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30多年前，他從錢塘江畔一個貧窮的村莊起步，帶領6個村民，籌集4000元錢，辦起了一個鐵匠鋪，為了躲避“割資本主義尾巴”，掛出了寧圍公社農機廠的招牌。
10年前，他的企業在深圳上市，成為中國首家上市的鄉鎮企業，并獨資成立了萬向美國公司。今天，昔日的鐵匠鋪發展成了擁有100億資產，實現了跨國經營的大型企業集團——萬向集團。
這就是被譽為中國鄉鎮企業領袖式的人物——魯冠球的傳奇經歷。
作為中國改革的風云人物，魯冠球比他的企業產品更有知名度，他幾乎榮獲了當代中國企業家所有的最高榮譽。就是他，在某些外國尖刻的評論家認為沒有真正企業的國度里，創造出了令洋人也折服的現代企業。
魯冠球與萬向的故事，演繹了十多年來一個別具中國特色的企業群體——鄉鎮企業的發展神話。
本報記者 柴國榮 徐祖賢
原以為采訪魯冠球是一件很難的事。因為在記者的想象里，這么大企業的董事局主席，肯定是滿天飛、全球跑。不料，兩個電話就敲定了采訪時間。見到魯冠球后，他告訴記者，自己現在大多數的時間都在總部辦公室里，已經很少過問生產、經營和市場開拓等方面的具體事務了。他的精力主要放在兩個方面：一是如何用好人；二是把好最后的決策關。只是這么簡單的一句話，就高度概括了一個大企業的核心競爭力所在。
在接受記者采訪時，這位擁有100多億元資產，31000多名職工，日均創利400萬元的全國知名企業的掌門人，沒有絲毫的意氣飛揚，躊躇滿志。他告訴記者，他始終有一種危機感，始終在提防企業隨時可能遭遇的垮臺危險。因為，盡管萬向在國內是數一數二的績優企業，但在國際上，無論是資本規模、科技含量還是管理水平，萬向都還是“小弟弟”。隨著全球經濟一體化進程的加快，萬向所面臨的挑戰將越來越嚴峻。稍有懈怠，就有被同行吞掉的危險。如何在盡可能短的時間里，快速地把企業做大做強做精，這是他殫精竭慮，須臾不敢松懈的頭等課題。
俗話說，人無遠慮，必有近憂。反之，看得遠，想得深，謀得周，就會高枕無憂。
在萬向，有一句人人牢記的口號，叫“奮斗十年添個零”。意思是，到2009年，企業日創利潤和職工年最高收入要由上世紀九十年代末的100萬元提高到1000萬元。
于是，記者與魯冠球的話題，也從10年前開始。
十年里三件大事最得意
作為中國改革的風云人物，魯冠球在30多年波瀾壯闊的創業過程中，創造了許多的中國之最。而在過去10年來，他認為有三件大事最值得一提。
1994年1月10日，是魯冠球終生難忘的日子。經過7年的奔走呼號，萬向錢潮股票終于在深圳上市交易，萬向成了中國首家上市的鄉鎮企業。
在當時，上市幾乎是國有企業的專利。對于民營企業，卻是想都不敢想的事。而魯冠球早在1988年就“異想天開”，籌劃上市。魯冠球搞上市，決不是僅僅為了圈錢。在他眼里，正值蒸蒸日上的萬向，迫切需要的是按照國際慣例，建立起公開、規范的現代企業制度。經過努力，1989年，萬向成了全國的股份制試點企業之一。
盡管當時萬向的業績和其他條件是公認的，但就是因為她不姓“國”而姓“民”，因此，在1992年，萬向的上市努力被攔腰一刀，上市計劃被國家有關部門無情地否決。
1992年鄧小平南巡講話后，從沒有死心的魯冠球提高了為上市吶喊的聲音，加快了為上市奔走的步伐。1993年年底，在浙江省政府的強有力支持下，萬向的上市方案終于得到批準，萬向錢潮股票得以在1994年1月10日在深圳上市交易。
