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各位領導，各位企業家，各位來賓和朋友，下午好！今天很高興能夠在這兒一起聚會，來參加第三屆全國企業文化年會，讓我熱烈的祝賀上海大眾汽車有限公司等三十家企業獲得全國企業文化優秀獎。
今天我要講的一個主題就是企業文化發展的最新動向。時間有限，我就講三個問題。第一個問題，講實施品牌文化戰略的國際潮流，同時介紹一下企業文化的最新理論，第十
七屆斯德哥爾摩國際企業文化年會和芝加哥國際企業文化年會的一些綜述，與大家進行共享；第二個問題，如何創建企業的品牌文化，現在已經成為國際上，特別是世界五百強一個新的焦點問題。在這個問題當中，我主要講一下創建自己的品牌文化的一些程序。第三個問題，重方法論已經成為國際企業文化再造的重中之重。下面，我們逐一進行展開。
第一個問題，實施品牌文化戰略的國際潮流。
現在大家已經認識到企業文化、品牌文化對一個企業的核心競爭力的重要作用。各個國家，特別是世界五百強的這些企業老總非常重視自身的企業文化建設，最近我在接待一個歐洲企業文化代表團，他們也來考察我們中國這些企業是如何再造自己企業文化的。許多國外的大公司都想把他們的產品打到我們中國，像諾基亞、愛立信等等這些手機廠商，他們都感覺我們中國是世界上人口最多的國家，如果一個人買一部手機，那么就是十三億，可想而知，我們這個市場是最大的。所以，他們這些企業家，這些老總都非常重視來開發中國的市場。
開發市場首先就是要了解中國的文化背景。我們現在經常講文化戰略，其實這對于企業的生存、發展，對于企業如何開展自己的營銷文化，來增強自己的核心競爭力，現在已經提到了非常重要的位置。有些專家預言，企業文化在未來十年中將成為企業興衰的關鍵因素。我講的其中一個非常重要的傾向，就是各國首腦、經濟決策機構和世界五百強的企業家，都十分重視企業文化再造的投入。最近國資委也下了文件，要在我們中央191家企業設專項基金做企業文化。原來我們強調口頭比較多，現在要有專項基金做這個事情。大家可能都關注到，每一年經濟學諾貝爾獎都是被美國等西方國家所獲得的，有許多經濟學家也在探討這個問題：為什么我們國家拿不到經濟學諾貝爾獎，而大部分都被美國拿走？后來得出一個結論，就是美國在對這方面的研究，資金投入的最多，這是其中最重要的一個方面。企業文化也是這樣的，如果光是停留在口頭上，而沒有資金投入，光是喊喊口號，這是不能解決問題的。世界五百強為什么能夠獲得比較高的收益、效益，它關鍵就是背后的那個文化力。
德國有一個非常著名的思想家，他就強調經濟和文化是同一因果鏈的兩個側面，經濟發展的水平是表面現象，其背后一定有文化力的支撐。這個觀點已經得到了世界各國許多經濟學家和企業家的認同。其中有一個案例就是美國通用電氣，它是世界上最著名的企業，它一年對企業文化和員工培訓的投入有十億美金，而我們國家很多企業都說我非常重視企業文化建設，但是真正和國際上這些大公司比起來就相差很遠了。資金的投入，當然和它本身經濟發展水平也有關系。但是，如果沒有投入，要想產出，這是非常困難的。
第二個問題，各國經濟決策機構十分重視企業文化和品牌與企業核心競爭力之間關系的研究。
