中央匯金公司究竟是劃破夜空的一道流星，還是照耀體制改革前景的一顆新星？這取決于其在錯綜復雜的金融改革中的發展思路和博弈能力

    中央匯金公司的使命及未來走向，似乎正在具體化。

    2004年8月26日和9月21日，在中國銀行股份有限公司和中國建設銀 行股份有限公司的成立日上，匯金公司分別向上述兩家銀行各派出了六名董事*。

    9月21日，原中國人民銀行金融穩定局局長謝平以匯金公司總經理的身份出席了建行的新聞發布會。

    9月23日，在交通銀行的股東大會上，新增補的四名董事中有一名為匯金公司所推薦。

    一切盡在不言之中。雖然尚有許多未定之數，但匯金公司的未來由于資深金融家謝平的出場變得更富于積極意味了。

    人事變遷與治理結構

    謝平在調入匯金公司之前，在人民銀行已任職局級官員有十年之久，其中擔任正局長已經有七年半，在同級官員中最為資深。這位中國人民大學畢業的經濟學博士曾出任研究部門負責人多年，又曾先后擔任過央行最為緊要也最富挑戰性的非銀行司司長和金融穩定局局長，理論知識與實踐經驗均相當豐富。人們普遍相信，49歲的謝平赴任匯金，必有一番作為。

    消息人士指出，由于匯金公司持有的國有商業銀行在體制內均為副部級，其總經理一職在體制內相應會具副部級職位，謝平將由此成為副部級干部；而其董事長現由央行副行長郭樹清擔任，未來人選尚未有定論，“很可能是一位正部級干部”。

    根據官方的表述，成立于2003年12月16日、注冊資本3724.65億元人民幣的中央匯金投資有限責任公司，是國務院批準設立的國有獨資投資控股公司，主要職能是代表國家行使對中國銀行、中國建設銀行等重點金融企業的出資人的權利和義務，支持中國銀行、中國建設銀行落實各項改革措施，完善公司治理結構，保證國家注資的安全并獲得合理的投資回報。

    匯金公司成立之后，總經理曾一度空缺，后由國家外匯管理局副局長胡曉煉兼任，此外，原為國家外匯管理局外匯交易中心主任的李笑明為全職副總經理。平起之勢，使人更多地將這家新公司猜測為“權宜性機構”。然而，隨著建行、中行的改革推進，匯金公司的治理結構漸次完善。近期以來，匯金公司的董事會已悄然成形，董事陣容包括了外匯管理局、財政部、人民銀行和證監會官員，其中不乏金融界位高權重且素質較高的知名人士。人們有理由認為，有這樣一批人馬坐鎮董事會，有身兼“國有金融機構改革小組的辦公室主任”的謝平擔任總經理，匯金對于自己持股分別達100%和85.228%的中國銀行和建設銀行改革不會不置一詞，當可逐漸承擔起“所有者職責”。

    在建行和中行的改革之外，中國工商銀行和農業銀行的改革也已然啟動，近來的人事變動表明，工行和農行的改革框架很可能將復制中行建行模式，且為時不遠。在此，匯金公司的注資與介入管理應是題中之義，連同此前對交行的入股，匯金公司在國有銀行的整體改革的大戲中已逐漸進入角色。

    國有金融資產管理的淡馬錫模式

    分析家指出，匯金公司雖低調出場，卻很可能會探索一條新的道路：在市場經濟環境中，國有金融控股公司如何發揮作用，既實現行政管理職能，又實現商業化目標。

    在匯金成立之初，其操作似乎是權宜性的，僅僅服務于中行和建行的改革。但縱使如此，棧道已通，匯金已經是獨立于現有國有資產管理體系和銀行監管體系的投資控股實體。

    中國的國有金融資產管理體制至今并未成形。在前年底籌劃成立國資委時，曾有一種主張，傾向于金融資產與非金融資產一并交國資委管理，但很快遭到否定。因為國有銀行正是現有國有企業的債權人，由一家機構行使全部所有者權益可能形成利益沖突。至于另設機構管理，則由于意見不一，考慮不成熟，始終難下決心。目前，中國國有銀行的產權管理并未理順，主要是“二龍治水”局面：財政部負責產權、收益和費用控制，俗稱“大費用”，而銀監會負責人事與監察。

