任，當時找一個機修車間工來給你做一個什么活，你要個他沒有個人關系，你甭想，行，你放哪兒吧。他去找，拍拍肩膀，幫個忙，馬上就給你做了。但是你讓他坐下來，那就像椅子上有一個釘子一樣的，所以用人的時候要根據不同的類型的特點，如果你反過來用，那非用壞了。我當然講的是簡單的例子，但說明一點要根據人的才特點第二要根據人的性格。有的人是膽子很大，你讓他做什么事，沒問題，我包了，放心吧，越這樣你越不能放心，你就得跟他說清楚，這個事決定權在你，你要出事了，我追求你的責任。有的人膽子小看什么都看得特別重，這種人如果你這么一嚇唬他，他說你另請高人吧，這種人你要跟他說，你做的工作有利條件是什么，你放心，我一定支持你，你大膽干，出了問題我給你兜著，他才敢干。否則你嚇唬他，他就不敢干。所以你真的要善于調動每個人的積極性，首先要每個人的特點和他的性格要有充分的把握，這是因人而用非常重要的。

　　第二個能夠以德服人，你作為領導者，特別是對待一些所謂比較后的，你采取什么樣的態度，往往是影響到你整個企業的職工。我們單位有這樣的事情，這個人在本單位是扶不起的二斗，他說你把我調走，等沒過兩三年，聽說在那個單位又當了干部，又當了先進工作者，有人說在本單位是一條蟲子到外為就成了一條龍了，說這個時候你的領導者有應該該自己思考，為什么？因為他在本單位犯了一點錯誤，大家對他采取的不是熱情的態度，而是冷漠排斥的態度，他說我破罐子破摔，我再表現好也不行。他調了一個單位以后，他就想我非得好好干不可，我不蒸饅頭，我要蒸一口氣。所以反過來遇到這樣的情況，我想我們的企業管理者們應該思考一下，為什么在這個單位，我沒有能夠帶動他的積極性。而把這個人才拱手送給了別人。還有特別是當對待一些特殊困難的職工，你采取什么態度，這個非常重要。我最近在上海聽了這樣的例子，有兩個企業都是外資企業，管理都不錯，有一個都制定了很嚴格的制度，有一個企業曾經規定職工要請假，必須有書面請假條。結果有一個職工，他臨時得了疾病，住院，沒有書面請假條，結果這個企業的經營者開除了他，開除了，這個職工當然不服，就打官司，告。這個職工說是的，企業是有規定，但是我得了疾病住院了，我怎么可能寫書面請假條呢，我確實給經理打了電話。這個法院去電話局查，確實他打了電話，企業也堅持即使說打電話也沒說請假的事，我還是要開除。這個時候法官就應用了司法里面審判的規定做法，叫做法官心證，在沒有證據的情況下，法官用他的心來判斷證據，法官認為在他那個時候，得病住院，他打電話絕對不可能說今天哈哈哈，他打電話肯定是請假，說我病了，住院了。盡管企業領導者說他沒有說請假，但是法官還是說這個職工是對的，最后職工勝了。這個事情出了以后，職工感覺不能在這個企業干了，只要有機會就跳走。

　　反過來另外一個企業，另外一個企業也有這樣的規定，也是一個職工得疾病住院了，總經理得知以后馬上說，他因為病沒有請假，這是可以的，他甚至電話沒打，而總經理親自到醫院看職工，他是外方的總經理�？戳艘院�，他跟財務部門說，他的病一定給他治好，花多少錢都不要緊。是同樣一件事情，兩個不同的處理辦法，在職工里面就起到很大的影響。大家可以分辨哪一個是正確的做法。所以我們說善待你的員工包括三個方面。這是我講的第三個。

