雖然遭受非議，但金龍魚的“１∶１∶１”必將成為一個競爭戰略的經典案例。這是一種破壞性的商業模式，它不僅給競爭對手帶來了較大的破壞性，而且成功地把這種破壞性轉移為自己的利潤

    《殺死比爾》是一部好萊塢大片，但這部電影的中國版卻正在中國的食用油行業火熱上映。這就是金龍魚的“１∶１∶１”風波。

    拋開這一事件背后的非理性因素，金龍魚與魯花們的商業之戰，卻提供了一個絕佳的競爭戰略范本。

    在競爭中，如何痛擊對手？怎樣才能知道自己是否能贏得競爭？為什么破壞性策略被證明是一貫有效的戰略，而令競爭對手防不勝防？

    金龍魚的破壞性策略

    ９月初，《財經時報》也收到了中國糧油學會的一份聲明，聲明稱：個別單位在媒體上盜用中國糧油學會油脂專業分會副會長李志偉的名義，錯誤地宣傳菜子油、橄欖油、紅花子油、大豆色拉油、花生油對人體健康的影響，極大地誤導了消費者。聲明同時指出：目前國內外市場上沒有任何單一食用油或者食用調和油的成分能達到１∶１∶１的均衡營養比例。

    金龍魚頓時成為“眾矢之的”。金龍魚受到對手質疑是源于兩大破壞性競爭策略：

    第一，“１∶１∶１”的商業概念。從２００２年７月金龍魚推出第二代調和油至今，“１∶１∶１”概念不斷“轟炸”著中國人的視聽神經。這一概念無疑有著較大的殺傷力，為了應戰“１∶１∶１”，競爭對手也重磅質疑“１∶１∶１”概念——金龍魚廣告１∶１∶１的旗號標識得十分醒目，而真實的比例卻是０．２７∶１∶１，而且是用較小的字體不顯眼地印在一旁，容易引起消費者的誤解。

    第二，痛擊對手的宣傳策略。金龍魚幕后操刀《你的炒菜油是否健康？》一文，文中借中國糧油學會油脂專業分會副會長李志偉的口氣，從專家的角度對目前的食用油進行了點評，文章卻對金龍魚的１∶１∶１營養均衡提出了肯定。

    事實上，炒作概念在國內企業的競爭戰略中可謂一個主流，但金龍魚的“１∶１∶１”概念可謂是一個異數，這也使得這一戰略有著較強的破壞性。

    １９９１年，嘉里集團以金龍魚小包裝食用油開啟了中國食用油市場大門，之后一直作為小包裝食用油行業的領導者。１９９８年，憑借產品的差異化和強大的宣傳攻勢，魯花花生油橫空出世，迅速竄升為繼金龍魚、福臨門之后的第三個全國性品牌，也給金龍魚造成了一定的壓力。２００２年７月，金龍魚推出第二代調和油，“１∶１∶１”概念大行其道。相對于之前的粟米油、山茶油等健康概念，金龍魚的“１∶１∶１”顯露出極強的破壞性。

    一方面，這一概念強力抓住了消費者的健康需求和消費能力的增強，經過十幾年的發展，消費者選擇食用油的標準已不再停留在符合衛生、安全標準的層面上，而是更加注重食用油的健康、營養；另一方面，以“１∶１∶１”概念對傳統的菜籽油、橄欖油、紅花籽油、大豆色拉油、花生油進行質疑，更容易爭取消費者的共鳴。

    魯花們也在對金龍魚“１∶１∶１”進行反擊。９月，市場份額排名第二的福臨門與魯花、古船等７家其他品牌去北京市工商局、國家工商局遞交了相關訴狀，希望市工商部門暫停金龍魚１∶１∶１廣告在媒體上刊登和播出。

    痛擊對手的學問

    為了平息爭議，嘉里糧油集團已經對金龍魚１∶１∶１廣告做出了修改。

    雖然遭受非議，但金龍魚的“１∶１∶１”必將成為一個競爭戰略的經典案例。這是一種破壞性的商業模式，它不僅給競爭對手帶來了較大的破壞性，而且成功地把這種破壞性轉移為自己的利潤。關于此，《創新者的困境》一書已經表明，采取破壞性戰略會使建立成功的增長企業的幾率從６％增加到３７％。

    管理學者克萊頓·克里斯坦森、邁克爾·雷納專門從事破壞性戰略研究，他們明確認為：破壞性商業模式是公司非常有價值的資產。破壞性創新并不旨在向現存市場上的現有消費者提供更好的產品。相反，通過引入與現有產品相比尚不夠好的產品和服務，他們破壞并重新定義了這一軌跡。在為了贏得低端市場業務而必需以折扣價格出售產品的情況下，如果一個破壞性商業模式仍能夠創造可觀的利潤，它就是一項獨具價值的增長性資產。

    從表面上看，金龍魚借“１∶１∶１”概念痛擊了對手，但這一戰爭仍在繼續，金龍魚也可能面臨破壞性的競爭方式。綜觀金龍魚和魯花們的競爭之戰，不僅有經驗，更有教訓：

    １．堅持不懈地專注于核心優勢。嘉里集團自１９９１年以金龍魚小包裝食用油開啟了中國食用油市場大門后，一直領導市場。在產品線上，除了金龍魚之外，嘉里集團又培育了十幾個二三線品牌。幾年內，靠著這十多個品牌和遍布全國的營銷網絡，“嘉里系列”一直穩占小包裝食用油的主要市場份額。在商業概念上，從最初的調和油，到后來的粟米油、山茶油，到現在備受關注的“１∶１∶１”，金龍魚把自己的核心優勢發揮到了極至。

    ２．聰明的產品還要有聰明的營銷。金龍魚的“１∶１∶１”，實際上只是一個商業概念，其真實比例是０．２７∶１∶１，但“１∶１∶１”的概念更容易為消費者所理解、接受，同時，金龍魚也斥巨資推廣“１∶１∶１”，使它幾乎成了消費者心理上的行業標準。

    ３．避免直接攻擊對手。那些聰明的破壞性創新者總是避免與競爭對手直接對攻，即便是實力懸殊，也有可能兩敗俱傷。相比之下，金龍魚把矛頭直接針對競爭對手的做法，雖然可以收到一時之效，長期下來卻是“兩虎相爭”的懸念。即使在軍隊的正面戰役中，硬碰硬也不是一種聰明的做法，孫子兵法稱為：上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。

    ４．要清晰警戒線。國內企業的競爭行為中，有一個“打擦邊球”區域，不少經驗都顯示可以玩和不可以玩的地方有一條狹長區域，這里充滿著機會。但是，打擦邊球一定要清晰邊界在哪里，金龍魚的“１∶１∶１”就是打擦邊球過火，不僅要修改廣告，而且面臨做虛假廣告的質疑。可以說是沒有做好“功課”。