算上百事公司，據說已經有600多家跨國公司在中國設立了研發中心，有人因此得出結論說跨國公司的本地化戰略正大行其道。

    其實本地化并非跨國公司的戰略，就好比百事公司今年招聘的新員工中很偶然地有80％的來自同一個城市，但我們并不能因此得出結論說大量錄取這個城市的員工是百事的招聘政策。也就是說并非所有的跨國公司都在實行本地化，即便是實行了本地 化的跨國公司也并非是在有意識地追求它。

    企業在國際化的過程中需要平衡兩個因素：對區域市場的反應速度，以及全球市場的運營效率。如果企業提供的是創新的產品或服務，比如微軟的操作系統和辦公軟件，惠普的數碼產品等，這些企業是在引導和創造需求；為強調全球的運作效率，企業將全球市場看成是統一無差異的市場，那么企業實行的就是全球化為主的戰略和組織結構：決策權集中在總部，各分部的職責就是執行總部的決策。我們同時知道全球經濟一體化的表現之一是產品同質化和市場無差異化，因此越來越多的企業將會采取全球化而非本地化的組織戰略。

    百事的絕大多數產品全球一致，和可口可樂一樣采取的是全球化戰略。采取全球化戰略的企業也會有本地化的部分。那么其本地化的部分是什么？對于百事集團，是食用糖、包裝材料、土豆等原材料的采購環節，主要是基于降低成本的考慮；換句話說，如果東南亞或者東歐國家的采購成本更低，它就會毫不猶豫地轉移采購地。百事在中國設立研發中心是否意味著其戰略的根本改變？可能性不大，因為它并沒有在歐洲等同樣甚至更重要的市場設立研發中心，在中國市場上的這一孤立的舉措主要還是適應中國市場的特殊情況，比如出于戰略聯盟層面的考慮。

    追求對當地市場的反應速度的跨國公司的情況如何？如果各區域市場的消費需求相差較大，或者是依賴營銷環節驅動的企業和行業，比如大多數食品、化妝品等快速消費品企業實行的是多國化的戰略和組織結構：每個區域的分部具備一定的決策權，從而大大提高對當地市場的反應速度。比如寶潔、聯合利華等在歐洲每個國家都有分公司，甚至有各自小規模的研發中心，但最主要的還是營銷環節本地化，以當地消費者明白和喜歡的方式來傳遞消費信息，從而更貼近消費者并做出更恰當和更快的反應。

    由于成本和市場競爭的因素，越來越多的跨國公司不再為某一特定市場提供專門定制的產品，與其將本地化看成是企業長期追求的戰略，不如僅僅看做是成本和客戶競爭的短期表現形式。某些中國企業在海外市場的本地化做法也大多并不成功。比如聯想當年在歐洲各國賣主板，辛辛苦苦一個地方一個地方地建立辦事處，好像掙了點小錢，卻在歐元由弱勢轉強勢的過程中陷入虧損的深淵無法自救；海爾也一直津津樂道于進入美國市場時采取的縫隙產品戰略，開發并成功推出了一些適應當地市場需求的產品，比如能夠當書桌的小冰箱等，但綜合海外和國內部分媒體的報道，其現金流是負值。

    本地化是一種手段而不是目的，它服務于跨國公司進行市場競爭的戰略目標，而不應該成為一種追求的工作目標。如果它不能為企業帶來更大的經濟效益，那么就放棄它。