有一句話叫做國家的富強靠品牌，世界各國，哪個國家的品牌越多，這個國家就越富強。我們一說到餐飲業，馬上就會想到麥當勞，我們一聽到飲料，就馬上會想到可口可樂。世界上品牌最大、最多、知名度最高的，肯定是美國。美國為什么會成為老大呢？它就是品牌最多，而我們國家的品牌，在國際上能夠叫得響的很少。拿飲料來說，我們有娃哈哈，有非常可樂。娃哈哈在國內大家都知道，但是在國際上不行。現在講的“一瓶母水征服全世界”，指的就是美國的可口可樂，全世界男女老少都喝這瓶母水。我們國家的娃哈哈到現在看來，還不能夠被全世界所接受，它在國際上占有率還是非常低的。其原因是什么呢？其原因并不是所謂的秘方，有人說可口可樂主要是秘方，其實這是騙人的，其實就是糖加水，很簡單。我們不可能分辨出美國的可口可樂和我們娃哈哈非常可樂有什么區別，口感都差不多，現在都是同質時代。那么，同質時代的產品競爭，實際上其背后文化鏈是關鍵的。所以，我們仔細分析一下，可口可樂它的戰略并不是在研究秘方上面比我們強大多少，而是它背后的營銷文化。現在我帶的幾個碩士生、博士生還在翻譯美國可口可樂的十本營銷文化專著，那才是它背后強大的支撐，而不是那個秘方。所以，我們現在講國家的富強是靠品牌。
還有一句話就是品牌的背后就是文化。我們說在前一個階段，企業之間的競爭是產品的競爭，后來又隱身到企業制度，前幾年講現代企業制度，又好像是制度的競爭。發展到今天，其實是企業文化的競爭。所以，我們黨和國家領導人已經開始十分重視企業的品牌文化建設，胡錦濤主席和溫家寶總理都批示過，他們指出自己的品牌產品和知識產權是企業增強市場競爭力的關鍵，就是要做企業品牌文化，不重視的話很有可能我們就競爭不過人家。去年12月份的時候，溫家寶總理出訪美國等四個國家之前，也邀請我到中南海，要我介紹一下美國、加拿大等四個國家，他們企業文化的狀況，可見我們最高領導層已經比較重視企業文化的建設。江澤民和吳邦國也批示過，我們的目標是在市場競爭中形成一批世界知名品牌。可見黨和國家領導人已經把這個品牌文化提到了一個非常高的高度。
在第十七屆斯德哥爾摩國際企業文化年會上，很多管理學家指出大量案例證明在企業發展的不同階段，文化再造是推動企業前進的原動力，品牌和文化是企業的核心競爭力。為什么這么說呢？我把我所能夠收集到的世界各國，包括我們國家關于企業核心競爭力的著作瀏覽了一遍，包括一些論文，能夠收集到的書籍、論文，整理了一下，最后我把它濃縮為一張圖。
現在大家都在講企業核心競爭力，那么到底什么是企業的核心競爭力？從這張圖當中可以看出來，它就像一個建筑物一樣，第一個層面我們稱之為產品層的競爭力，因為企業都要做產品和服務，它包含哪些要素呢？第一個要素就是它的服務，第二個要素是它的質量，第三個要素是它的成本，還有營銷、技術和生產能力。這六大要素綜合在一起，我們稱之為產品層的競爭力，也叫表層的競爭力。企業之間的競爭一開始肯定是產品之間的競爭，發展到后來，人們又意識到還有第二個層面的競爭。包含一些什么呢？第一個要素是結構，第二個要素是機制，第三個要素是規模，第四個要素是戰略，第五個要素是資源，第六個要素是關系，第七個要素是企業制度。我們把這七個要素綜合在一起，稱之為支撐平臺的競爭力。這個支撐平臺競爭力就是制度層的競爭力，后來人們又發現除了產品、制度以外，還有一個最基礎、最核心的競爭力就是我們的第三個層面，就是品牌文化，包括企業的理念系統，企業的價值觀，企業的形象，企業的創新和企業的倫理。
還有專家和領導也說到過企業道德的問題。現在世界各國，已經把企業倫理提到了一個非常高的高度，安然公司垮臺是因為做假帳，違背了企業倫理，所以就垮臺。比如說前一段遇到的毒奶粉的事件，金華火腿里面放敵敵畏，像這樣的企業非常多，沒有企業道德，所以整個市場非常混亂。我們強調企業倫理的重要性以及企業的環境，這也是企業文化中非常重要的一個方面。
