嚴友松：科龍二十年的改革與發展

　　2004中國民營科技實業家論壇于10月26日至27日在北京建設大廈隆重召開，新浪財經獨家圖文直播本次會議。以下為會議實錄：

　　主持人：感謝吳老師，由于時間關系，我們就不再提問了，理論指導實踐才使我們中國二十多年改革開放得以健康發展，但是實踐反過來又證明我們的理論，因為當今中國已經成為世界的加工、制造的重要基地，超過一百多項的中國制造產品已經穩居世界第一，在這 種形勢下，我們制造業起了相當大的作用，今天我們有幸地請到我們科龍集團的副總裁嚴友松先生為我們做主題為“科龍二十年的改革與發展”的精彩演講。謝謝大家！

　　嚴友松：尊敬的協會領導、尊敬的吳敬璉教授，今天我很榮幸有這樣的機會，能夠借協會大會的平臺，我講一下科龍二十年的改革與發展歷程。從1984年到2004年正好是科龍發展的二十年頭，大概在這個月的28號是科龍的二十周年，在這二十周年即將到來的時候，我們根據科龍的二十年發展做了一個報告，我勢頭把科龍二十年的改革與發展放在一個中國經濟體制改革的大的背景下，科龍發生的所有事情都是在政府的積極主導下來積極和完整的。科龍的發展應該分為有這樣三個階段：第一個階段，鄉鎮企業的崛起與科龍的初期成長。第二階段，“稀釋型”改革與科龍的股份制探索。第三，“退出型”改制與科龍的民營化重組。第四、新科龍的戰略性整頓與良性發展。希望這些能夠給在座的諸位一些借鑒。

　　我把科龍的大概情況給大家介紹一下。20年前的1984年10月28日，科龍電器股份有限公司的前身——珠江冰箱廠成立，當時這個企業是靠幾萬塊錢，由鎮政府出資9萬元投資建的這家企業，當時掛靠的是廣東省的機械金才拿到冰箱制造企業的許可證，當時是一個鄉鎮企業，經過二十年的發展，現在到目前為止科龍在白色家電行業是中國家電企業的一支重要力量，在國際上也引起了相當重視，國際上大型的家電企業巨頭都在跟科龍進行廣泛合作。到目前為止，科龍冰箱內外銷的產量在國內都是最高的，空調的內銷在國內排第三位，在國際出口排在第四位。科龍的改制在國內引起廣泛的討論和反響，也是因為科龍是在中央的提法下“有所為、有所不為”，科龍通過民營企業家引進民營資本這樣一個方式進行改革，來引起內外廣泛關注。另外一個方面，也是因為科龍改制這兩年取得了大家所公認的成績，也引起廣泛的關注。這個關注體現在媒體的關注，政府、經濟學家的關注，還有我們國內的競爭對手和國外同行的關注。在科龍的身上，大家看到了中國家電企業本身的巨大力量，特別是在全球一體化的制造業基地向中國轉移過程當中，看到了中國這樣的制造企業的力量。所以，大的情況是這樣的。

