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甲骨文中國最近兩年中員工流失率高達70%，深刻折射出本土經理人在跨國公司的職業危機。那么，本土經理人在跨國公司為何難以為繼？其職位升遷又是否存在天花板？中國本土經理人尚還處在主管的層次
程原（光輝國際咨詢(北京)有限公司董事總經理、博士，主要為歐美跨國公司及國際化進程中的中國企業提供咨詢服務）：
曾有一種自得其樂的想法，以往對于“中國區總監———副總———中國區總裁———亞太區總裁”這樣一條職業軌跡其實更多的是想念，真正能走完這條路的人幾乎沒有。
中國區各個高級職位被總部派來的人接掌，是由于中國這塊版圖的戰略地位日益重要造成的。從公司的需求看，中國版圖的日益重要，使得跨國公司總部會派更親信的職業經理人來中國市場而不是本地提拔。如果仔細分析，你會發現，跨國公司是將最具潛力的人派往中國市場，這是總部培養未來領導人的一步棋，也是可以理解的培養領導力的一種方式。但這些人來了之后，本土一些本來有可能提拔的人就不得不離開。這是在所難免的。
另一方面，由于中國越來越重要，因此和總部的溝通也就越來越重要。中國本土經理人可能在開拓市場、提升業績等方面更具能力和功勞，那他們是否有足夠的能力與總部進行有效的溝通呢？這恐怕不僅僅是語言問題、文化問題，而是是否具備世界高級經理人的某一方面素質的問題。
經過比較我們發現，很多中國職業經理人欠缺戰略眼光、領導團隊和激勵團隊的能力，以及使計劃變成行動、行動變成結果的成功經驗素質。中國本土職業經理人囿于自身的經歷、視野，使他們的領導力，在總裁、副總、總監、經理、主管這個排列的層次中，更多的還處于一個主管的層次，而一個人管理層次的最大變化就是由主管向經理的轉變，也就是做事變為做人，從自己做事變為帶領團隊，而中國的經理人還是處于自己做事的狀況。
現在對跨國公司中的中國本土職業經理人的挑戰可能來自兩方面：一是在職業規劃上存在一直攀升的障礙。一些經理人面對這一變化可能想轉到中國本土公司去，來避開這種短板。一般地，到中國公司可能更能實現自己的價值。但你會發現，現在中國公司也在走出去，比如TCL，它的領導人可能今天還在國內，明天就要飛到湯姆遜去了。
二是中國的職業經理人也面臨成長的機會。因為可以和這些被派到中國市場來的未來領袖們共事、學習，這本身就是一個提高自身素質的機會。同時，由于他們可能是總部最看好的一群未來領袖，這樣的人脈關系也是非常難得的！
（陸軍）本土經理人在跨國公司攀升存在天花板
黃江偉（營銷策劃、品牌管理專家；泛德管理咨詢等咨詢、培訓機構高級顧問）：
甲骨文現在已經把中國市場細分為三個大區，而不像以往只作為一個區域來看待，這明顯證明中國在甲骨文整個戰略版圖地位的提高。現在的職位對經理人的要求更高了，因此，總部會找更信任、認為更優秀的人來擔當這一職位。
這恐怕不是玻璃天花板降低了的問題，而是根本沒有那么高。其實是戰略目標改變之后帶來組織結構的變化，從而帶來人事震蕩罷了。
本土職業經理人培養起來的只是適應跨國公司前一時期的戰略目的，對本土經理人來說，把原來的一個中國區老總變為了一個華北區的老總，心里當然不舒服，所以胡柏林出走。
本土經理人缺乏在總部乃至跨國公司領導的經驗。這里，從政治角度來講，沒有在總部工作，當然缺乏總部的人脈，以及讓總部理解你、與你溝通的機會。
一個國際經理人起碼要在本國之外有至少三年的生活經歷，有處理跨文化沖突的經驗，否則他的視野是絕對不夠的。中國市場還有它的特殊性，需要靈活一些，那只有在總部工作過的人才可能知道總部可以容忍的“度”在哪里，懂得如何做總部與中國區的溝通。
在本土成長的經理人，從實踐中我們可以看出，他們在執行總部的原則時是缺乏決心的。但原則放棄了之后，可能容易出事。行內有幾次這樣的事件，總部就會對中國本土經理人是否達到了國際經理人的素質表示懷疑。與新加坡、香港、臺灣相比，大陸的經理人從成長的年頭上就已經略遜一籌———難以找到50歲上下的經理人，更不用說還要有國際管理經驗。我們缺乏這一代人。