我所在單位是中國社會科學院工業經濟研究所，我們的主要任務其中三分之二的時間都要泡在企業里面。我們有一次搞企業調研的時候到了浙江的寧波，獲獎得三十家企業里面有一家是我們浙江杭州鋼鐵集團公司，我很榮幸，因為我也是杭州人。我們到了寧波做企業調研，找了一些企業進行調查。寧波在改革開放以后，大量的鄉鎮企業蓬勃發展。寧波這個地方原來有一個習俗，就是服裝行業比較多，蔣介石就是寧波奉化人，奉幫裁縫是非常著名的，蔣介石穿的衣服都是奉幫裁縫做的。改革開放以后，這些人都創辦服裝企業，但是后來發展壯大的只有兩家，一家是杉杉，一家是雅戈爾，成為上市公司。當時我們就問雅戈爾的老總，你這個企業發展壯大到底靠什么，他說我這個企業發展第一個靠妓女，第二個靠警察。當時我們感覺到他說明我們聽不懂，怎么是靠妓女、靠警察企業發展壯大呢？后來仔細一問，寧波話里面“妓女”就是“機遇”，“警察”就是“政策”。所謂機遇也好，政策也好，在我們企業文化當中就是講企業環境問題，如果你這個企業沒有一個良好的生存環境，你這個企業也得不到發展。
還有一個非常重要的文化背景，每一個企業都生存在不同的國家，不同的地區，它的文化背景對這個企業，以及它的文化會產生很大的影響。大家都知道廣州有一家標致汽車公司，當時是中法合資的，由于中方管理人員和法方管理人員對同一事物經常產生不同的看法，所以導致了這家企業經營不下去，后來就垮臺了。我去年帶的兩個法國留學生，他們專門為跨文化管理到我們中國社會科學院進行學習、再造的，也是博士后。他第一次到中國，當然他當時在國內已經學習了一些漢語，他就跟我說，他說中國舞蹈團有一次到巴黎演出白毛女，他說非常不可思議，我說為什么了？他說第一楊白勞這個人欠債不還，沒有法制觀念；第二生了孩子不給她撫養長大，不給她培養成大學生，他自己去自殺，按照西方的文化傳統，你可以不結婚，可以不生孩子，但是你結婚，生了孩子一定要負責到底。這個事情在我們中國來說非常可以理解，就是地主壓迫農民，農民過不下去了，所以他自殺，但是作為一個法國人來說他感到非常不可思議，這就是對同一事物會產生不同的看法。所以，我們現在經常提出所謂跨文化管理的問題。我們現在也面臨著許多企業重組兼并，企業重組兼并也面臨跨文化的問題。各個企業的文化是不同的，所以幾家公司合在一起，重組兼并以后可能在文化上產生很大的差異，所以這個也是我們說企業文化很重要的因素。
再一個傾向就是品牌文化和企業文化導入兩種戰略方法，這是在國際上非常流行的。為什么世界上很多著名的公司，像世界五百強，他們能夠有很好的經濟效益，而我們國家很多企業不能夠和他們相比。有的說微軟一家企業就可以和巴基斯坦一個國家的經濟總量相抗衡，甚至是兩個國家，三個國家相抗衡，為什么呢？我們要深入的分析一下，到底是什么力量支撐著這些世界五百強。世界五百強現在進行企業文化再造，我們國家通常講企業文化建設，而西方，特別是世界五百強是強調企業文化再造。先進的企業文化需要再造，落后的企業，它的企業文化更需要再造。
再造的模式在國際上通常是兩種。