萬向上市后，社會知名度、美譽度迅速提高，社會影響大大增強。與之相伴的是，客戶的紛至沓來和市場的節節推進。
萬向股票上市，既為這一年來了個開門紅，更成了此后10年的一支報春花。
如果說，股票上市是萬向在向現代企業制度邁進道路上的一塊里程碑，那么，同年10月，萬向美國公司在大洋彼岸的芝加哥獨資成立，卻是萬向開始利用國外資源，全面參與國際市場競爭的一條分水嶺。
萬向企業初創時，只是一家“小鐵匠鋪”，主觀上沒有技術意識，客觀上也沒有技術力量。當時物資短缺，產品生產出來后都能賣掉。1979年，萬向嘗試著專業生產進口汽車的萬向節，馬上就感到了技術上的巨大壓力。通過聘請技術廠長，引進技術人員，更新設備等一系列措施，萬向在全國56家萬向節生產企業檢查評比中奪得了冠軍，成了國家萬向節定點生產專業廠之一。這極大地增強了魯冠球及其同事們的自信心。
1984年，萬向的萬向節產品銷往美國，這是中國汽車零部件第一次進入汽車王國的市場，從而在國內外引起了極大的震動，國內外同行們開始對萬向刮目相看。然而，進入美國市場后，魯冠球深切感到了萬向與國外同行的差距。他發現，美國不僅是一個大市場，更是一所大學校，萬向可以從中學到許多在國內學不到的東西。為牢牢占領美國市場，魯冠球及時提出了“三淘汰”，走“四提高”策略，即淘汰落后的設備、淘汰落后的產品、淘汰落后的人員，走“高起點投入、高精尖設備、高層次人才、高檔次產品”之路。
1994年10月，魯冠球又做成了一件令國內同行驚嘆不已的大事：在美國芝加哥獨資成立了“萬向美國公司”。祖祖輩輩都當農民的魯冠球開始了夢寐以求的“在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人的老板，賺洋人的鈔票”的宏偉理想。
以設立萬向美國公司為標志，萬向加快了企業走出去的步伐。隨后，萬向在全球60多個國家和地區建立了營銷網絡，主導產品進入了美國通用、福特等主流品牌的配套生產線。與此同時，通過兼并、收購、聯合多種形式，萬向先后在美洲、歐洲等多個國家進行市場、技術、人才等資源整合，有效地擴大了國際市場。
實施走出去戰略，不僅使萬向成功地走出了一條“資源外部化、經營本土化、產業國際化”的路子，而且使萬向的員工開闊了視野，擴展了胸懷，吸收了國外先進的經營管理理念。
魯冠球最得意的第三件大事看起來并不轟轟烈烈，但意義非凡。那就是在上世紀90年代，為了給萬向營造強大的技術支撐，魯冠球耗巨資，先后在萬向建立了國家級技術中心、國家級實驗室，設立了博士后科研工作站，為萬向建立起了一支從本科生到碩士生、博士生、博士后的強大科技隊伍。2003年，萬向集團技術中心在全國302家國家級技術中心綜合評比中，列第2位，企業自主知識產權擁有量列全國第9位。
今天的萬向，日創利潤400萬元，年均增長率25．89％。如此驕人的成績，緣自魯冠球成功完成上述三件大事打下的扎實基礎。
市場中不能做附庸
作為世界主流品牌汽車廠商的貿易伙伴，萬向與客商們建立起了平等互利的協作關系，并贏得了廣泛的尊重。
萬向今天的地位來之不易。按照魯冠球的話說，是靠志氣贏得的。
1984年，萬向第一次出口美國的萬向節產品是由美國多伊爾公司總裁多伊爾先生下單的。通過與多伊爾公司的合作，萬向的產品源源不斷地進入美國市場。同時，產品品種不斷增多，技術水平不斷提高。因此，對萬向而言，多伊爾先生無疑是有“恩”的。
