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無論是如日中天之際，還是低谷徘徊之時，長虹都比其它企業吸引了中國人更多的目光。今年7月，長虹換帥，趙勇接替倪潤峰掌舵，引起海內外廣泛關注。近日，長虹高層專門約見本報記者，第一次系統、明確地闡述了新班子的工作思路，長虹內部正在進行一場旨在提升企業運營效率的空前變革，這場變革涉及企業經營發展的方方面面。結構之變：放權將市場壓力引入內部
以財務為主線，以利潤為核心，從“生產型”向“經營型”轉變，這是長虹企業內部結構調整的主體思路。
長虹董事長趙勇認為，企業的組織形式大體分三層，第一層為產權結構，它決定了企業的基本價值取向；第二層含企業治理結構、內部組織構架、企業文化、企業發展戰略等，它決定了企業基本價值取向實現的制度保證；第三層包含生產、銷售、采購、技術研發等，它決定了企業基本價值取向實現的具體途徑和方式。
長虹的組織轉型、機制改革在內部被看作是趙勇新班子上任后的第一把火。據了解，這次改革將原有的權力平衡體系、利益平衡體系逐一打破。改革所涉及的部門、環節、人員眾多，很多業務流程發生了徹底改變。通過調整，長虹的13個產業公司均按照市場化的體系來運作，從過去“產——供——銷”的計劃式流程向“銷——產——供”的市場化流程轉變，逐步朝著獨立子公司的方向發展。產品之變：短中長期發展平衡兼顧
長虹新一屆領導班子調整產品結構的思路是，按照市場與技術的相關性和互補性，將自己定位成一個面向個人或家庭的信息產品和服務提供商，以順應傳統家電信息化、信息產品家電化的大趨勢，按照核心業務、戰略業務、新興業務，短、中、長期發展平衡兼顧。
在長虹的多元化的產業格局中，產品涉及彩電、終端顯示、視聽、制冷、電源整機產業、電子工程、網絡系統、包裝、模具、技術裝備等。最近，長虹首次根據各產業的發展情況和未來趨勢，給了這些產業一個清晰的發展方向，即將長虹目前的業務分為核心業務（彩電）、戰略業務（空調、電子部品、電池）和新興業務（視聽、網絡產品，信息家電），每類業務在不同時期的側重點不同，目標各異，而在管理模式上，核心業務會相對集權，戰略業務相對分權，新興業務則高度分權。
長虹旗下的產品，真正貢獻最大的還是彩電業務。市場占有率連續14年國內第一位、贏利能力穩定、業務運作體系完整成熟、競爭能力強。由于具備這些優勢，長虹顯然將彩電作為公司的核心業務。
除了彩電外，空調、視聽、電子部品、電池等業務是長虹較早就涉足的領域，雖然在行業并不具備一流的競爭實力和贏利能力，但具有很高的成長性。由于競爭者的實力不強，其發展潛力較大，在近期對長虹的發展比較重要，并可能成為長虹未來的核心產業。。
個性化視聽、網絡、信息家電等這些產業正在成為長虹的新興業務。這些產業一般存在技術和市場等方面的不確定性，現實市場規模有限，但可能具有很大潛力。長虹對這些新興業務的拓展相對保守，力求穩健。
同時，長虹目前除了整機、部品、軟件等有形產品和服務外，還正向著信息時代的服務提供商、內容提供商角色轉變。通過不斷地為顧客提供各類增值服務，也源源不斷的從顧客處獲得回報，這也是長虹未來發展的一個較高層次上的戰略目標。產權之變：重中之重，慎中又慎
國有股權一支獨大，經營管理層特別是中級管理層激勵不足，是長虹與沿海地區的民營股份家電企業競爭中的一個明顯的“軟肋”。通過深入了解與剖析長虹的經營機制改革不難發現，長虹新班子一系列的改革舉措，都是為了通過建立完善的內部治理結構，來提升公司的整體競爭實力，最終實現產權改革。
長虹高層人士表示，建立在一個資產優良、資源豐沛、競爭力強、頗具潛力的基礎之上的產權改革，是長虹新班子對自己、對全體長虹人的要求。目前長虹在各個方面、各個環節的改革，都是為了使員工、顧客、股東的利益達到一致，這也是長虹產權改革所要實現的。
但他們透露，今年內長虹不會進行產權改革。一方面，目前是長虹經營機制改革的關鍵時期。要推動企業的發展，一心一意理順公司各項業務流程，完善內部治理結構。另一方面，改革優化之后的長虹，目前各項工作正按照新的機制起步，要實現成熟的運行，并見到實效，需要一個過程。
據記者了解，長虹有可能在近期選擇下屬的子公司，對其主要負責人實行股權激勵，這無疑將成為長虹改革發展中倍受關注的一大步。
作者：田剛 張偉
（來源：經濟參考報）
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