警惕：企業發展道路上的攔路虎

　　從年初的三鹿嬰兒奶粉質量問題到備受中國媒體和消費者關注的杜邦“特富龍”事件，再到近期全球最大的化妝品公司歐萊雅的一款染發產品因涉嫌導致一名英國婦女死亡，在中國也面臨著危機……2004年，不少大企業都發生了大大小小的危機事件。有的企業在這些危機事件是受到了嚴重的打擊，而有的企業雖然也有一些損失，但能安然過關。對此，中國國際公關協會常務副會長兼秘書長鄭硯農先生指出：“任何企業都不可能永遠不遇到危機。面對危機，有的企業像多米諾骨牌一樣垮掉了，有些企業反而更加壯大了。因此，企業管理者 具備危機意識和企業具有一套科學的危機管理機制對企業的發展至關重要。”

　　危機管理：中國企業境況堪憂

　　經過二十多年的改革開放和社會經濟的飛速提升，目前中國企業對于品牌管理的技術手段已并不缺乏，很多企業家對于如何在中國建立品牌甚至要比那些在中國傳播國外成熟品牌的跨國公司要有效得多。很多時候，一個不知名的小企業可能一夜間成為家喻戶曉的著名品牌，但是，他們也有可能在一夜之間轟然倒地，例如“三株”；還有的企業積聚百年文化的沉淀，在消費者中擁有卓越有聲譽，也會在不經意間灰飛煙滅，例如南京“冠生園”。這些龐然大物的消失，往往就是在企業遇到一次危機事件時處理失當造成的。

　　筆者發現，目前中國大部分企業的公關活動只是停留在產品、服務和品牌傳播階段，而對的企業的全面管理尤其是危機管理難以把握。零點調查最近公布的《京滬兩地企業危機管理現狀研究報告》顯示，京滬兩地半數企業處于危機狀態。這項報告還顯示，我國企業中高層管理人員普遍地具有危機識別能力和危機處理能力薄弱的“通病”。有72.7%的被訪者屬于低危機識別能力者，9.4%屬于中等危機識別能力者，僅有18%屬于較高危機識別能力者。

　　企業管理者對于危機處理不力往往表現在以下幾個方面：

　　危機中媒體策略失當。調查發現：對于媒體不利于本企業的不真實報道，11.5%的企業采取聽之任之的態度；36.3%的企業要視公眾的反應之后再反應；33.2%的企業要投訴該報道的記者。這些消極被動或者是過激的反應均不利于企業與媒體間良好關系的建立，不利于企業用好媒體這把“雙刃劍”。

　　處理產品和服務事件的措施不力。當出現產品危機時，9.2%的企業認為產品和服務難免會出現問題，因此當出現產品和服務危機時，“不采取任何措施”；25.5%的企業采取“觀望”態度：當出現產品和服務危機時，先不采取措施，視媒體和公眾的反應再制定應對方案；39.3%的企業會按照企業內部現行的處理機制進行處理；只有25.5%的企業會立刻根據具體情況制定處理方案并采取行動。

　　應對中高層管理人員意外離職的措施不力。僅有17.2%的企業在平時就比較注重培養高層管理人員的“接班人”，一旦出現重要管理人員意外離職情況，可由“接班人”直接接任其工作，對企業的正常運轉不會造成過大影響；18.2%的企業對企業重要高層管理人員的意外離職持不在意態度，出現高層管理人員意外離職情況時由上級領導指定臨時接班人；47.9%的采用先企業內部競聘，然后由管理會決定的方式；14.4%的采用由管理會直接決定的方式。

　　危機管理：痛苦中的得與失

　　危機包涵兩個層面：危險與機會。這是公關界公認的危機管理理論。

　　今年6月中旬，安美爾紙業因北京的一家媒體的報道卷入了一場“造假危機”，報道稱安美爾集團負債兩億元，所銷售紙品大多產自小作坊。這篇報道導致安美爾產品銷量近乎停滯，而安美爾針對此次危機事件展開的公關活動，不但未挽回局面，反而招來了更多質疑。