然而，到了1987年，一個意想不到的難題突然擺在了魯冠球的面前。這年的9月，一個炎熱的日子，多伊爾公司總裁多伊爾和舍勒國際部經理萊比興沖沖地趕到了萬向，向魯冠球提出了一個“壟斷性”的要求：凡是萬向的產品，都必須經過他們公司才能出口。
魯冠球毫不考慮地一口拒絕。
洽談室里一片寂靜，氣氛驟然升溫。
演“紅臉”的萊比咄咄逼人：“魯先生，你還是簽這個協議好。否則，我方將削減向貴廠的訂貨量。”
演“白臉”的多伊爾則恩威并舉：“魯先生，這里有兩種選擇。一種是我們向貴廠提供技術、資金、先進設備、市場情報、代培工程師等優厚條件，貴廠的產品由我們獨家經銷；還有一種是你們可以把產品賣給其他客戶，但我們將購買其他地方，諸如印度、韓國、臺灣的產品。何去何從，悉聽尊便。”
魯冠球強壓著心中的激動，一字一句地對這兩位傲慢的客人說：“我廠與貴公司的關系，只能是買方與賣方的關系。其合作的基礎是平等互利，共同發展。產品我們愿意賣給誰就賣給誰。至于你們想買誰的產品，我們也決不干涉。”
多伊爾霍地站起收拾起皮包；“很遺憾，我們將停止進口貴廠的產品！”
聽完翻譯的話，魯冠球一股怒火從胸中躥起。因為這樣一來，萬向將立即陷入吃不飽的困境。但他告誡自己，市場可以失，志氣不能丟。于是，他也高傲地說；“那請便！多伊爾先生，倘若你在世界各地找不到比我們價格更便宜、質量又更好的萬向節，我們隨時歡迎貴公司前來洽談重新合作事宜”。
談判就這樣不歡而散。不久，一份措辭嚴厲的函件出現在魯冠球的辦公桌上。美方在信中說，萬向的產品存在質量問題，需要檢驗，檢驗費由萬向支付。隨即，原已定下的1987年46．5萬套萬向節的訂單，被銳減至21萬套。在信中，多伊爾還不忘提上一句：“只要簽訂獨家經營合同，檢驗費和削減合同等都可以重新考慮。”
多伊爾公司的背信行為，給萬向帶來了前所未有的困難。數十萬套萬向節積壓在倉庫，資金流轉出現了困難，企業效率直線下降，甚至半年開不出工資。但魯冠球沒有被對方的壓力所屈服。
壓力往往會轉化為動力。憋著一口氣的萬向員工迎難而上，齊心協力開發出了60多個新品種，并且打開了日本、意大利、法國、澳大利亞、前西德、香港等18個國家和地區的市場，當年創匯140萬美元。魯冠球以實力證明，沒有多伊爾公司的訂單，萬向照樣玩得轉！
同年圣誕節前，一輛豪華轎車駛進了杭州萬向節廠。下車來的正是多伊爾和萊比。他們共同捧出了一只銅鷹，放到了魯冠球的辦公桌上。
“魯先生，我們敬佩您精明、強硬的性格。愿我們雙方的事業像鷹一樣騰飛全球！”多伊爾歉愧地對魯冠球說。于是，雙方又重新簽訂了供貨合同。
至今，那只銅鷹仍放在魯冠球的辦公桌上，它振翅欲飛，器宇軒昂。它時刻都在提醒魯冠球：可以失去市場、失去財富，但決不可以失去志氣。有了志氣可以贏得一切。
從到國外掙錢到整合國際資源
上世紀九十年代，魯冠球時常掛在嘴上的一句話就是“掙外國人的錢為榮，使萬家致富為樂”。而今，他已改口為“整合國際資源”。其改口的背景是，萬向已經成為一家國際化的跨國公司。
至今年年初，萬向已在全球擁有31家公司，其中獨資和控股的有18家。像美國的百年老店洛克福特、納斯達克上市企業ＵＡＩ等國際知名企業也已納入其名下。“萬向制造”已通過全球60多個國家和地區的國際營銷網絡，遍布全球市場。去年，萬向實現營業收入152億元。