一種是叫做企業新機制的模式開發，就是重視健商。人們認為人有智商，卡耐基提出，其實一個人成功85%是他的情商，而不是智商。后來又有人提高，人有財商。什么叫財商呢？就是獲取財富的能力。有的是億萬富翁，他的財商比較多，有的是窮光蛋，是討飯的，獲得財富能力比較差。企業也有智商、情商、財商。有的企業非常能盈利，我們剛才講的三十家企業在盈利水平上比一般企業要強，這是毫無疑問的。有些企業非常能盈利，有一些企業虧損破產，我們說虧損破產的企業就是財商比較低。這個財商在英文當中是CFO，這個C就是企業，企業的財富。后來又有一些管理學家指出企業的情商、智商、財商、健商，還有一個健康商數。什么是健康商數呢？就是說如果一個人情商很高，智商也很高，財商也很高，但是這個人患了癌癥，那么前面所有的商數對他來說都毫無用處，你金山銀山堆的再高，患了癌癥也要死。企業也有健商，企業健康商數就是企業的文化，企業的學習能力。企業健康商數出了問題，核心價值觀出了問題，像安然公司核心價值觀出了問題，做假帳，就會導致企業的垮臺。
第二種模式叫海豚式動力營銷模式，就是強調培育企業家、管理人員及其全體員工的素養和特質，這才是企業文化的本質與核心。
我們經常會碰到很多企業，他們也在做企業文化。他們有的認為企業文化是卡拉OK、唱歌跳舞，有的認為是提幾句口號，團結拼搏勇敢進取等等，更有人認為就是遣詞造句，能夠把句子造得漂亮了，企業文化也就做好。其實這都是對企業文化理解的不準確。企業文化不是譴辭造句，其核心是什么呢？是提升人的素質，是培育企業家、企業管理人員和全體員工的素養。
《海豚式動力營銷》，這本書是全美從86年開始，一直到去年連續八年的暢銷書，就是企業文化的暢銷書。在這本書當中就提出了培育企業家、企業管理人員和全體員工素養要抓四個方面：第一要有決心，第二要有直覺，第三要有理想，第四要有熱情。這四大要素也就是我們企業家、員工、管理人員要提升的四大要素。
這本書是我到美國芝加哥參加會議的時候，作者送給我的。我們國家的幾個企業家，包括東方通信、丁磊、張朝陽也參加了這次會議。回國以后我就翻譯了這本書，副標題為“在今天鯊魚橫行的商戰當中搏擊”——現代企業競爭就像和鯊魚搏斗一樣，要么就被鯊魚吃掉，要么戰勝鯊魚。很有意思的是，這四大要素的英文單詞詞首聯系在一起就是D-I-V-E，意思是“潛泳”，跳到大海里面游泳。于是我給命名的副標題，就是“在今天鯊魚橫行的商戰當中搏擊”。
這本書為什么成為全美96年到2003年八年以來的連續排名第一的企業文化暢銷書呢？這不是偶然的。這本書的作者羅拉·拉曼，現在是全美排名第一的培訓大師。不少企業經營者因為自身的管理不善而使得企業倒閉、破產，這些破產的企業家就到羅拉·拉曼創立的大學里接受培訓。經過培訓后，他們后來有很多人成為了億萬富翁。這些億萬富翁又回到這所大學里面來進行現身說法，講自己當時沒有經過DIVE培訓系統，怎樣把經營搞得一塌糊涂；經過DIVE培訓系統，如何將企業重新壯大，自己成為億萬資產的企業家的過程和經驗教訓。美國很多企業家都到了這個大學里面來接受培訓，包括通用電氣的韋爾奇、微軟的比爾·蓋茨。我們現在把《海豚式動力營銷》、《跨文化管理》、以及《如何培育機遇能力企業文化》都編到《企業文化世界名著解讀》的十本書中，它代表了當今世界企業文化最新的研究成果。今天值此企業文化年會的機會，我向大家介紹一下這方面的信息。這十本書對于世界五百強，促進他們核心競爭力的提高，起了非常關鍵的作用。
現在各國、各企業，都已經認識到企業文化的重要性，所以紛紛對企業人才進行培訓，特別加強企業文化的養成和建設。我在接待歐洲企業文化代表團時，聽他們介紹企業文化在很多城市的情況。很多企業，特別是一些大企業，像摩托羅拉等都辦起了大學，設立了企業文化研究的碩士生點、博士生點，以為企業培養和輸送人才。現在我國也已經開始認識到企業文化建設的重要性，胡錦濤主席、溫家寶總理都紛紛題字，呼吁強調企業文化建設，認為企業的競爭最后是人才的競爭。中國社會科學院也設立了企業文化碩士點、博士點和博士后流動站，這是全國唯一授予企業文化學科建設的一個學位體系。北京有一家非常大的房地產企業——珠江公司，最近在通州投入了七十個億，企業老總現在也在讀博士。今后這是一個潮流。