    由于以國資委的形式管理國有資產，已經是一種比較成熟的、得到多方認同的做法，也有些人提出，相對應于金融資產，可以組建“金資委”。然而，由于牽涉到監管框架的諸般復雜性，至今未能統一認識。然而，國有商業銀行的改革事不宜遲，已然從今年初推開。即如此，則探索以國有金融控股公司的方式體現所有者職能，正是一種可行的設想。

    改革沒有現成的模本。不過，中國近鄰新加坡的淡馬錫控股公司（Temasek Holding (Private) Ltd.），或可多少給人以啟示。淡馬錫由新加坡財政部獨資擁有的一家有限責任公司，有國家外匯儲備進行投資。其旗下資產公司包括20多家政聯公司，其中12家已在新加坡股票交易所上市，間接控制的企業約有2000家。淡馬錫的主要任務是持有并管理旗下企業及其投資。

    當然，淡馬錫所轄資產范圍甚廣，包括實業與金融諸方面，與中國匯金不可同日而語。但其管理方法，是以資產投資為主，跟所屬公司之間，始終保持著“一臂間隔”距離的交往。其行為方式更接近于一般機構投資者，致力于增加股東價值及加強對股東的回報，公司的目標是確保屬下企業得到妥善的管理，也能為股東爭取盈利。這些原則，于中國國有金融控股公司的框架設計，應當是有借鑒作用的。

    如果不再是權宜之計

    匯金公司將何去何從？分析家們說，她可能是中國金融改革中劃破夜空的一道流星，也可能成為照耀路程的一顆新星，這取決于其在錯綜復雜的金融改革中，具備什么樣的發展思路和博弈能力。

    無疑，如果是權宜安排，或者承擔不斷出資的渠道作用，則其體制優化作用將十分有限；如果作為一攬子綜合改革的組成部分，則我們可以發現整個銀行體制改革安排可面臨全新的圖景。

    在當前，最讓人關心的是人事權。從單純的出資載體轉變為所有者監控載體，掌握基本人事權則是必須的。新成立的國資委作為所有者，基本上掌握了旗下百余家大型國有企業的人事任免權。以此推理，匯金公司是否應掌握旗下銀行的人事任免權？在新成立的中行、建行董事會，雖然董事長、行長及監事長由組織部門確定，但匯金公司都占有大量董事席位，其中在中行為一票勝出的多數，在建行也占到半數。很顯然，按現代公司治理原則，匯金公司應該可以找到一條路徑，逐步整合所有者權利邊界，明確其對于旗下金融機構的人事權。而這種人事權應當通過董事會得以體現。

    匯金公司目前對中行持股100%，對建行持股85.228%，均處絕對控股地位。此外，在已經重組完畢準備上市的交通銀行，匯金亦入股30億元，是為小股東；但將來很可能代持財政部所持的股份，成為相對控股交行的大股東。未來工行和農行注資重組，匯金帳下必將多出兩大塊資產。分析家們同時認為，今后匯金還可成為對地方金融機構進行重組的一個渠道。

    當前，中央銀行專項再貸款依然是解決地方金融風險的主渠道，但是這既不符合中央銀行的基本職能，也不利于遏制地方金融機構和當局的道德風險。如何通過市場化渠道解決該問題是一個現實課題。在亞洲金融危機中，日本、韓國和印尼先后出現了流動性不足的金融機構被暫時國有化的政策安排，是可以借鑒的危機管理方式。有理由認為，中央匯金公司對中國銀行和建設銀行的持股與今后的轉讓必然為今后解決金融風險、重組金融機構積累寶貴的市場經驗，可以作為探索解決局部金融風險的一條途徑。

    由于國有商業銀行重組必與壞賬剝離相關，資產管理公司被提上議程。分析家指出，目前，中國幾大資產管理公司仍處于“所有者缺位”狀態，主要資金來源是中央銀行再貸款，卻又以商業銀行對應的資產管理公司安排，各自承接所在行的不良貸款。這顯然在機制上并不順暢。從理論和操作上都可以看出，資產管理公司僅需要一家，且應在適當情況下與國有銀行脫鉤；既然脫鉤就必須有承接對象，作為國家金融控股公司的匯金公司無疑是最適合的主體。

    改革只能步步為營。上述設想縱然實施，也會是累月經年的長過程。然而，一旦匯金公司結束了看似權宜之計的初始期，中國金融改革的重要一頁就已經翻開了。*其中建行有兩名擬任董事，尚待批準。