今年，正是距萬向首次將產品打入美國市場20周年，距萬向第一家海外公司萬向美國公司成立10周年。因此，今年是值得萬向好好慶賀的一年。
這20年來，萬向從產品打入國際市場，到后來的國際營銷和國際生產，再到如今的國際資源整合，這表明魯冠球早期實施的走出去戰略已經在取得成功的基礎上，其內涵得到了進一步的豐富。
經過20年的實踐，魯冠球已經認識到，真正的企業國際化絕不是僅僅把產品賣到國際上去。這不但要方方面面和國際接軌，還要實現中外人員融洽、中外資本融合和中外文化融合，從而達到最大限度地整合國際資源的目的。
目前，萬向已實現了“三個接軌”：接軌跨國公司運作，充分利用跨國公司的資源；接軌國際先進技術，在美國和中國分別設立技術研發中心，保持與國際汽車主機廠同步開發；接軌國際主流市場，通用、福特、克萊斯勒、大眾等國際主流品牌廠商都是萬向配套的客戶。但是，魯冠球很清醒，萬向要真正實現中外人員融合、資本融合和文化融合，還需要有一個漫長的過程。
在這樣的條件下，魯冠球首先考慮的是人力資源結構的國際化。在萬向美國公司現有職工中，中方員工只有6名，其余920多名員工都為外籍員工。萬向歐洲公司、南美公司，包括總經理在內的主要管理人員都是委托當地中介機構向當地社會公開招聘的。
與此同時，魯冠球反復在世界地圖上選擇廠址，哪里有市場，哪里有資源，哪里勞動力成本更低，他就去哪里設廠。如今，美國、英國、德國、加拿大、澳大利亞等國家，都有魯冠球麾下的公司。
資本國際化是企業國際化的最終標志，也是跨國公司發展的一種高級形式。2001年，萬向成功地收購了在美國納斯達克上市的同行企業——ＵＡＩ公司，開創了中國民營企業收購海外上市公司的先河。同時，萬向美國公司先后與花旗、美林等世界著名的金融機構建立了長期的合作關系。美林等美國銀行授予萬向的信用額度逾億美元；當地銀行對萬向美國公司的融資是萬向母公司投入的數倍；而2003年在美國創建的“萬向制造基金”，更是有一批當地的政界、商界和金融界知名人士成為股東。由此表明，魯冠球的整合國際資源正如火如荼地進行著。
“常青樹”常青之謎
魯冠球的命運充滿了神奇的色彩。作為中國的改革風云人物，魯冠球經歷了太多的漩渦和暗礁。但他總是處驚不亂，逢兇化吉，從而被譽為“常青樹”。
魯冠球的命運是與萬向的命運緊緊地聯系在一起的。探究魯冠球“常青”之謎，最根本的就是要破解萬向常勝不衰的奧秘。
而魯冠球認為，萬向常勝不衰沒有什么奧秘，無非是把握了三條基本原則。
一是緊緊咬住自己的主業，做精做專做大做強。萬向的主業是汽車零部件，在這個領域發展，企業具有技術、市場、人才和公共關系等方面的優勢，同時，相關的法律法規掌握得比較熟，相關的政策吃得比較透，因而風險較小。萬向產品從一個零件、一個部件到系統集成模塊方向發展，形成了以汽車底盤系統為主的包括萬向節、減震器、等速驅動器、傳動軸、軸承、滾動體、橡膠密封件等8大系列上萬個品種，這些產品都已通過了ＩＳＯ9000、ＱＳ9000國際最高質量體系認證。主導產品產量居國內第一，在國內市場占有率達65％以上；軸承、傳動軸、等速驅動軸的市場占有率處于國內前3位。這表明，萬向產業的規模優勢已經初步確立。