但隨著中國市場戰略地位的提高，年輕的職業經理人將擁有更多的機會來成長。我給這些人的忠告是———不要太浮躁，總是跳來跳去。潛心在一個公司做下去，爭取到世界各地工作的輪訓機會，明天就會成長為對中國這塊世界上的重要版圖了如指掌的國際級經理人。
（陸軍）本土經理人與公司總部存在戰略理解差異
尹傳高（經盛國際咨詢機構合伙人，戰略及營銷高級顧問、資深哲學化管理研究專家、博士）：
有太多想法的職業經理人在全球化的公司里注定不會走得太遠。甲骨文公司每年在中國頻繁上演的換人游戲足以說明這個問題。雖然從表面上看，有更多的理由和依據，比如，業績不好，組織結構的調整等，但這些現象骨子里的問題是什么呢？
我認為這是一個全球化公司的戰略和文化驅動力與一個本土化的職業經理人的區域市場戰略和文化理解上的差距問題。
比如日本企業在歐美市場表現出的文化自信和頑固性都是很明顯的。其實在這種全球化戰略下，不僅存在文化的敏感度不夠的問題，這類跨國公司一般不會輕易轉移核心技術和關鍵產業環節，雖然很多日本企業在中國建了大量生產廠，但某些高附加值的產品，或者高技術的產品其實仍然在日本生產、組裝。
戴爾也采取了全球化戰略。戴爾的核心競爭優勢之一就是效率。有效支撐其戰略的效率文化核心就是首先關注做事，而不是做人，說白了，員工的精神需求并非戴爾文化強調的第一要素。這樣在一定程度上必然會導致對員工精神需求的漠視，因此很多人不喜歡這種效率文化也就不足為奇了。
甲骨文也是一家全球化的公司，有著明顯的戰略和文化的驅動力，但在延伸到一個具體的市場的時候，就會與本地的戰略和文化相沖突，所以一個本地市場的職業經理人如果有基于本地市場的一些具體戰略。就會與這些全球化的公司的整體戰略相沖突，進而引發管理的沖撞，所以從戰略理解的角度，我們的一些職業經理人也是有問題的。
所以，簡單的講，如果一個全球化的公司的本地職業經理人希望在跨國公司走得更遠，就要真正地適應這些全球化公司的整體戰略，不要有太多的甚至是激進的想法。你覺得是很大的事情，在它們這些全球化的公司的眼里也許是很小的。所以在中國做這些跨國公司的本地職業經理人要懂一些“中庸”思想，韜光養晦的策略也許在職場上會走得更遠。想當年微軟的唐駿就做得較好。甲骨文近期人事變更：
*2004年9月9日 甲骨文大中華區總經理陸純初離職
*2004年6月10日 甲骨文中國高層張書恒突然辭職
*2003年9月19日 甲骨文華北董事總經理胡柏林辭職[事件背景]
甲骨文中國高層頻繁地震
今年9月，現任甲骨文大中華區總經理陸純初已正式離職，至此，甲骨文(Oracle)中國地區高層人事動蕩達到最高潮。自2002年以來，離開甲骨文中國區的還包括人事總監、財務總監、渠道總監、代理商部總監、政府行業總監、電信行業總監、售后服務部總監，以及上海、成都、廣州等重點區域的總經理等。從去年9月胡伯林離職到張書恒、陸純初離職，甲骨文中國公司上演了一出人事變動的“連環戲”。
甲骨文中國最近兩年中員工流失率高達70%，在華高管的頻頻變動正成為甲骨文難以擺脫的宿命。像越來越多的跨國公司一樣，甲骨文將快速增長的中國市場納入全球戰略體系時，人力資本的天平將向國際化一側傾斜。有人力資源專家認為，“跨國公司的中國區領軍人，不僅是銷售大將，還要具有戰略頭腦，需要有本土化的清晰戰略，把跨國公司的文化與中國文化結合起來，同時經營業績不能掉。”
其實不管怎樣，業績是考驗管理者的最終手段，在時間即為金錢的市場經濟時代，甲骨文總部也逐漸失去了耐心，或許這是陸純初真正敗走甲骨文的原因。然而甲骨文中國的動蕩不休，已深刻折射出本土經理人在跨國公司的職業危機。
從甲骨文的案例看來，本土經理人在跨國公司里的職位升遷是否存在顯而易見的天花板？或者是它正在降低？本土經理人在跨國公司為何難以為繼、水土不服？（觀宇/編制）（來源：金羊網）
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