　　第四個，就是民主管理，這個民主管理我們國家是有傳統的，曾經提倡過像兩餐一解三結合，但是我們實際上企業的民主管理做得是不夠的，你沒有職工的充分參與，你是不可能把企業管理好，民主管理的內涵比較多，我今天就簡單說說。首先在涉及職工利益的問題上，我們一定要做到聽取職工的意見，要盡量做到公正、公平、公開，這一點往往是一個企業能不能真正調動職工的積極性的重要一方面。所謂公正，就是說你不能夠錯誤去懲罰一個人，這是不對的，不能因為個人喜樂，或者聽了片面的情況反映，就去懲罰他。如果出現這種情況，造成的后果是很嚴重的。所以往往在遇到這種情況的時候，要充分的調查研究，當然不是說不懲罰，你確實有根據，要懲罰，但要經過充分調查，一定要保證公正。在公平的問題上比較復雜了，因為公平的問題沒有絕對的，個人可能都有個人的看法。比如提工資你提他，不提他，這兩個人之間絕對不是說這個人百分之百的好，這個人百分之百的差，可能是這樣的。所以可能沒被提的，可能覺得不公平。在這個問題上我們應該盡量做到公平，要做到盡量的公平，就是說要充分聽取職工的意見，要充分的各方面來衡量，最后來決策，不要只是總經理一句話，就決定一個人的升遷，要盡量公平，但是說實話，我覺得如果是大家都沒意見的總經理，可能不一定是最好的總經理，也許那就是老好人了，有意見沒問題，但一定要做到盡量公平。第三做到基本公平。第三就是涉及職工利益的東西，盡量不用公開。涉及企業的職工、工資、福利等等這些問題，能夠公開的還是公開。所以我說你要保障公正，基本公平，公開，這樣能化解企業的很多矛盾。民主管理的第二方面，就是要讓每個職工都覺得他在企業中的地位和作用，這一點是非常重要的。大家知道從亞當斯秘的時候提出了分工論，分工論可以使用更專業化的機器，人可以更專業化，有可以提高生產的效率，這是肯定的。所以在20世紀初亨利福特，他把整個汽車的生產工序分解為8772個，每個工人在一個工具上就干一個單純工作，擰螺絲釘，效率是提高了，但是到了80年代以后，這種分工過細的毛病也就顯示出來。什么毛病呢？首先一個毛病就是職工不會關心企業整體的利益，也不會去提高他們的積極性，因為等于他是機器的一部分，他在流水線上就做這個工作，他怎么會關心企業全局的利益，怎么去創新，即使創新，他認為這個螺絲釘擰壞了對他有沒有什么好處。第二個問題，你由于分工這么細肯定企業的組織就必然是金字塔的模式，就是非常多的層次。大家知道層次越多的時候，他信息的傳遞就會失真，從最頂層的一個好的決策，到了最下面，就往往會走樣，我們國家也經常出現這種問題。信息傳遞失真的情況往往是產生的，我們在生活當中也產生的。你看老王沒上班，把可能是生病了，等小張告訴小李的時候，告訴他一句，說病得不輕，等老李告訴小趙的時候，又加了一句，生的病不輕，沒準得了癌癥。小趙再告訴他愛人 ，老李得了癌癥了，老王得了癌癥，最后傳來傳去，最后愛人問老王，說我上醫院拿藥，根本沒生病，組織層次太多了就造成了失真。

　　第三由于你是這樣的組織形式，必然有很多部，工段，有車間，有分廠，有總廠，必然是很多的部門。大家知道阻力最容易產生就是在部門分界這塊，通常就是我們說的扯皮，好事可能兩個部門搶著要干，難辦的事兩個部門說這是他的事，這是他的事。這個部門說這個事對我非常重要，這個說這個事對我不重要，不讓我做，那我就不做，這樣就是部門之間的內套也造成了管理效率的降低。正因為這樣，國外兩個學者就經過研究，就認為一定要做好，業務流程的再造，要把業務流程打破原來的分工論，而是要適當合并業務流程，讓每一個人能夠有發揮他自己的主動性。這樣才能夠大家的提高管理效率。

　　我曾經舉過一個例子，這是在國外調查的實例。比如你的電話壞了，請人修電話，我的電話壞了，別人說你等著吧，接電話的人，維修隊的電話1235678的電話話了，去修一下，說今天不行活滿了，明天再說吧。實際上去修的時間可能就是20分鐘，但是有可能會延遲到兩三天，但是如果把管理調整了，接電話的人本身這個電腦可以顯示各個地方的情況，也可以顯示維修班的員工情況。他就有一定的調動了，如果電話壞了，線路的毛病，可能是接觸不好，然后再看維修班，直接給維修班電話，說12345678那個電話可能掉線了，你去給修一下，很快就解決了。所以業務流程的重組能夠發揮每個人的積極性，最后變成整個公司的結構就扁平化了。