那么，為什么企業文化會受到企業界的重視？為什么專門成立企業文化碩士生點和博士生點呢？
美國蘭德報告能夠給我們以啟發，它在世界范圍內引起了很大的反響。美國蘭德公司在五十年代，接受了美國國務院給的一個課題。課題是要研究，如果美國打朝鮮，中國會怎么辦？蘭德公司用了三個多月時間，寫了一篇五萬多字的報告內容非常豐富的調查報告。最后有一段是這樣寫的：如果美國打朝鮮，中國肯定要出兵，建議美國政府不要發動這場戰爭。但是，當時的美國國務院認為中國當時是在建國初期，無論是在經濟實力，還是軍事實力上無法和美國這樣一個超級大國進行抗衡的，最后還是發動的侵朝戰爭，后面大家都知道，中國組織抗美援朝，跨過鴨綠江。后來美國一位非常著名的將軍在回憶錄中寫道，美國在一個錯誤的時間、一個錯誤的地點、發動了一場錯誤的戰爭，這場戰爭指的就是朝鮮戰爭。蘭德公司有兩件事情引起振動，第一件事情就是剛才講到的，預測到了朝鮮戰爭的結果；第二件事情就是當時前蘇聯宇宙飛船上天準確的年份和月份都被預測出來，這兩件事情在美國引起很大的震驚。
一個國家的戰略錯誤，對國家的財政影響是巨大的。那么，對于一個企業來說也是這樣，企業經營決策戰略錯了，這個企業就很有可能會垮臺。所以，我們非常強調企業核心價值觀。蘭德公司對世界五百強進行了二十年的跟蹤調查，在98年的時候完成了一個調查報告。這個調查報告是這樣寫的，保持百年不衰的企業，總是緊緊抓住企業文化，企業核心價值觀的三條原則：重視人的價值，重視人才培訓，提升人才培訓的觀念。
蘭德公司認為一個企業要保持百年不衰，首先緊緊抓住企業文化的第一條原則，就是人的價值高于物的價值。發展卓越的公司總是把人的價值放在首位，物的價值放在第二位。
大家如果經常看電視的話，可以看到這方面的報道，比如美國前總統克林頓，他在下臺之前，他今天飛到朝鮮向朝鮮政府要遺骸，明天飛到越南向越南政府要遺骸。那都是五十年前戰爭時期，美國普通士兵死在朝鮮戰勝上的死人骨頭。難道他真的就想要拿死人骨頭嗎？不是的，這其中有一個潛臺詞，就是說，在世界上所有政府當中，只有美國政府最重視人的價值，世界上其它政府都做不到這一點！我們國家的報紙常常有報道，講有一個礦井塌方了，縣太爺和市長報告的時候說礦里面壓死了兩個人，市經貿委組織一個工作組下去一調查，向省經貿委報告的時候也說死兩個人，省經貿委組織工作組下去調查，向中央匯報的時候也說只有死了兩個人，后來，一個新聞記者捅出來了，這里面死了兩百多人，可見草菅人命。一個企業不把人放在首位，就不會有競爭力。
以前朱镕基在我們工業經濟研究所，所慶二十周年的時候，朱熔基非常感慨，說現在我們每年的高考能夠考到北大、清華的學生真是鳳毛麟角，考到北大、清華的學生有的是整班都考到美國最著名的大學，既受中國最好的教育，同時又受美國最好的教育，比如哈佛大學、斯坦福大學等，而這些學生畢業以后都在為美國大公司服務。二次大戰以后，世界上有一個統計數字，90%以上的經營人才跑到美國，為美國服務。中學生最大的理想是什么呢？到美國讀書，現在的潮流就是這樣。我們不禁要打一個問號，要深入思考這個問題，這是為什么？原因在于美國的人才戰略，美國有了人才戰略吸引了大量的人才，那我們該怎么辦？
