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肯德基：用“特殊顧客”監(jiān)督分店
美國肯德基國際公司的子公司有9900多個，遍布全球60多個國家。一次，上海肯德基有限公司收到總公司寄來的3份鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌。這些“特殊顧客”來無影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。日本太陽工業(yè)公司：會議成本分
析制度
日本太陽公司為提高會議效率，實行開會分析成本制度。每次開會時，總是把一個醒目的會議成本分析表貼在黑板上。成本的算法是：會議成本=每小時平均工資的3倍×2×開會人數(shù)×會議時間（小時）。公式中平均工資乘3，是因為勞動產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來計算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，決定開不開會時就會很慎重，會議效率也大大提高。比奇公司：“勞動生產(chǎn)率會議”
為了扭轉(zhuǎn)勞動生產(chǎn)率日益下降的趨勢，美國比奇飛機公司20世紀80年代中期建立了“勞動生產(chǎn)率會議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為“勞動生產(chǎn)率會議”的代表。當某一職工想提一項合理化建議時，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。當這個提議交到“勞動生產(chǎn)率會議”后，由領班、一名會議代表和一名會議的干部組成的小組負責對這項建議進行評價。如果這個小組中的兩個人認為該建議能提高勞動生產(chǎn)率并切實可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎金。接著由“勞動生產(chǎn)率會議”對上述建議進行復審，復審通過后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提建議職工頒發(fā)獎金。這項制度給公司帶來了巨大效益。（觀宇/編制）（來源：金羊網(wǎng)）
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