　　自曝漏洞，信息模糊。事件發生一周后，安美爾集團面向媒體和公眾發布“嚴正聲明”，表明自己的產品質量沒有問題，但卻在集團總裁致員工公開信上提到“無論是從整個國民經濟或造紙行業，直至安美爾的現狀來看，形勢都非常不容樂觀”，“我們的產品品質也從幾年前引領生活用紙的潮流，到今天產品質量出現波動，顧客投訴頻率增加，我們的美譽度正受到來自我們自身造成的重大傷害”。

　　公關業內人士認為，安美爾集團的這封公開信是這次危機公關行動中的一大敗筆，這封公開信向員工和公眾傳達的信息是：安美爾集團及其產品質量的確存在一些問題。本來公眾的疑惑還沒有解開，現在安美爾又自曝漏洞，無疑加深了消費者對安美爾產品的不信賴。

　　另外，“造假”信息的提供者是安美爾不久前解雇的一位副總裁，但安美爾在聲明中卻沒有解釋這位副總裁被解雇的原因。危機公關中關鍵信息的不透明化，是導致安美爾此次危機公關失效的一個重要原因。

　　反應遲緩，準備不足。6月底，安美爾集團在事發半個月后在北京舉行了一次新聞發布會，負責這次公關事務的公關公司負責人于爽說，她在發布會之前憑借自己的經驗，認為安美爾在發布會上準備的證據還不是很充分，曾建議他們搜集更多證據。新聞發布會上，到場記者與安美爾集團就“造假新聞”展開問答與辯論，安美爾的管理層在發布會上無法說服記者，一位記者甚至說“無論真相如何，由于我們沒有看到任何令人信服的數據，你們今天的新聞發布會就是失敗的”，在這種尷尬的氣氛下，安美爾集團高級副總裁王雪松只好無奈地宣布發布會結束，整個發布會不歡而散。

　　肯德基的危機來自于社會環境的影響。今年年初，禽流感成為中國繼非典后的又一場較大的社會危機，而主要提供雞肉產品的肯德基自然首當其沖受到不良影響。

　　反映快速，態度積極。禽流感危機一開始，肯德基廣東區市場經理崔煥銘就召集各大媒體，在廣州維多利廣場首層的肯德基店內舉行危機公關，就其安全的雞肉供應體系作了長達半個多小時的介紹，并向全社會莊嚴承諾：肯德基有完善的系統與措施，有信心、有把握為消費者把好安全關。一位消費者說：“本來就覺得不必太恐慌，現在聽完介紹，看完幻燈片，明白其雞肉產品是系統把關的，并需經過2分30秒到14分30秒、170℃以上高溫烹制，更覺得可以放心吃炸雞了。”本來看似不利的一件事，通過積極的媒體對話途徑并向社會傳達，很可能會消除許多消費者的疑慮，化危機為商機。據悉，這一針對禽流感的新聞發布會由肯德基在上海的中國總部統一部署，在中國各區同一時間統一發布。應該說，在這一時間舉行這一發布會時機掌握得很好。

　　每日追蹤，預警到位。中國肯德基的行為不是臨時性的。據業內人士透露，在全國，肯德基每一市場每天都對各項關鍵信息進行跨部門的掌握、匯總、解讀、討論及處理。這一項工作是金字塔型的，通過每個餐廳、每一基層負責人的每日追蹤，每天午前向上海總部最高層匯總，對不同事件分為一級、二級、三級和特別級四類進行應對處理。這一每日必修的“功課”在肯德基是全球性的。9.11事件發生后，全球肯德基都啟動了反恐處理機制，兩伊戰爭期間肯德基也有相應的應對措施。對于禽流感這種突發性的公共危機，肯德基很早就啟動了每日追蹤機制。中國肯德基在100家店設立后就開始逐步建立起這套企業文化，現在已經比較成熟和完善。

　　通過有效的危機預防措施和處理手段，肯德基在今年的禽流感不但沒有受到重創，反面贏來了衛生、安全的美聲。

　　危機管理：救火不如防火

　　當華為2000財年銷售額達220億元、利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，其總裁任正非卻大談危機：“華為的危機以及萎縮、破產一定會到來”。他在內部講話中頗有感觸地說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感而是危機感。也許是這樣才存活了十年�！� 這篇題為《華為的冬天》的文章后來在業界廣為流傳，深受推崇。