國家的人才戰略和企業的運作是一樣的。我是杭州人，一回到杭州，魯冠求找我到他企業里面去講課。他連小學都沒有畢業，為什么現在可以把企業經營得很好呢？他有一個理念，就是說一個企業要做好，關鍵是靠人才。當他還只是一個鄉鎮企業家的時候，企業只有二十幾個人，他就請了浙江大學內燃機系的專門研究汽車零部件的兩個高手，幫助他解決技術問題。在管理上，請了我們所的第一任所長蔣一為幫助搞企業管理。我們現在說一個企業的騰飛靠的是兩個翅膀，一個就是技術，還有一個是管理。魯冠求用到全世界一流技術，當時浙江大學內燃機系有一個非常出名的雙水內冷儀器和一個光學儀器，當時前蘇聯所有光學儀器都是浙江大學光學儀器系制研制的。那么，我們說一個企業要發展，它必須要重視人才，如果不重視人才，不注重人的價值，這個企業不可能保持百年不衰，這也就是蘭德公司得出的一個結論。
蘭德公司得出第二條原則是，一個企業要保持百年不衰，要有共有價值觀。什么是共有價值觀呢？共同價值高于個人的價值，共同協作高于獨立單干。
第三條原則就是社會價值高于利潤價值，用戶價值高于生產價值。我有一次到四川進行調研，當時有一個真人真事：一個老農買了一批稻種，辛辛苦苦種了一年，結果顆粒無收，一氣之下他買了兩瓶農藥，喝下去準備自殺，結果農藥喝下去沒毒死他。他老婆、孩子一回到家里看到老頭子自殺沒有成功非常高興，馬上到街上買了兩瓶酒，買回來準備慶賀一下，結果全家死光光。三件事情都有假的東西，農藥是假的，種子是假的，最后買回來的酒也是假酒，能夠毒死人的假酒。那么我們說一個企業肯定要盈利，沒有不想盈利的企業，但是如果說為了掙錢，什么都能夠干，這樣一種思維模式就會導致這個企業的垮臺。
第三條原則按照我的理解，就是企業倫理。企業倫理就是在一系列的價值選擇當中進行價值排序，這個觀點現在的教科書上都沒有，企業文化的所有著作當中都沒有。企業文化的核心是什么？大家都講是企業核心價值觀，企業核心價值觀最重要內在的核心是什么？企業倫理，那么企業倫理的最重要的部分是什么？就是價值排序。今天是我第一次在會議上提出這個觀點。
剛才講的三條原則，人的價值排在第一位，物的價值放在第二位，這是一個排序。第二條探討的是個體重要，還是共有價值觀重要的問題。我們說共有價值觀要放在第一位。第三條探討的社會價值觀重要，還是利潤價值觀重要，我們說肯定要把社會價值觀放在第一位，都是一個排序問題。所以，講倫理，企業倫理是什么，倫理這兩個字就是按照我們中國許多學者所講的，我們中國是倫理文化的國家，孔孟、魯學這一套體系，倫理這方面很重要的就是長幼有序。長幼有序也是一個排序，企業價值選擇，也是一個排序，企業文化的核心應該是價值排序。第三版當中剛才我們講的三條核心價值觀內容里面都有，在第四版當中我們增加了跨文化管理，集團公司文化。
我們現在很多中央企業都是集團公司，我今年11月份要出版一本集團公司文化的書籍，在這個書中也非常強調了企業誠信這個原則。現在有一系列有關企業文化新動向、新潮流新的叢書，借這個機會給大家介紹一下。如果今后大家回到自己企業，回到自己單位里面去，可以參照一下這方面的書，吸收其中的一些養料。這些都是企業文化新動向和新潮流的系列叢書。今年二月份在中央電視臺二套錄制了介紹企業文化新動向、新潮流的光盤，就是如何創建自己的企業文化，現在已經出版了。這套光盤一共八個小時，是由中央電視臺二套錄制的。這套光盤強調的是針對每一個企業的個體，怎么來創建自己的企業文化，而不是一般意義上的，結合自己企業的特點來創建自己的企業文化。