　　第一，中國鄉鎮企業的崛起與科龍的初期成長。大的政策性的背景是1984年初，中共中央、國務院轉發了農牧漁業部《關于開創社隊企業新局面的報告》，正式把社團企業改稱鄉鎮企業，指出鄉鎮企業是廣大農民群眾走共同富裕道路的重要途徑，并出臺了鼓勵鄉鎮企業發展的有關措施。在那個時候，正好有一個機會，中國允許鄉鎮企業進入家電類的產品領域生產和銷售，當時同期的企業有海爾、有新飛，有美菱等等一大批華裔很多的冰箱企業，差不多在那時候前后同時起步。所以，在當時珠江冰箱廠是一個在鎮政府支持下的，廣東省給了一些政策的環境背景下產生的鄉鎮企業，這個企業早期創造的人憑借自己的資本和自己在五金方面的技術的班底來開始做這個市場，這是在起步的階段。當時中國的鄉鎮企業作為一個新型的生產力，他們有很多的優勢，這些人沒有什么包袱。當時這些人在廣東省有得天獨厚的地理條件，對現代家電以及對現代家電發展勢頭看的很清楚，所以他們很有激情很有信心來做這個市場。同期，當時的市場環境基本上就是一個賣方市場的環境，只要你有產品就能賣出去，所以同期的萬寶冰箱和雪花冰箱都是這樣的狀況。當時的容聲冰箱都是這樣的狀況。由于鄉鎮企業的靈活體制和創業者的銳意進取，珠江冰箱長的產銷量迅速上升，從1985年三萬臺一直到了1991的48萬臺。在這之后又出現了一些問題，江浙的企業大概都差不多，后期出現這樣的問題，就是整體的管理思想、受的教育種種背景盲從的影響，在1991年到1996年期間，國內作為經營環境已經發生了很大的變化，競爭性的趨勢已經開始，已經開始由賣方市場轉向買方市場，實際上有很多事情要發生變化，這期間海爾轉變是很好的，提出一個很新的觀點，以消費者為主導，原來是以經銷商為主導，以生產為主導，供應商拿到進口資金，拿到資源，是個資源型的，后來轉向市場型的，就開始轉型，從市場承包方面，還有別的經銷商方面，從那個時候有很多企業開始做新的創新。那個時候，科龍這方面的速度和步伐還是放慢的。后期科龍有了前期連續8到9年的行業第一，到了98年以后，增長的勢頭在下滑，所以這段時間的情況是這樣。

　　另外，創業型的元老開始辦自己的企業，然后建立一個關聯企業，這個事情在很多企業都是存在的。實際上限制了企業在降低成本、提高成本的競爭力，因為市場競爭由買方市場轉向賣方市場，價格競爭會成為第一手段，所以我們后面看到中國波瀾壯闊的家電產業的價格戰，那個時候企業與時俱進發生一些變化，在那種情況，企業變得有些問題。在92年到98年期間，有很多新的營銷理念轉入中國的時候。

　　第二階段，關于科龍的產權改革。在92年之后，那段時間我們國家陸陸續續上市公司關于企業職工股這一塊，科龍這時候進行了關于內部股份制改革是這樣的讓職工跟管理層持股，進行這方面的工作是對管理團隊的激勵。第二次稀釋型上市，后來96年在香港上市，99年在國內上市，這兩次改革都是稀釋型，都是在政府主導下，政府占大股，引進職工股，試圖建立現代產業制度，以建立現代產業制度為核心的。這是科龍發展的第二階段。在第二階段的前半部分，以內部職工股進行股份制改革，科龍很多基層員工，包括中高層的管理干部都拿到科龍的職工股，對科龍的員工的激勵起了相當大的作用。同時，科龍的冰箱發展速度也是非常快的。第二次“稀釋型”產權改革，在政府的主導，科龍從95年開始做工作，到96年在香港上市，然后到99年又在國內的A股上市，這次上市大概募集了20億資金，在這段時間的發展，鎮政府在最后進入科龍，這時候的科龍由珠江冰箱廠改名為廣東科龍股份有限公司，是兩地上市公司，鎮政府的鎮長進入科龍，是第二輪的科龍發展階段。當地的情況，國內的很多家電企業都在謀求自己的形象現代化，所謂形象現代化有幾個特征，第一個特征就是大家進入網絡企業，要搞高端，所以這個時候科龍開始多元化，多元化里做全球衛星定位系統，做了B2B和B2C的商務平臺，那個時候提出要做多元化橫向的發展。另外，在各地還有房地產業發展，做了很多的工作。從管理上也試圖創新，請了國際上的專業的咨詢公司，包括麥肯錫，還有安達信，國內也有很多很知名的企業。同時在人才引進上，原來的問題有很多像創業的元老紛紛退出來，又紛紛請了新的人才，希望借助這些團隊的進入，把科龍帶到新的高度。當時我們請的國際的公關公司像奧美這些公司給科龍做整體形象規劃，當時的科龍在國內借著上市公司巨大資金支持，在企業的形象建設和企業現代化流程再造方面、制度化方面做了巨大的工作。在財務管理方面，請了安達信的專業人士當了財務總裁，這段時間做得一些工作。