　　而幾年前，媒體的一篇消費者喝娃哈哈果奶中毒的虛假報道，讓我國飲料著名品牌“娃哈哈”栽了一個大跟頭：全國范圍內銷售幾乎陷于停頓，正在美國出差的老總緊急回國應對危機……雖然事后查明與娃哈哈無關，但給娃哈哈造成了無法挽回的影響，巨大的經濟損失且不說，單是企業聲譽和形象受到的損害都是無法用金錢來衡量的。危機降臨，企業發力公關本無可厚非，然而出現危機才進行公關，在某種程度上說為時已晚。實際上，企業公關的目的在于預防危機的出現，營造一個和諧的內外部環境，使企業得以良性快速的發展。然而，從目前國內企業的公關行為來看，就是應有的公關職能也沒有真正發揮出來，更談不上什么危機預警了。

　　香港凱旋先驅公共關系有限公司總經理廖國偉2002年2月在接受泛太平洋管理研究中心就中國企業的危機管理采訪時表示，中國內地企業在危機管理上往往是采取臨時應急的處理辦法，這是因為缺少經驗或者管理團隊缺乏危機管理訓練的緣故。外國企業更熟悉如何調配資源來進行危機規劃，而中國企業則只是到了事件前幾天感到事態不妙時才開始到處求助和作準備。對危機的準備只能是在危機還沒有發生的時候。否則，你就總是落在危機后面，疲于應付。危機的特點是，當你根據危機的現狀開始思考如何處理的時候，它已經走向下一個階段了。這時你的解決方案可能是針對1小時甚至幾天以前的情況了，而不是當前的形勢。

　　因此，危機防范是成本最為低廉的危機管理方式。

　　一是要在日常經營管理中防微杜漸。有些危機是源于企業日常生產和經營活動中不足或失誤的積累，在日常的經營運作中對企業的薄弱環節或潛在問題給予足夠重視并對其可能造成的危害形成正確認識，對危機的苗頭高度警惕，及時采取有效措施解決經營中的不安全隱患，是危機防范的主要內容之一。實際上，有些危機完全可以避免，是平時防范意識不夠造成的，如CECT手機“中國種的狗”事件等。

　　二是設立職能明確的危機管理機構。危機管理并非只是特定部門或特定人員的職責，而是企業內各部門的聯合責任，在企業內設立危機管理團隊還是完全應該且必需的。

　　危機管理團隊應該是企業的常設機構，因為危機類型繁多，一個有效的危機管理團隊應該包括決策層負責人以及企業各部門(如公關部、人事部、保衛部、財務部、技術部等)的主管或優秀人才，還可外聘公關專家，組成一個智囊團。這些人才在企業常態時除了干好本職工作外，還起著防范和預警企業危機的作用，當企業一旦出現危機他們就應該在高級管理人員的組織和協調下快速起到處理危機的作用。

　　三是制定危機管理計劃并進行學習培訓。凡事預則立，不預則廢。防范措施做得再好，也不能保證萬無一失，因此企業應該未雨綢繆，制定出詳細可靠的危機管理計劃，并對企業員工進行危機管理知識的培訓和實戰演習，以便一旦危機真的來臨時能夠從容面對，不至于措手不及地去打無準備之仗。

　　危機管理：我們需要做些什么

　　誰都不想身陷危機，然而當危機來臨時，我們要做的很多，筆者以為，要妥善地處理好危機事件，起碼要做到以下兩點：

　　一、態度決定一切。富士膠卷在中國市場的表現給我們提供了一個負面例子。富士急于從柯達手中奪回“98協議”后失去的市場份額，利用自己通過走私偷漏關稅獲得的成本優勢，在柯達與中國政府簽訂的“98協議”到期的機會在中國市場進行大幅度、大范圍地降價，以占領更多的市場份額。富士行為激起了柯達、樂凱等同行的憤怒，他們群起向政府和媒體報料，揭露富士的走私內幕。危機來臨時，富士采取強硬態度，不僅沒有停止“傾銷”行為，尋求諒解，還“信誓旦旦”地說走私與自己沒有干系，這種強硬的危機處理態度，使富士在中國陷入更大的危機而難以自拔。