二是掂準自身的力量，量力而行。這幾年，汽車、建材、能源等行業燒起了一把又一把火，許多企業經受不住高額利潤的誘惑，紛紛踏入這些行業，而魯冠球卻至今沒有涉足。其實，魯冠球也曾想搞電廠、鋼廠項目和汽車整車項目，但分析來分析去，就是因為這些項目投資大，企業又缺乏這方面的專業人才，超越了萬向現有的力量，因而最終都沒有上馬。魯冠球的經驗之談是：企業的成功不在于發展速度有多快，而在于減少甚至避免失誤。一個致命的決策失誤可以導致一個企業前功盡棄。
三是牢牢把握國家的產業導向，非高技術、高附加值產品不做。在萬向，有許多令人稱奇的現象。如，萬向的效益盡管每年以25．89％的速度增長，但已連續6年沒有在蕭山征用一寸土地，這說明，萬向的發展，已經跳出了傳統的模式，不再依靠量的擴張來實現，而是更倚重于質的提高。又如，國家每一次宏觀調控，萬向就多一次機遇。這是因為萬向的產業都不是宏觀調控的對象，而是具有先導性、前瞻性的朝陽產業，符合國家的產業導向，因而往往能夠得到國家宏觀政策更有力地支持。再如今年夏天，浙江遭遇了歷史上從未有過的嚴重電荒，但是，由于萬向的產品市場好，效益好，其用電指標得到了當地政府優先保證。
“奮斗十年添個零”
1999年，魯冠球提出了“奮斗十年添個零”的口號，這既是萬向未來10年的發展目標，也是萬向以往業績的精練概括。
上世紀七十年代，萬向日創利潤1萬元，員工最高的年收入逾萬元；八十年代，企業日創利潤10萬元，員工最高的年收入10萬元；九十年代，企業日創利潤100萬元，員工中出現了年收入超過100萬元的人。
2009年，是萬向創立40周年。魯冠球和他的同事們打算獻上的禮物是：日創利潤1000萬元，員工最高的年收入1000萬元。
魯冠球的這一目標可不是空中閣樓，因為它具有堅實的支撐和基礎。首先，萬向已經建立起了一支包括200多名碩士、博士的高水平人才隊伍；其次，萬向已經形成了自主的創新體系；第三，萬向具備了強大的資金實力；第四，萬向構建了遍布全球的市場營銷網絡。這些都是萬向跨越的有力支點。為實現這一目標，下一步萬向還是要在發展汽車零部件上下工夫，其措施包括：在原來產品的基礎上繼續做精做專，保留優質的部分，外延有潛力的部分；大力開發新的項目、新的產品去適應市場，把產業鏈從零件到部件到系統，再從電池到電機到電控到電動汽車；繼續以聯合、兼并、收購等方式，走低成本擴張之路，進一步做大企業的蛋糕。魯冠球提出，要一切圍繞發展生產力，一切圍繞提高員工的素質，一切圍繞為社會作貢獻，聯合一切可以聯合的力量，利用一切可以利用的資源，調動一切可以調動的積極因素，優化資源配置，使其最大限度地發揮效益。
對萬向的未來，魯冠球充滿了信心。同時，強烈的危機感也時刻伴隨著他。特別是我國加入ＷＴＯ后，魯冠球明顯地感到，與國際同行相比，無論是規模、技術、資金、人才，萬向都只能說是個“小弟弟”。他認為，萬向當前問題的關鍵是，企業效益不夠好，發展速度不夠快，員工收入不夠高，其核心是企業的實力不夠強大。他甚至還擔憂，萬一萬向哪一天會倒塌，這將何以面對31800名員工！他每天過的日子真是“如履薄冰，如臨深淵”！
日均創利400萬元，年均年增長25．89％，職工人均年收入2．4萬元，其中最高年收入逾400萬元……這是一組令多少人贊嘆不已、羨慕不已的數字。而魯冠球卻絲毫沒有一點成就感，有的是對當前和未來的憂慮。可是，也許正是這種憂慮，才是一個企業在做大后保持繼續發展態勢的保證。
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