　　在國內市場上，在產品研發方面和營銷組織變革方面也是做了一些工作。但是這些工作做下來做得結果是很不理想的，現在我們看到的這個(見圖)，從99年開始的，這是99年到2001年的銷售總額的變化，從這個圖上看，銷售額從99年58.3億，到2000年的44.1億，到2001年的47.2億，基本上銷售規模跟銷售額都在呈下滑的趨勢。原有的企業的那些問題，企業的早期創業者思想比較保守，現在換了180度，基本上世界上能找到的咨詢公司都找到了，還有企業的核心競爭力方面并沒有完全增強。從利潤方面更難看，99年盈利0.3億，2000年虧了8.3億，2001年虧了15.6億。當時國務院發展研究中心給了一個小結，前期的科龍發展是得益于當時的得天獨厚的時間和時機，以及這些創業者本身的艱苦努力，在企業發展到一定規模以后碰到了一些問題，這些問題跟產權密切相關，在前段時間，在2001年以前，廣東科龍應該是政指主導的一個企業，期間在98年前后發生人事更迭的時候，有另外一個因素，是領導者60歲，幾個因素交織在一起。所以科龍前一段有這樣幾個方面。99年以后，碰到了瓶頸和問題，后一階段政府的積極主導，碰到科龍的上市，引進現代的管理理念，引進現代的管理制度，引進職業經理人，希望這樣新的構架和安排能夠將科龍推向新的明天。科龍前面做得所有工作都是形象層面上，而非企業核心的競爭力層面上。

　　第三，“退出型”改制與科龍的民營化重組。為什么最后政府選擇的民營企業，而沒有讓MBO以這樣的方式來實施這樣的改革。當時的科龍的問題，鎮政府看的很清楚，當時是一個管理學的博士當了政府書記。當時企業文化發生價值偏差，我相信很多企業都有這樣的問題，往往這個企業本身最大的價值取向不是一個企業利益最大化的趨向，更不是股東利益最大化的利益，一個股份制的企業最核心的是股份利益最大化。激進的戰略與管理缺位。業績連續下滑，成本居高不下，在用人方面不是純粹公正、公開的，所以體制不解決，這個問題解決不了。讓一個企業穩定和健康的發展，一個企業文化的穩定和健康的發展是必不可少的。這是一個起到決定性的作用，一個企業在這方面如果不清楚是不會有效率的。在渠道方面，廠家跟商家之間良性渠道關系，還有我們所有的生產系統、營銷系統、管理系統的人員兢兢業業的工作，把所有的精力投到市場競爭當中來，統一到把科龍的企業規模和效益做到最大化。當時管理者也意識到這個問題，而且也做了一些工作，解決了很多小集團的利益，把原來的元老從重要的崗位上退下來，改革本身是有難度的。從2001年，董事長進科龍的時候，當時不敢進，我抬頭都熟悉，我不敢接這個企業，這種情況下，最后覺得外來的和尚誰都不認識，這個人愿意把這個企業做好，愿意把這個企業的品牌當成長遠品牌來發展。當時有這樣考慮。再一個就是在管理方面缺乏有效的監控，也跟第一個團隊關系有很大的原因，很多關節就是各人管自己的一畝三分地，很多用人的失當，導致那個時候的情況就是這樣的情況。最后的結果使業績連續下滑，而且整體的成本居高不下。

　　第四，新科龍的戰略性整頓與良性發展。產權改革奠定了新科龍騰飛的體制基礎。但將產權改革與“戰略性整頓”結合起來，才是科龍可持續發展的根本保證。轉制后，科龍經過系統的“戰略性整頓”，迅速扭虧為盈，并從由此走上了健康良性發展的道路。當時顧總進科龍有很多的負面，但是對格林柯爾有很多的質疑，他把科龍買來之后，一定會在半年左右的時間會賣掉，大概是這樣的考慮。當時在很多負面環境包圍下，企業的經營也是很困難的，銀行只收不貸，當時是這樣的情況。當時顧總講了一句話，現在我只有把科龍做好，我才能夠給大家一個交代，才能改變大家對我的看法和認識。所以本著這樣的想法，管理層做了很多的管理，他親自到一線走市場，跟每一個服務公司、經理、業務人員談，了解一些情況，找重點的經銷商，我當時跟他一塊兒去的，到一線的時候，科龍的員工就講，在科龍歷史上沒有一個董事長親自到一線培訓導購。當時我們根據科龍的情況，我們重點對科龍進行戰略性整頓，一個是優化管理、強化管理，第二就是文化再造，第三就是在企業核心競爭力戰略重做。