第五個潮流也是一個主流意識，就是誠信是品牌和企業競爭力的基礎，我們說現在的時代，叫做客戶經濟時代，原來我們競爭講內因決定外因，而我們現在講是外部的客戶決定你內部的所有的方方面面。是不是這樣？如果你企業內部搞的很好，但是你這個產品如果賣不出去，沒有得到社會上用戶、消費者、顧客的認可，那么你這個企業就會垮臺。我們現在有一句新的話就是外部決定內部。我們現在是客戶經濟時代，誠信是鏈條的主人，有誠信才有品牌，有品牌才有競爭力，這是一個價值鏈。我們現在提出所謂企業社會責任以及科學發展觀非常多，這個科學發展觀最早誰提出來的？在座各位不一定了解這個情況。大家都知道安南這個人，安南是聯合國秘書長，安南的老師是誰？安南的老師是沙英，搞企業文化的人都知道沙英，沙英是安南的老師，沙英是專門搞企業文化的。現在安南請沙英撰寫每一年的聯合國發展報告，沙英在聯合國科學發展報告中提出了科學發展觀，他認為現在的GDP，GNP要進行徹底的變革，要融入很多科學的體系，科學的數據，科學的參照系，這個觀點已經被我們國家高層領導所接受。我們現在經常聽到的科學發展觀，最早就是由沙英提出來的。所以，我們意識到一個國家經濟發展，社會發展是離不開企業文化的。一個國家要做強自己的經濟，它的企業是至關重要的，企業是國家的經濟細胞，如果企業做不好，這個國家不可能有發展。
下面，我們再介紹一下世界五百強注重企業倫理憲章為核心的價值鏈管理。我們剛才講到企業倫理的重要性，我們舉三個案例。第一個案例就是通用電氣，通用電氣首先是在企業里面制定一個企業倫理憲章，這個企業倫理憲章包含了六希格瑪誠信原則，同時在這個基礎上制定它的企業價值觀，再把這個企業價值觀滲透到家電產業、工業制品、塑料制品和廣播事業當中，形成通用電氣企業管理網絡系統。再一個是迪斯尼公司，迪斯尼公司首先在金融公司制定一個企業倫理憲章，在企業倫理憲章的基礎上制定企業核心價值觀，再滲透到娛樂產品、電視節目、主題公園、唱片制造和動畫電影等，形成迪斯尼公司價值鏈管理及其企業文化系統。最后一個是索尼公司價值鏈管理，索尼公司首先是在金融公司中確立企業倫理憲章，在這個基礎上確立企業價值觀，然后再滲透到電子硬件制造、網絡服務、游戲產業和影視產業等等，形成它的價值鏈管理及其企業文化系統。從以上三個案例可以清晰看到世界五百強企業都強調有一個企業倫理憲章，但是我所接觸到的，我在工業經濟研究所跑了不下幾千家企業，沒有一家企業有自己的企業倫理憲章，可見我們和世界五百強的距離有多遙遠。
再就是如何創建自己企業品牌文化，現在已經成了一個新的焦點。怎么樣來創建？這里我介紹其中三樣東西，一本是《企業形象導入》，另一本是《企業形象案例》，還有一個就是中央電視臺錄制的光盤，里面八個小時的內容比較詳細地介紹了這方面的程序。我們把其中兩個要點給大家提一下，第一個是國際企業文化專家和世界五百強企業家斷言，品牌是企業生存發展、穩健經營的可靠保障。去年七月份我去布拉格參加的企業文化年會，有一個課題組對世界五百強進行過企業文化和企業形象工程六年的跟蹤，最后得出一個結論，投入一美元產生出227美元。我們國家很多企業也在做企業文化，但是沒有這樣大的投入產出，為什么？它沒有做到步步到位，它以為企業文化就是唱歌跳舞，它就搞唱歌跳舞，有的以為是團結拼搏勇敢進取，就搞標語口號，這樣達不到效果。這是一個企業文化再造和企業形象導入的效果檢查比較圖，一前一后相比有一個很大的提升，在企業文化再造之前和再造之后有一個很大的提升。一系列指標體系，中國文化不講量化分析，而我們在國際會議上很多世界五百強企業在企業文化再造當中都會重視量化分析。