　　坦率地說，業務流程重組最大的阻力在哪里？在中層干部，業務流程扁平化，一大部分干部就得下來了，就得到生產第一線。實行了業務流程重組以后，切實效率是大大的提高了。使得每一個職工，他感到他不是單純一個螺絲釘，他都有一定發揮他自己主動性的作用。所以這是第四。

　　第五就是要不斷的學習，組織行為學也是在二戰以后發展起來的一門學問，組織行為學里研究的就是組織內部員工的行為和組織作為一個整體行為，這個內容是很多的，近年來隨著復雜科學的發展，對組織行為學又做了新的詮釋。比如創新真正看，創新如果從組織行為學的角度來看，是企業內部職工之間在應付環境的變化所通過相互之間的作用，相互之間的作用和交流改變造成了一種改變，創新并不是發明，創新并不一定是發明，但是有的創新是發明，但不一定是發明，創新往往是一種新的設計方式，新的做法，就可能帶來意想不到的效果。所以創新不是聰明人靈機一動提出來的東西，而是環境的變化，你為了實行這個環境變化，通過職工知道相互的作用，相互的交流，最后大家找到一個適應這個環境。這一點是非常重要的。現在學習型組織這個詞提得很熱了。現在不管是學習型飯店，不管是什么都是學習型了。學習型組織，首先提出了一條叫做學習自我，什么意思，一個學習型組織，首先要自己不斷超越自我。大家看現在著名的企業家，大部分的時候都是變成了一時風云人物，現在銷聲匿跡了。為什么？就是沒有超越自我，所以企業家要不斷學習超越自我。作為一個組織來說，他的學習是他能在這個組織內部各個成員之間的相互作用和組織和外部的相互作用下，具有自組織，自適應，自學習，自適應的過程。這個實際也是凈化論的最初一種想法，當然現在復雜科學就把它展開了。一個市場，千千萬萬的企業在市場里面自主決策，自主經營，但是為什么有的時候經濟向一個方向發展，有的時候經濟向另外一個方向發展，這是他們相互之間的作用，以及外部政策的影響。股市也是這樣的，每個人買什么，賣什么都是根據個人決策，但是為什么有的時候形成了牛勢，有的時候形成了平勢，這就是他自主的作用。比如老王買了一個股票，20塊錢買來的，漲到25塊錢，然后漲到了23了，就說我希望能多賺，現在下跌了，我就拋了，拋之前，他問小張，說股市漲到23了。然后老趙說這是科技股，他碰到幾個人都不想賣，他也不賣，所以不同的傾向慢慢就會形成一定的趨勢，這是自主的作用。自學習的作用，在你的實踐過程中遇到了一個挫折，遇到了一個問題，最重要你要從這里吸收教訓。我們常說做一事，交學費，即使成功的人也有失敗的時候，但問題是交了學費你得學會東西，你不能交了學費以后，還是那樣，那你就沒用。所以交學費，最重要的作用，是你能從你失敗里面吸取教訓，下次不再犯那個錯誤，這就是自學習型，然后還有一個自適應，你學習目的是為了更好適應這個環境，現在我們的企業家們面臨著世界的競爭，你也就必須適應在新的競爭環境下，你應該怎么學習，怎么適應。當然這個問題各行業的情況都不一樣，但是我覺得思想上一定是這樣的。

