|
如何借鑒西方金融企業組織創新的成功經驗,尋找一種有效組織機制來解決目前中國券商業務品種單一、單純依靠價格進行低水平競爭的問題呢?有專家認為,在券商組織創新上,企業應以客戶需求作為企業組織創新的基礎,并以此推動下屬專業化控股子公司的業務進展。
有關專業人士列舉了加拿大最大的金融企業------皇家銀行金融集
團(RBC Financial Group)的組織創新,并以此為模式探討中國券商的組織創新思路。由于皇家銀行金融集團是西方成熟資本市場的中型偏大金融企業,相對于華爾街的"超級航母",它的經驗更具模仿性。我們可以看到,加拿大金融市場在上世紀90年代末期才逐漸放松了監管,當時其金融企業正面臨與其地理位置相鄰、文化背景相同的美國金融企業的強勢挑戰,而以皇家銀行金融集團為代表的加拿大金融企業在競爭中卻占了上風,并成功拓展了美國市場。顯然,皇家銀行金融集團的成功經驗值得現階段中國券商積極借鑒。
有一個細節值得注意,雖然皇家銀行金融集團是混業經營的金融企業,但其投資銀行和保險部門等都采取了自下而上的企業組織方式。與國際投行巨頭相比,本土投行的優勢就在于當地化和豐富的本地市場信息及客戶資源。面對國際投行巨頭,皇家銀行金融集團充分利用了這些優勢,以提高對客戶需求的反應能力作為應對競爭的有力武器,其戰略重點是設立專門的客戶需求管理平臺,并建立相應的服務平臺。而各功能業務部門則根據客戶需求提供產品和服務,或根據客戶需求和市場容量進行金融創新。各專業控股子公司都圍繞平臺提供的信息開展業務。總部則以客戶需求信息為基礎對企業進行戰略性管理,并對各專業控股子公司進行總體監督和協調。
業內調研員評價,將客戶細分的市場營銷理念引入到組織設計上,以客戶端需求來推動組織運作確是一種創新,因為它把企業運作從傳統的自上而下的業務流程改變為自下而上的業務流程,使企業運作圍繞客戶需求開展工作。其好處主要體現在以下幾個方面:一是能幫助客戶發現潛在需求,推動大量符合市場需求的金融產品和服務的誕生。潛在客戶可通過服務平臺尋找到能滿足需求的服務或產品,而當產品或服務暫不存在時,該信息又會反饋到相關功能業務部門,為產品創新提供市場依據；二是避免了企業決策的盲目性,并將企業決策通過外部壓力的形式傳達到各功能業務部門,直接提高組織效率和效益,縮減了企業部分管理職能,有利于實現組織結構的扁平化；三是縮短了企業市場數據收集過程的時滯,增強了對市場前端的快速反應能力。
借鑒上述經驗可以推論,首批創新試點券商組織創新的首要任務是應把客戶需求管理提高到公司的戰略重點地位,并將其作為單獨的戰略組織。在公司總部的總體把握下,其它部門或子公司則以客戶需求管理平臺提供的信息為指引,進行各項服務和產品的創新。同時充分考慮公司業務的長遠發展,使該組織與公司總部以及各功能業務部門或子公司及控股公司建立有機聯系。在客戶需求綜合管理平臺的基礎上,各功能業務部門針對客戶需求提供專業化服務。由于目前國內券商業務品種相對單一,各功能業務部門在向客戶提供產品或服務時,相互的成本核算亦相對簡單。但隨著客戶需求綜合管理平臺的建立以及所帶來的業務增長,尤其是創新業務的不斷增長,各部門間的成本核算也會變得復雜和繁瑣起來。因此,在組織創新之初就要成立專業化控股業務子公司,盡早界定相互之間的責、權、利關系,使得各項業務發展有一個明確的衡量指標。
有專業人士提醒,隨著我國資本市場與國際市場的逐漸接軌,不同市場間參與者的互動性也在迅速增加。中國券商在做好本土迎戰國外投行巨頭準備的同時,還要變被動為主動,積極做好拓展海外資本市場的各項準備。
|
