當前，如何有效地深化農(nóng)業(yè)銀行改革，特別是怎樣促進農(nóng)業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的完善和經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換，是理論和實踐中的重要課題。對農(nóng)業(yè)銀行進行股份制改造并實現(xiàn)上市并不是農(nóng)業(yè)銀行改革的目的，關(guān)鍵是要通過股份制改造明晰產(chǎn)權(quán)，建立現(xiàn)代銀行制度。而構(gòu)建有效的公司治理結(jié)構(gòu)則是完成這次改革任務(wù)的基本條件和重要環(huán)節(jié)。

    從公司治理結(jié)構(gòu)上分析，農(nóng)業(yè)銀行目前還存在著五大缺陷：

    一是治理目標單一。公司治理目標在追求效益最大化的同時，也應(yīng)突出社會整體利益。單一的效益最大化，既有悖于我國的國情和行情，也不符合農(nóng)業(yè)銀行有效的公司治理目標要求。

    二是產(chǎn)權(quán)過于集中。國有獨資的身份使得農(nóng)業(yè)銀行“所有者缺位”、產(chǎn)權(quán)不明晰、權(quán)責不明確，難以擺脫各種行政干預(yù)，難以形成以利潤為核心的自我發(fā)展的資本運營機制。同時，單一國有制所形成的呆板、僵化的經(jīng)營機制所帶來的是大量的不良資產(chǎn)，嚴重不足的資本金比率和缺乏競爭力的經(jīng)營效率。

    三是組織結(jié)構(gòu)不健全。一方面，缺乏良好公司治理的基本要素。除監(jiān)事會由政府派駐外，尚無股東大會和董事會，無獨立董事制度，高級管理人員人選由政府或上級管理部門任命。另一方面，組織管理結(jié)構(gòu)為典型的“金字塔”式結(jié)構(gòu)，形成了“四級管理、一級經(jīng)營”的畸形經(jīng)營管理體系。

    四是管理流程不科學。現(xiàn)代銀行扁平化和矩陣式管理模式要求上下級行間管理層次少，管理鏈條短，總部的管理職能突出，省行、二級行管理職能均放入經(jīng)營職能中。同時根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務(wù)的風險高低設(shè)計不同的業(yè)務(wù)流程。而目前農(nóng)行業(yè)務(wù)流程還是基于內(nèi)部管理和內(nèi)部核算的需要設(shè)置，重復(fù)審查環(huán)節(jié)過多，流程周期過長，且僵化單一，只是根據(jù)業(yè)務(wù)金額的大小劃分管理權(quán)限，往往造成越是優(yōu)質(zhì)客戶，越是大客戶的審批環(huán)節(jié)越多，業(yè)務(wù)流程越復(fù)雜。同時總行對省行，省行對二級行，也都存在著直線式管理部門和職能，縱向管理鏈條多，管理職能弱化，不僅效率低，而且不易明確責任，管理漏洞多，這也是多年來基層行案件發(fā)案率高的重要原因之一。

    五是收入結(jié)構(gòu)無優(yōu)化。金融自由化和全球化已使現(xiàn)代銀行的功能發(fā)生深刻的變化，從過去的獲取利差為主的利益來源過渡到獲取手續(xù)費收入為主的利益來源。而農(nóng)業(yè)銀行仍以存貸款和結(jié)匯業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主。

    要克服上述缺陷，當前，迫切需要從以下五個方面對農(nóng)業(yè)銀行進行公司治理結(jié)構(gòu)再造和完善：

    一是價值最大化。農(nóng)業(yè)銀行要以股份制改革為契機，在“利益相關(guān)者共同治理”的理念下，合理定位公司治理目標，要首先注重社會整體利益，同時正確兼顧好經(jīng)營效益最大化，確保股東、客戶、員工和社會所有利益相關(guān)者的價值最大化。

    二是產(chǎn)權(quán)多元化。要加大股份制改造力度，逐步將農(nóng)業(yè)銀行改造成為國家控股、企業(yè)入股、個人持股，在適當條件下允許外資參股的股份有限公司或有限責任公司。國有股、非國有股及外資股份，每一方股份都不得超過50％，防止單方股份獨大。通過股份化建立明晰的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，不僅能使農(nóng)業(yè)銀行真正為盈利的目標而經(jīng)營，而且有利于吸納非國有股和投資者資本的注入，以緩解資本金不足的問題，同時可以改善外部監(jiān)督力度，減少制度轉(zhuǎn)型的風險，加速農(nóng)行改革進程。

    三是機構(gòu)扁平化。一方面要改變傳統(tǒng)官僚式行政機構(gòu)化的管理體制，依經(jīng)濟區(qū)域?qū)ΜF(xiàn)有的分支機構(gòu)進行戰(zhàn)略性改組和調(diào)整，向大中城市和效益好的經(jīng)濟區(qū)域集中。同時，對職能部門調(diào)整、合并、精簡，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。另一方面建立健全股東大會、董事會和監(jiān)事會，明確股東大會、董事會和監(jiān)事會以及高級管理人員之間的職責和權(quán)利，形成有效的制衡機制；確定董事的任職資格和構(gòu)成，尤其是要引入獨立董事，實行董事責任追究制度，充分發(fā)揮獨立董事的作用，以避免國有股控股可能帶來的效率損失，并強化監(jiān)事會的功能，確保監(jiān)事的獨立性，以此來增強對銀行董事會和高級管理層的監(jiān)督。

    四是流程科學化。改變以產(chǎn)品和銀行為中心的傳統(tǒng)模式，根據(jù)客戶類別，將分散在各個職能部門的工作按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的營運流程重新組裝，將客戶服務(wù)流程和后臺支持流程合理整合，以客戶為中心，提供高質(zhì)量、全方位、個性化的一站式服務(wù)。同時，大力推行客戶經(jīng)理制，將銀行傳統(tǒng)的存款、貸款、中間業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)品種統(tǒng)一交由客戶經(jīng)理負責，向客戶提供一體化營銷和全面的金融服務(wù)，不斷提高客戶滿意度。

    五是業(yè)務(wù)綜合化。應(yīng)從戰(zhàn)略的高度和生存的高度，對中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品系列、客戶結(jié)構(gòu)、經(jīng)營體系和管理體制進行調(diào)整，集中人力、物力向中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域傾斜，通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等途徑，重點發(fā)展各種代收費、代保管、代理保險等業(yè)務(wù)，積極拓展銀證通、代理證券資金清算、基金代銷和托管業(yè)務(wù)等，向資本市場滲透，大力發(fā)展電子商務(wù)、網(wǎng)上銀行等新興業(yè)務(wù)，高起點地發(fā)展表外業(yè)務(wù)。各網(wǎng)點要由單一的存貸機構(gòu)發(fā)展成集存款、貸款、咨詢、委托代理、代客理財?shù)榷喾N功能于一身的“金融百貨公司”或“金融超級市場”，大力拓寬經(jīng)營范圍，尋求新的利潤增長點，向更高的層次發(fā)展。