　　后面，我想簡單把這個情況講一下，強化管理是科龍最核心的東西，當時我們產品的價格可能比我們同行要高兩三百塊錢，必須要以很強的手段來控制成本。所以，這里我們做了幾個事情，強化了財務流程，改變了有些控制環節，對采購方面進行目標管理，要求下降20%的指標，必須完成20%的指標，你承諾了就必須完成，你做不到就換領導人，當時有個不換腦袋就換人，一切服從公司目標的指揮。后面加強我們監督部門，對各個環節的工作進行審計，這樣雙管齊下，很快把成本從站在采購環節的負責人進行了調整，有的是換了人，按照企業新的要求，按照公司的目標來進行調整。同時還有費用的審核項目，成立專門的班子進行審核，在短期內以一個強有力的措施推動，實際上對科龍的各個采購價格起到了至關重要作用。

　　另外，審計監督這一塊加強了力度。另外，文化再造，這里我們做了企業利益最大化的核心價值觀，在所有員工當中進行這樣的教育，作為一個企業的采購環節的負責人，你要保證質量的前提下，要降低采購成本。作為營銷環節的人，你應該在有限的投入情況下，應該實現最大的銷售額和效銷售利率，應該提出這樣的要求，所有的人要圍繞企業的利益最大化作出自己的貢獻，只有把企業的利益放在首位的人，才可能放在領導崗位。在所有的干部會議上，我們公開地講所有東西，以前的事情我們不管，當時顧總講袁紹和曹操的關系，讓企業利益最大化。整體干部隊伍的思想和干部隊伍的人員的調整都按這個原則來做，領導人、下面的人都用這個理念，對整個團隊價值觀的改變，基本上確定這樣一個自上而下的價值觀的體系。另外，確定追求卓越的企業精神，一個企業本身，特別是在一個敗兵之將，如果你處在不利的位置上，我們不是在第一位置，我們要求所有的人不僅僅滿足現狀，要滿足于低速的增長，我們當時提的目標都是百分之百的增長目標，家電行業每年的增長目標是4%到8%，連續有七八年的這樣的增長，當時提這個目標，企業里有很多人不接受這個的。后面看科龍增長速度是很快的，這里制定一個企業每一個崗位都要追求卓越，營銷行業也是這樣，要求營銷管理費用要低于同行的水平，在研發環節，核心技術指標不僅要超越國內的同行，還要超越國外的同行。所以這人的因素是相當重要的，所以我們在各個環節里就推出了追求卓越，我們在所有部門里根據目前的狀況，不高出30%的努力是完不成這樣的目標。目標提出來，每個部門必須按照這個目標繼續分解，要創造達成目標的方案。所以，我們企業里叫正向思維，要形成它的可能性和可行性。最后的結果，使這個團隊找到了更好的辦法。原來在傳播環節的時候，每年傳播費用都是超標的，比如給1個億，最后肯定要花6個億。到2003年底的時候，公司一算發現還有1500左右的錢沒有花，原來是爭著搶錢自己來花。這是一個很大的變化。追求卓越最后產生的結果，我后面有一些數據。

　　另外戰略重構，是立足于科龍目前的競爭性環境，國內的和國外的，制定我們幾個核心的戰略突破層，一個是技術領先戰略，因為顧董事長進科龍之后，是把科龍當做百年企業來做。只有這樣的企業家才有可能追求一個品牌的可持續發展，一個品牌的可持續發展最核心的就是技術領先，科龍在技術投入方面我們加大了研發方面的投入，2002年2001年的技術研費用增長了25.6%，中高級技術人員每年以20%的速度在增加，專利申請的數量也是按照這個速度在增長。

