國資委推行全球招聘高管的嘗試開始遇到了挑戰。一方面，國資委試圖通過市場選拔國企高管的活動進行得如火如荼，一方面，國際化職業經理人進入國企與原有體制不可調和的矛盾也日益激化。

    楊維平突然被強行罷免

    2004年9月29日，雙鶴藥業(資訊 行情 論壇)(資訊 行情 論壇)召開三屆十次董事會及第三屆董事會特別會議。9月30日公司突然發布簡短公告“通過免去楊維平總經理的職務，由董事王杰揚暫時主持公司的日常工作”。

    自此，又一職業經理人被國企掃地出門。

    據上海某人力資源管理機構的最新調查數據顯示，跨國公司高層進入中國國企工作，超過一年的不足4%。楊維平出身德國漢高、費森尤斯等外企，有15年外企總經理的從業經歷。其在雙鶴時間是一年零六個月。

    雖然雙鶴藥業沒有回應楊維平的免職原因，但據記者從雙鶴內部探聽的信息顯示：雙鶴藥業正在遭遇前所未有的人事動蕩。外聘的職業經理人雙鶴總裁楊維平和“本土”董事長衛華誠、以及楊和董事會的矛盾已經不可調和。以至于在雙鶴的內部網站上，“挺楊派”和“挺衛派” 及公司治理的爭論針鋒相對、勢同水火。

    楊被免職似乎還有更為敏感的背景。歷史上雙鶴是典型的莊股，證券界一直懷疑操縱雙鶴股價的除閩發證券之外還另有其人。據記者了解，雙鶴的實質控股股東北醫集團已著手調查部分董事違規操作股票一事，楊維平也要求檢察院和國家審計署 介入調查。在此節骨眼上楊維平突然被強行罷免。

    雙鶴又一次站在風口浪尖之上。

    楊與喬：能共事于外企不能容于國企

    楊維平和衛華誠以及董事會的矛盾似乎要追溯到前任董事長喬俊峰。

    楊維平事實上是被喬俊峰“挖”來的，二人曾在中德合資的北京費森尤斯卡比醫藥有限公司共事。值得玩味的是，在合資公司，作為董事長的喬俊峰和擔任總經理的楊維平能夠同舟共濟。而楊進入國企之后，雙方卻在經營理念上產生了分歧。

    2003年4月，楊維平進入雙鶴藥業，擔任上市公司的總裁，作為考察期，楊先主抓北京的業務。 據雙鶴內部人士透露，楊維平著重企業的未來，希望推行企業改革，喬俊峰年屆60,更多的考慮推行改革后責任怎么確定；楊希望加強主業做藥，喬則希望通過股市籌集資金；楊很關注企業的利潤和現金流，而喬則執意通過不斷的收購擴大資產規模。 2004年4月，雙鶴的流通股大股東閩發證券資金鏈斷裂，公司的實際控制人吳永紅逃亡國外，原董事長張曉偉被刑事拘留。使雙鶴陷入閩發“深淵”。

    5月22日，喬俊峰辭去雙鶴藥業董事長職務。另一個“系統中人”——北京醫藥集團董事長、黨委書記衛華誠接任喬的職位。

    公司政治：職業經理人的“滑鐵盧”

    衛華誠的繼任，進一步加速了董事長和總裁的矛盾。

    有分析認為，衛華誠和喬俊峰的理念根本上是一致的。包括對董事長職權范圍的理解、對黨管干部的理解。在現行體制之下，喬與楊的矛盾延續到衛與楊的矛盾是必然。

    中國社科院工業經濟研究所副所長黃速建認為，原則上說，董事長行使對重大問題的統一決策權。總經理執行董事會決議決策，向董事會報告。而在中國現實情況下，董事長就是總經理，總經理成了常務副總經理。

    更重要的是，此時的楊維平開始對雙鶴體制痼疾“動刀”。楊真正執掌雙鶴后，采取的一項重要措施就是，制止子公司隨意擴展，調整部分總部高管人員，更換了十幾家控股公司總經理。同時，與18家公司總經理簽訂了2004年目標責任書，要求下半年大幅降低成本、費用。

    楊同時還加強了財務控制，以消除資金鏈斷裂的巨大風險，避免新的投資損失。

    雖然楊的一系列變革卓有成效——近一年的調整，雙鶴總部的經營利潤、以及雙鶴集團的現金流都大幅增加，但無助于減輕雙鶴的經營困境。集團內部支持和反對楊的聲音都很多。

    此時，衛華誠從科龍公司挖來自己的一位老同學作為替代楊維平的人選，楊和衛矛盾由此激化。

    暨南大學人力資源管理研究所所長凌文輇曾對記者表示，國企人事體制上的復雜，是全球職業經理人在國企面臨的辣手難題。許多老國企各方利益關系錯綜復雜，一些新領導者往往在推行改革的時候，觸動部分人的利益且“擺不平”而最終走人。

    楊與衛的矛盾演變成楊與體制的矛盾

    一位國資專家對記者表示，楊維平和喬俊峰在外企能和平共事，但在國企卻產生分歧。因為跨國公司有一套成熟的運營體系，經營決策很容易在外企貫徹下去。中國企業在轉型過程中，產業結構不合理，企業管理不成熟，內部管理缺乏規則。楊維平進入國企，實際上不是與1～2個人的對抗，而是與體制的對抗。

    黃速建認為，職業經理人進入國企，對企業原有體制和觀念都有沖擊，矛盾產生是必然的。這不是個別現象，而是普遍現象。

    諸如原北京方正電子公司的總裁李漢生、原科龍營銷副總屈云波、長城PC的空降兵何曉強等。諸多職業經理人進入國企似乎只有兩種選擇，要么走人，要么被同化。

    黃速建認為，所有權和控制權分離才是運行職業經理人的制度平臺。但目前的情況是，這個平臺缺失或很脆弱。董事長作為出資人代表，所有權控制在其手中，但又不對所有權負責，所有權和控制權既結合又分離。對國有獨資和國有控股企業來說要注意解決所有權和控制權的分離，為職業經理人提供施展拳腳的平臺。

    雖然“外來的和尚”進入國企摩擦不斷，但各級國資委積極進行的招聘高管行動，以及國資委主任李榮融在公開場合的談話，似乎體現了國資委這樣的意圖：國有企業要生存和發展就必須加強管理，要走出國門，在全球進行競爭，就必須引入國際化的管理。這種國際化的管理首先是通過人來實現的。

    在今年的“中央企業人才會議”上，李榮融表示：“發展成為具有國際競爭力的大公司大企業集團，必須拓寬選人用人視野，面向國際國內兩個人才市場，廣泛吸引和發現優秀人才。”黃速建認為，應該看到，各級國資委選拔高管的積極意義——對現有干部制度的沖擊。雖然在一段時期內，可能會帶來企業人事的震蕩。