當前，如何有效地深化農業(yè)銀行改革，特別是怎樣促進農業(yè)銀行公司治理結構的完善和經(jīng)營機制的轉換，是理論和實踐中的重要課題。對農業(yè)銀行進行股份制改造并實現(xiàn)上市并不是農業(yè)銀行改革的目的，關鍵是要通過股份制改造明晰產權，建立現(xiàn)代銀行制度。而構建有效的公司治理結構則是完成這次改革任務的基本條件和重要環(huán)節(jié)。

    從公司治理結構上分析，農業(yè)銀行目前還存在著五大缺陷：

    一是治理目標單一。公司治理目標在追求效益最大化的同時，也應突出社會整體利益。單一的效益最大化，既有悖于我國的國情和行情，也不符合農業(yè)銀行有效的公司治理目標要求。

    二是產權過于集中。國有獨資的身份使得農業(yè)銀行“所有者缺位”、產權不明晰、權責不明確，難以擺脫各種行政干預，難以形成以利潤為核心的自我發(fā)展的資本運營機制。同時，單一國有制所形成的呆板、僵化的經(jīng)營機制所帶來的是大量的不良資產，嚴重不足的資本金比率和缺乏競爭力的經(jīng)營效率。

    三是組織結構不健全。一方面，缺乏良好公司治理的基本要素。除監(jiān)事會由政府派駐外，尚無股東大會和董事會，無獨立董事制度，高級管理人員人選由政府或上級管理部門任命。另一方面，組織管理結構為典型的“金字塔”式結構，形成了“四級管理、一級經(jīng)營”的畸形經(jīng)營管理體系。

    四是管理流程不科學。現(xiàn)代銀行扁平化和矩陣式管理模式要求上下級行間管理層次少，管理鏈條短，總部的管理職能突出，省行、二級行管理職能均放入經(jīng)營職能中。同時根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務的風險高低設計不同的業(yè)務流程。而目前農行業(yè)務流程還是基于內部管理和內部核算的需要設置，重復審查環(huán)節(jié)過多，流程周期過長，且僵化單一，只是根據(jù)業(yè)務金額的大小劃分管理權限，往往造成越是優(yōu)質客戶，越是大客戶的審批環(huán)節(jié)越多，業(yè)務流程越復雜。同時總行對省行，省行對二級行，也都存在著直線式管理部門和職能，縱向管理鏈條多，管理職能弱化，不僅效率低，而且不易明確責任，管理漏洞多，這也是多年來基層行案件發(fā)案率高的重要原因之一。

    五是收入結構無優(yōu)化。金融自由化和全球化已使現(xiàn)代銀行的功能發(fā)生深刻的變化，從過去的獲取利差為主的利益來源過渡到獲取手續(xù)費收入為主的利益來源。而農業(yè)銀行仍以存貸款和結匯業(yè)務等傳統(tǒng)業(yè)務為主。

    要克服上述缺陷，當前，迫切需要從以下五個方面對農業(yè)銀行進行公司治理結構再造和完善：

    一是價值最大化。農業(yè)銀行要以股份制改革為契機，在“利益相關者共同治理”的理念下，合理定位公司治理目標，要首先注重社會整體利益，同時正確兼顧好經(jīng)營效益最大化，確保股東、客戶、員工和社會所有利益相關者的價值最大化。

    二是產權多元化。要加大股份制改造力度，逐步將農業(yè)銀行改造成為國家控股、企業(yè)入股、個人持股，在適當條件下允許外資參股的股份有限公司或有限責任公司。國有股、非國有股及外資股份，每一方股份都不得超過50％，防止單方股份獨大。通過股份化建立明晰的多元化產權結構，不僅能使農業(yè)銀行真正為盈利的目標而經(jīng)營，而且有利于吸納非國有股和投資者資本的注入，以緩解資本金不足的問題，同時可以改善外部監(jiān)督力度，減少制度轉型的風險，加速農行改革進程。

    三是機構扁平化。一方面要改變傳統(tǒng)官僚式行政機構化的管理體制，依經(jīng)濟區(qū)域對現(xiàn)有的分支機構進行戰(zhàn)略性改組和調整，向大中城市和效益好的經(jīng)濟區(qū)域集中。同時，對職能部門調整、合并、精簡，實現(xiàn)組織結構的扁平化。另一方面建立健全股東大會、董事會和監(jiān)事會，明確股東大會、董事會和監(jiān)事會以及高級管理人員之間的職責和權利，形成有效的制衡機制；確定董事的任職資格和構成，尤其是要引入獨立董事，實行董事責任追究制度，充分發(fā)揮獨立董事的作用，以避免國有股控股可能帶來的效率損失，并強化監(jiān)事會的功能，確保監(jiān)事的獨立性，以此來增強對銀行董事會和高級管理層的監(jiān)督。

    四是流程科學化。改變以產品和銀行為中心的傳統(tǒng)模式，根據(jù)客戶類別，將分散在各個職能部門的工作按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的營運流程重新組裝，將客戶服務流程和后臺支持流程合理整合，以客戶為中心，提供高質量、全方位、個性化的一站式服務。同時，大力推行客戶經(jīng)理制，將銀行傳統(tǒng)的存款、貸款、中間業(yè)務、國際業(yè)務等業(yè)務品種統(tǒng)一交由客戶經(jīng)理負責，向客戶提供一體化營銷和全面的金融服務，不斷提高客戶滿意度。

    五是業(yè)務綜合化。應從戰(zhàn)略的高度和生存的高度，對中間業(yè)務產品系列、客戶結構、經(jīng)營體系和管理體制進行調整，集中人力、物力向中間業(yè)務領域傾斜，通過業(yè)務創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新等途徑，重點發(fā)展各種代收費、代保管、代理保險等業(yè)務，積極拓展銀證通、代理證券資金清算、基金代銷和托管業(yè)務等，向資本市場滲透，大力發(fā)展電子商務、網(wǎng)上銀行等新興業(yè)務，高起點地發(fā)展表外業(yè)務。各網(wǎng)點要由單一的存貸機構發(fā)展成集存款、貸款、咨詢、委托代理、代客理財?shù)榷喾N功能于一身的“金融百貨公司”或“金融超級市場”，大力拓寬經(jīng)營范圍，尋求新的利潤增長點，向更高的層次發(fā)展。