　　關鍵技術重點突破。科龍推行分立多循環技術，這個技術在世界上都是領先的，在冰箱行業還沒有人這樣做的，就是每個冰箱里面的溫度都是可控的，原來傳統的冰箱都是冷凍室，控制冷藏的溫度，都是控冷藏室的溫度，只要冷藏室的溫度在0到10度期間，冰箱操作起來就沒有感覺，只有冷凍有很大的不同。我們搞分立多循環技術，就是讓每個區間的溫度都可控，適應消費者多元化的要求。我們2001年推多功能的冰箱，后來大家都在中國國內推多功能冰箱，在家用冰箱方面，多功能冰箱是非常重要的。我們現在空調的雙高效技術以7.0打破了世界空調能效的最高紀錄，在核心技術方面，要引領行業發展方向。目前科龍花了很大的資金，找了很多人做工業設計。成本領先戰略永遠是最重要的戰略，一個企業沒有成本領先戰略，是不可能取得勝利的，我們在國內成本控制不說第一好的企業，應該是最好的企業之一是沒有問題的，一個重要的指標使我們在國際出口方面，凡是每一旦虧損就不做的情況下，我們獲得訂單大量增長，這是一個因素，在國際方面是貼牌多，如果質量和成本控制的好，他就會給你。

　　國際化戰略，人才國際化，從GE等國際著名公司和海外歸國人員中引進建立一支熟悉國際市場、掌握國際商務規則和習性的隊伍。管理國際化，建立起適應國際化特點的組織結構，按照國際制造基地的標準重塑生產管理流程，極大地提高了對客戶需求的反應能力。網絡全球化，從事對全球市場化進行了深入的研究細分，分渠道進行精耕細作。科龍國際營銷從銷量導向轉變為利潤導向，以突出的成本優勢加上技術質量基礎，大大地提高了出口產品的價格競爭水平和盈利能力，出口連年成倍增長。

　　行業整合戰略，科龍的行業整合是格林柯爾對中國冰箱行業整合行動一個組成部分。格林柯爾過去3年努力推動中國冰箱行業的整合，已將科龍、美菱、吉諾爾等企業納入旗下，同時新建了一些冰箱生產基地，目前已經擁有1300萬臺冰箱生產能力和四個知名冰箱品牌，冰箱生產能力居世界第二、亞洲第一，其作為行業整合者和冰箱巨頭的雛形已經顯現。目前的情況，在海外市場我們還不能夠以科龍品牌做的這樣的市場，我們現在跟國際上四大家做合作，目前的合作已經顯現了戰略的態勢。

　　新科龍的業績情況，2002年是48.8億，2003年是61.7億，2004年1到6月到49.3億，在2001年是43億，從2001年43億到現在的49.3億，差不多翻了三倍，我估計到今年年底，今年肯定是這樣一個結果。利潤的情況，2002年經濟利潤是1個億，2003年是2個億，2004年上半年1.6億，當時科龍在收購的時候，由于后來管理層進來之后，發現這里有巨大的虧損，在原來的評估當中沒有考慮到的一些虧損，政府實際上貨幣折讓折讓了兩個億。科龍2001年以來上交流轉稅變化，2001年是2.21億，2002年是2.3億，2003年是3.7億。政府在這一輪的轉讓過程當中，不僅僅獲得了更加健康、更加強力的品牌，而且它從企業的地方政府的流轉稅的稅收方面已經獲得了更大的增長潛力。而且實際的收益也應該大很多，這是關于品牌價值方面的，2001年是148.36億，這里另外一個有說服力的說法是競爭對手，我一直有一個觀點，你強不強，競爭對手最明白，最近在國內市場，我們出一個價格、出一個政策，行內引起很大的反響和關注。另外在國際市場也是這樣，韓資企業把科龍鎖定為重要的競爭對手，而且對我們有一些資源進行一些限制，我們也看到了是這樣一個趨勢，經銷商都是用錢說話，企業跟我們做的業務量每年都是翻番的速度在增長。

　　回顧科龍過去20年的歷程，科龍的成長軌跡與中國企業改革的軌跡是如此清晰地重合在其，科龍幾乎每一步重大的發展成績都得益于我國企業改革政策的實施。沒有改革是萬萬不能的，而產權改革也不是萬能的。科龍的發展歷程表明，產權改革必須要與管理優化、文化改造、戰略重構等緊密結合起來的，才會真正促進企業的發展。注入制度活力的新科龍正在致力成為世界主流家電制造商，這一目標的實現當為期不遠。謝謝大家！