　　與富士相反，強生處理服“泰萊諾爾”藥中毒死亡事故的態度，不僅沒讓事故損壞“強生”的品牌，甚至間接地打擊了競爭對手。1982年9月底，美國芝加哥地區發生了有人因服用含氰化物的“泰萊諾爾”藥死亡的事件。強生在中毒事件發生后很短時間內收回了數百瓶藥品，并花了50萬美元向可能與此有關的對象及時發出信息。隨后的調查表明，全國94%的消費者知道了有關情況。事后，強生發現，導致死亡的是一批不超過75片的受污染藥片。這次事故后，強生向市場投放了有抗污染包裝的產品，居然壞事變好事，利用倡導無污染藥品包裝趕走了競爭對手。

　　二、高效的媒體策略。危機中，企業要以負責任的態度展現在公眾面前，對媒體和輿論進行疏導。一是要快速作出反應。由于我們生活在24小時新聞滾動播出的時代，信息不斷更新，公司必須對危機作出即刻的反應。任何延誤都可能造成的公司信譽和業務上的巨大損失。二是聯合專業公關公司處理危機。由于企業自身資源的限制，以及處理相關問題的能力所限，很多時候需要借助專業的公關公司來共同處理危機。而公關公司則會憑借其豐富的操作經驗以及媒體資源，迅速將危機的影響控制住。三是讓CEO出面。CEO在公眾面前的形象及其領導地位是無法取代的。CEO應該向公司利益相關方表示關切，平息恐慌情緒，確保利益相關各方對危機保持正確的認識。重要的是，CEO還需要團結并鼓舞公司雇員的士氣。四是為媒體采訪敞開大門。對媒體來說，新聞是稍縱即逝且競爭激烈的商品，他們希望搶得“獨家新聞”在市場上打擊競爭對手。因此，公司應該接受媒體的采訪報道，并積極同他們合作。五是面對媒體時要統一口徑，用一個聲音說話；六是要與媒體頻繁溝通。

　　此外，有的危機并非實有其事，而是有不利于企業的謠言在社會上傳播。謠言出現后，企業要很快地作出自己的判斷，確定企業公關的原則立場、方案與程序；在最快時間內把企業已經掌握的危機概況和企業危機管理舉措向新聞媒體做簡短說明，闡明企業立場與態度，爭取媒體的信任與支持。

　　切記，不論處在一個什么樣的危機中，企業都不能采取“駝鳥政策”，把頭埋在沙子里，露出自己難看的大屁股任由別人評說。

　　危機管理：我們任重道遠

　　綜上我們可以看出，目前中國企業危機管理的問題不僅僅是方法的問題，而且還有意識的問題。很多企業在經營中非常注意營銷和傳播，在沒有危機的“平�！比兆�，腦子里根本就沒有危機意識這根弦。這樣的結果不但使企業處于危險境地，而當危機來臨時，往往措手不及，產生毀滅性的打擊。

　　此外，危機管理人才也是中國社會和企業發展的一個瓶頸。有關專家指出，應對各種危機管理局面、制定突發事件緊急預案的專業人才在我國屬于稀缺性人才。預案制定應該有針對性，不僅要掌握專業知識，還必須有調研為基礎。但目前一些應對突發事件的預案大多相互克隆，缺乏針對性。大部分中國企業缺乏危機處理經驗，缺少訓練有素的危機管理人員。

　　為此，在繼“首屆現代企業危機管理國際論壇”在京成功舉辦后，中國國際公共關系協會決定于2004年11月25～27日在北京西苑飯店舉辦“第二屆現代企業危機管理國際論壇”，本屆論壇的主題是“科學.有效.危機管理”，擬通過研討、對話、培訓等形式進一步提高企業的危機意識和危機處理能力，輔導與會企業建立科學、有效的危機管理機制，現場培訓企業危機管理骨干。

　　中國現代企業的危機防范與處理，既要借鑒國外的成熟經驗，又要摸索出適合國情民意的有效策略，這顯然不是一次會議或幾個專家學者所能完全解決的，而是需要所有企業管理者具有強烈的危機意識，高度重視這些企業發展道路上的“攔路虎”，加強危機預警與處理的技能訓練和工作力度。

　　中國現代企業的危機防范與處理，我們任重道遠。