自1998年上市以來，雅戈爾(資訊 行情 論壇)一直堅守服裝主業，經營業績穩步提高。以上市之前的1997年與2003年作一比較，公司主營業務收入從5億元增長到27億元、凈利潤從1億元增長到4億元。難能可貴的是，上市之后，雅戈爾年年都給股東以現金回報，累計派現7.28億元。2004年，雅戈爾董事會提議并經股東大會通過，在國內上市公司中第一家把“每年分配的現金股利不低于公司當年凈利潤的30%”這一規定寫入公司章程，將公司上市以來一直堅持的現金分紅制度化。

    許多企業在完成了原始積累之后都有對外擴張的沖動，雅戈爾一度也有較大的對外投資。但是，后來公司董事會發現，在對外投資中，沒有控制權、決策權的被動型投資風險較大，與公司穩健經營的風格和原則相悖。因此，從2002年開始，公司就對被動型投資進行調整，如出讓所持天一證券1.5億元的股權和寧波大通開發股份公司6000萬股，將收到的股權轉讓款投入主營業務。具體到服裝主業，雅戈爾在把持住西服和襯衫在國內市場龍頭地位的同時，積極向上游紡織面料和下游銷售終端拓展，打造垂直產業鏈。

    上游：為了品質和獨創

    對于上游產業，雅戈爾董事長李如成說，公司搞面料生產，主要有幾點原因。一是國內面料跟國外的有一定差距，但是雅戈爾生產所需要的高檔面料，很多需要進口，關稅高導致成本高；二是國內不少面料企業把自己的產業紛紛向下游發展，搞成衣制造，逼著公司走“小而全”的路，不過，最根本的還是公司想找一條自己獨創的路，形成自己的核心競爭能力和獨創能力；三是面對紡織、服裝企業的競爭，雅戈爾做到兩位一體后，面料將隨著時裝的需要及時做出反應，可以搶得先機。

    為此，雅戈爾投資1億美元，與國際知名跨國公司合作，利用國際先進技術生產國內不能自給的高檔面料和公司自行設計開發的花色面料，小批量、多品種，以滿足公司自身服裝生產對面料及時性、多樣性以及個性化的需求，節省采購成本，提高主打產品的競爭優勢。雅戈爾有了自己的面料產品后，等于掌握了自己的生死命脈，對企業的后續發展將是一個大的躍升；同時還能向其他廠家提供產品，獲取新的盈利點。

    下游：與跨國公司合作的王牌

    由于服裝領域進入門檻較低，市場競爭日趨激烈。在上世紀90年代初，杉杉西裝風行全國的時候，市場占有率一度達到37%。根據中華全國商業信息中心的統計，2003年，“雅戈爾”襯衫平均相對綜合市場占有率為11.03%，連續9年居同行業第一位；“雅戈爾”西服平均相對綜合市場占有率為12.72%，連續4年居同行業第一位。

    在國內品牌競爭白熱化的同時，洋品牌也紛至沓來。在這樣的環境下，籌劃進行技術合作以及引進海外名牌的中國企業也正逐漸增加�？鐕�公司與中國企業合作最看重什么呢？自然是中國龐大的市場。要占領市場，擁有強大的銷售網絡正是不可多得的一張王牌。1998年以來，雅戈爾陸續在全國大中城市購買專賣店，掌控銷售渠道，搶占市場橋頭堡，把遍布于全國的營銷網點聯通成面，整合成營銷網絡，并運用信息技術對網絡進行提升和整合。

    幾年來，雅戈爾已投入10多億元建設銷售網絡，在全國擁有了100多家銷售分公司，2000多個商業銷售網點，其中包括300多家自營專賣店，1000余家商場專廳。

    李如成認為，世界上真正的百年企業，不是生產企業，而是商業企業。歐洲企業看中雅戈爾的，并不只是生產，更重要的是營銷網絡體系。李如成說，目前這個網絡還是初級階段，還要整合，要花很大的精力去做。銷售網絡在銷售產品的同時還是一個信息反饋網絡，因為銷售網絡面對的是終端客戶，可以第一時間了解客戶的需求。

    有了面料生產基地、一流的服裝生產流水線、強大的銷售網絡，李如成表示，雅戈爾服裝城會成為國際化大品牌的制造基地，跨國公司利用我們的勞動力資源，我們利用他們的技術，加快和他們合作。事實上，目前已有不少國際品牌愿意或者已經開始與雅戈爾合作，因為雅戈爾的硬件是最好的。

    對于雅戈爾打造垂直產業鏈的做法，李如成也意識到，從上游到終端全由自己來做，在世界范圍內的服裝行業都是沒有的，稱得上是敢為天下先。李如成甚至認為自己在走鋼絲，要冒很大風險。紡織、服裝和銷售，搞不好也會相互傷害，關鍵是把握好關聯度。但從另一個角度看，搞產業鏈不是想做就能做，要有很大的財力，雅戈爾有幾十個億的投資，還有自己獨特的組織、協調、管理能力。以目前國內服裝界的情況看，還沒有哪家企業有實力能夠跟風。

    雅戈爾的長期發展目標是“創國際名牌，鑄百年企業”。李如成說，基于這樣的目標，公司只有秉承誠信原則，才能得到股東的信賴和支持；只有穩健經營，才能使企業長盛不衰。