　　最后一點，我認為是最重要的就是企業在貫徹以人為本的管理上，一定要注重服務社會。從企業戰略的角度來講，一個企業沒有戰略是不行的。所以有人說企業的主要管理經營者不是想今天干什么，而他主要的精力應該想明天應該干什么，因為今天干什么的事都已經安排好了，都由底下的助手去干了，而他應該想明天干什么，往前看，這就是戰略。企業的戰略很重要的就是企業的目標，從企業的發展過程來看，企業的目標也是在不斷的凈化。最初的企業目標可能就是短期利潤，我能賺更多的錢，就是最好的。但是可能他企業最初的目標還是增長，第二個是利潤，光講增長不講利潤不行，實際上57年五百強的分析就看到日本、韓國企業利潤率，銷售利潤率是最低的，只有百分之一點幾，而英美的企業只有5%到7%。所以一旦它是過分的擴張而沒有注意他的盈利能力，所以他遇到的問題很棘手。再想到企業的經營目標不僅僅是增長和利潤，還要包括所有者權益的增長。因為企業的所有者并不是著眼于企業短期的利潤，有的特別在城市的股市里，投資者買股票，并不是看這些短期的利益，而是看他長期的發展怎么樣，所以這個時候要考慮企業所有者權益的增長，不是像追求短期的效益 。我們國家曾經搞過一段承包制，承包制的結果變成的只種草不種樹，種草沒有效益，所以就種樹，這樣就追求短期的效益，甚至不惜犧牲利益來追求短期的利益。還有80年代的顧客為王，你如果不以顧客為主，比如顧客不選你，你的企業就要破了。所以當時提出這個口號確實有很多作用。這方面的理論的興起，怎么樣能夠保持顧客的忠誠度，怎么能夠讓顧客滿意，怎么能夠個性化的滿足顧客的需求等等，理論上面都出來了。但是進出21世紀以后，我認為應該強調還要再過一個層次，就是企業的社會責任，因為企業如果得不到社會的支持，你這個企業可能還是不能夠持續發展。社會的支持當然是幾個方面，首先一個對你所在的社區你有沒有貢獻，這個在國外的大企業比較注重，他往往到一定的時期，開個宴會，請社區的的人來參加，告訴他們企業在對社區就業等等方面做了一些什么貢獻，就是有社區的認同感。英特爾做的也是不錯的，他把那些芯片向社區的學生開放，這是社區，企業如果在社區過不好關系，那就完了。

　　我跟大家講一個故事，我原來80年代在化工部，80年代初的時候，有一個廠反映情況，是一個硫酸廠說附近農民因為他們污染了周圍的環境，把他們的路給挖，門給堵了，窗子給砸了，當時不行向國務院反映，所以我們就反映上去了，寫了報告。最后他們批示就兩個字“活該”。當時我想副總理怎么這么批，后來想確實是這樣的，誰改你把周圍都污染了，周圍都沒有收成了，影響他的生活，你不去處理好那就造成后果。但是光靠社區還不夠，你還得關心社會的問題。社會的問題，包括環境問題、生態問題、反貧困的問題，等等問題都應該去關心，當然要量力而行。比如環境問題，全球變暖，臭氧增的破壞，還有荒漠化，還有西南地區的石墨化，這些都威脅到人類的生存。如果人類不能生存，企業還能生存嘛。所以你應該關心一下環境。另外要關心貧窮問題，特別我們是社會主義市場經濟，就是一方面我們要發揮市場在資源配置方面的基礎性作用，提高經濟發展的效率，正因為這樣要大膽學習國外幾百年積累下來的好的經驗，好的做法，好的組織方式和管理方式，應該結合我們國家的情況，大膽的去做，這就是小平的膽略，所以股票市場才能有期貨，才有風險投資，才會有股份制公司。這是問題的一個方面。問題的一方面我們要保障社會的公平、公正，特別是保障弱勢群體合法的權益，在全國來看農民都是弱勢群體，農民的收入跟城市相比，是1比2.23，城市人民的購買力是農村的4倍，城市享有的勞動保護，文化教育，市政服務，勞動保障等等都比農村強得多。所以我們一定要認識到三農問題是重中之重，一定要解決好。說實話，解決不好農民的問題你就不能發展，因為農村是一個廣大的市場。在城市來看，下崗的工人和進城打工的農民工，是什么樣的。在股市來看，中小投資者是弱勢群體，要保障他們的合法權益，這是非常重要的。所以我們的企業要關注這些問題。

　　今年6月我到外國參加聯合國安南召開的一個全球契約，實際上就是強調了企業的社會責任感，目前全球一些大的企業和我們國內的幾個大的企業也參與了這個，這就是一個公約，有11條，原來是10條，這次又加了一條反腐敗，就是企業也要注意。它這個反腐敗，不是說企業管理者的腐敗，而是說要反對政府部門的腐敗，比如說不要去行賄等等，因為市場經濟的國家，企業是私人的多。我覺得全球企業是有著深遠的意義，這就是教育企業要認識到自己的社會責任，企業是社會的一分子。人是企業的基礎，社會是企業生存的環境，所以我們一定要注意自己的責任。我今天利用這個時間跟大家講一講，我認為21世紀，必須要實行人本管理，以人為本的管理，今天我簡單的歸納就是六個方面，人是基礎，要樹立文化，要善待員工，要民主管理，要不斷的學習，要服務社會。這也是我粗淺的想法，歡迎大家批評指正，謝謝大家。