有人說我們中國炒菜師傅炒的很好，但是問炒菜師傅用什么樣的技術，炒菜師傅說火候掌握很好，再一個醬油少許，味精少許，食鹽少許，老外問你這個火候到底是幾克，食鹽是幾克，味精是幾克，這個說不清楚，這個是單憑經驗。企業文化建設是一個系統工程，像建房子一樣，不能說建一個高樓大廈，鋼筋少許，水泥少許，這樣的話最后建起來的建筑可能會塌方。再一個要點就是企業文化專家對于世界五百強的企業家斷言，理念、企業倫理是企業文化和品牌文化的核心和精髓。這里有一張圖，可以闡明這個道理，就是說世界五百強在實施企業文化當中，都是以企業倫理為原動力，來制定決策集團行為規范、群體行為規范、媒體行為準則和個體行為準則等等。
第三個問題，重方法論成為國際文化再造的重中之重。
我們光是講理論沒有用，企業文化本身是從實踐當中來的，從企業當中來的，企業最關注的是什么？就是方法的問題，怎么來進行實施，用什么樣的方法才能夠導致好的效果，才能夠投入一美元產生227美元的效益呢？
第一，創建文化首先需要企業家重視。我們常講，企業文化就是企業個性化，沒有張瑞敏就沒有海爾文化，張瑞敏當時接手這個企業叫紅星電機廠是一個虧損企業，他提的第一個理念叫做企業文化先行，抓的第一件事情就是在車間里面不能夠隨地大小便。這么一個爛攤子的企業，只有讓企業文化先行，這個企業才能夠扭虧為盈，沒有企業家重視，企業要做好企業文化是不太可能的。我們今天講沒有張瑞敏就沒有海爾文化，沒有柳傳志就沒有聯想文化，沒有杰克·韋爾奇就沒有GE文化，確實是這樣的。
方法論之二，核心競爭力管理。到底什么是核心競爭力，現在各種各樣的提法很多，有的說是最難模仿的能力，我們歸結為一張圖，這張圖在西方稱之為剝洋蔥理論，最核心的就是我們剛才講的三條原則，就是企業文化、企業理念、企業倫理和品牌文化是最核心的東西。第二個層面我們說產權制度、結構、機制，最外面表層是企業的產品。
方法論之三，系統的方法。什么叫系統的方法？我們說企業文化也好，CI也好，企業最重要的就是MI，理念系統，就是大腦，一個人沒有大腦不行，一個企業沒有大腦也不行，企業的大腦就是MI，用MI統攝下面的BI，就是企業行為。還有一個三角形就是VI，即是企業的視覺系統。企業的BI當中分為兩塊，一塊叫做對內活動設備系統，一塊叫對外活動設備系統。視覺系統也分為兩大塊，一塊叫做基本要素，一塊叫應用要素。什么叫對內活動設備系統呢？對內員工培訓，企業家培訓，最高層管理人員培訓，這是企業文化的核心，用MI理念系統來統攝它。什么叫對外活動設備系統？就是要把整合的企業資源對外進行展示，南方很多企業，像杉杉要搞讓大家披上綠裝，為了這個活動，它當時請李鵬出來，花了兩百萬捐獻給中央音樂學院指揮系，是做西裝的，西裝是西方引進的，西方文化，中央音樂學會指揮系也是西方文化，因為中方文化音樂當中沒有指揮的，打鼓是指揮的。所以捐獻兩百萬給中央音樂學會指揮系，請李鵬剪彩，在全國鋪出三百多個專賣店，讓大家披上綠裝。這個活動雖然花了兩百萬，但是得的效益是三億多。所以，寧波企業家是非常會做生意的，這是對內活動設備系統和對外活動設備系統。
我們說現在是什么時代？剛才講過一句話，叫做客戶經濟時代，也叫信息社會，信息傳遞本身會給企業帶來信息增值，這就是我們做企業文化一個是內部設備系統，一個是外部設備系統要解決的問題。
由于時間關系，大會主席讓我講到16：50分，現在時間正好，如果以上有講錯的地方也請大家批評指正。
謝謝大家！
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