遼河油田：區站式文化結構打造石油本色

　　中國石油遼河油田(資訊 行情 論壇)分公司

　　遼河油田分公司(以下簡稱遼河油田)是中國石油天然氣股份有限公司(以下簡稱中國石油)下屬的以石油、天然氣勘探開發為主營業務的地區公司，公司總部設在遼寧省盤錦市，擁有員工29336人，資產總額282億元，是全國第三大油田。遼河油田成立34年來，累計生產原油3.05億噸，生產天然氣446.2億立方米，上繳稅費總額432億元，為發展中國石油工業、 振興地方經濟作出了重大貢獻。

　　遼河油田之所以取得如此輝煌的成就，與歷史傳承下來的“愛國、創業、求實、奉獻”的企業精神，以及“致力于員工價值和企業價值的緊密融合與共同提升”的企業文化建設密切相關。遼河油田三十多年的輝煌史，凝聚了廣大石油人的智慧和辛勤勞動，形成了獨具特色的優秀企業文化成果。這筆寶貴的精神財富既沿續了石油會戰時期的“鐵人精神”，又吸納了改革開放以來的新經驗、新內容。

　　“愛國、創業、求實、奉獻”是包括遼河油田在內的新中國石油工業在半個多世紀的發展實踐中，匯聚了中華民族傳統和時代特色而形成的，多次受到黨中央、國務院肯定，積淀了石油文化優秀內涵的企業精神。這種企業精神，激勵著一代又一代的遼河人為石油工業的發展和國家的繁榮富強而奮斗不息，在世界第一大蘆葦蕩里創造了一個又一個的奇跡。可以說，遼河油田從無到有，從小到大，從弱到強，無論是跋泥涉水人拉肩扛的艱苦歲月，還是多次重組改制的變革時代，遼河人都能將這種企業精神作為企業文化的核心，付之以嶄新的內涵，從而在遼河油田的各個發展時期都展現出強大的生命力。特別是2000年，遼河油田內外部環境發生重大變化，再次把遼河油田推到了風口浪尖。面對新形勢，本著繼承、融合、創新的原則，遼河油田提出了以區站為重點的企業文化建設。

　　環境巨變下的主動選擇

　　2000年，中國石油在境外上市，成功走向國際市場，在這一脫胎換骨的大變革中，遼河油田的管理體制和運行機制發生了根本性變化，由過去的法人企業，變為中國石油的地區分公司；由過去包括勘探、開發、鉆井、基建、修井、機加工等行業組織的特大型綜合企業，變為專門從事石油天然氣勘探、開發的地區性分公司；由過去的利潤中心變成成本中心；由過去的局—廠—礦—隊—站管理模式，變為分公司—廠—區—站管理模式。顯然，管理體制和運行機制的巨大變化，要求企業管理的方式、方法、組織結構上也必須相應地實現大的創新和突破，以適應新體制的運行要求。

　　目前，遼河油田實行油田總部、采油廠、作業區三級管理模式，公司下屬15個二級生產和科研單位，40個作業區，2730個自然井站。本報告中的區站就是指作業區及其下屬的連接各個油井、氣井的聯合站、計量站和接轉站等生產操作場所，是遼河油田生產經營的基本單元。而這2730個自然井站分布在遼寧省、內蒙古自治區的13個市(地)和34個縣(旗)，這些井站所處地域偏僻，有的在葦塘，有的在沼澤，有的在灘海，有的在沙漠。全油田近3萬名員工中有2.5萬人分布在各個井站，野外作業，單兵作戰，晝夜施工，形成了獨特的生產組織形式。這種點多、面廣、線長的生產組織形式，給生產管理工作帶來很大困難。一是隨著社區、經濟的發展和隊伍成員的變化，員工的需求趨向多元，對物質和精神文化生活的需求提高。但井站自然環境惡劣，生活有諸多不便之處，與員工需求形成了很大距離。二是生產井站高度分散，管理難度很大，公司管理層的意圖和要求很難直接傳遞、落實到基層。三是油田生產設備多為高溫高壓，油氣產品易燃易爆，要求員工具有較強的自律性、責任心和較高的操作水平。

　　面對這種獨特的生產組織方式，如果繼續依靠傳統的管理方式管理區站，則很難適應企業發展的需要。

　　而且，隨著勘探開發程度的加深，遼河油田已經進入開發中后期，資源性企業固有的矛盾日益顯現，困擾著遼河油田石油產出的持續穩定。一是資源接替和油氣穩產之間的矛盾越來越突出。遼河盆地總資源量34億噸，現已探明石油地質儲量19.46億噸，探明程度高達57.29%。進入高成熟期之后，勘探目標非常復雜，每年可探明的開采量滿足不了發展的要求。二是油氣勘探開發程度加深，工作量加大，所需投資增加與資金不足的矛盾越來越突出。2000年-2003年，遼河油田所需投資同中國石油下達的指標相比，缺口分別為12億元、18.9億元、29.5億元和17.2億元。三是遼河油田稀油進入高采出和高含水時期，稠油吞吐輪次增加，造成成本大幅度上升，使控制成本和成本上升的矛盾越來越尖銳。中國石油上市曾承諾1999-2002年要將桶油的操作成本1998年的5.05美元降到4.5美元。為此，連年削減成本，對遼河油田形成了巨大壓力。

　　面對嚴峻的生產經營形勢，區站作為遼河油田生產經營的基本單元，責無旁貸地成為破解“三大矛盾”的重要陣地。

　　另外，近幾年由于油田內外環境發生了很大變化，員工中間也產生了不少困惑和疑慮。因為是老國企，有的員工對全國制員工在企業的地位產生困惑，有的員工對企業機構撤并、崗位變動不夠理解，有的員工對企業分配拉開差距缺乏承受能力，再加上盜油犯罪分子的威脅、利誘等，都對員工隊伍產生了消極影響。

　　通過分析內外環境變化，遼河油田的領導深刻認識到，推動遼河油田持續穩定發展的原因固然是多方面的，但最根本的、最持久的卻是適應了環境變化的優秀文化。必須用企業文化這根紐帶把員工的智慧和力量凝聚到區站管理中，通過以區站為重點的企業文化建設，可以內鑄精神，外塑形象，用趨同的價值觀、經營理念、團隊精神把全體員工整合起來，充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，以此實現生產要素的最大化發揮和最小化消耗。為遼河油田的持續發展注入持久的生機和活力。

　　由此，從2000年起，遼河油田開始集中力量，統一部署，以人為本，逐步推進和建設以區站為重點的企業文化。通過4年來的努力，適應了區站結構特點的文化建設結出豐碩果實。

　　“綠色管理”展現創優載體

　　作為國有大型石油開發企業，在從計劃經濟向市場經濟過渡中，員工隊伍受歷史演變過程和傳統文化背景的影響，形成了特有的文化底蘊，它在繼承了老一輩石油人的光榮傳統，承擔著時代賦予新的使命的同時，又由于處在國有企業“優越”環境和受舊有體制制約形成的落后因素中，長期形成了一些痼疾，反映在日常工作中具體表現在：一是部分員工崗位責任感“錯位”，工作的目的就是為了“交差”；二是部分員工事業心不強，沒有理想，“干好不提干，獎金也多拿不了多少，不出大錯，領導讓干什么就干什么”；三是敬業意識不強，缺乏信念，如問及員工工作為了什么？相當部分員工除了為工資之外，對這個問題的答案十分模糊等等。針對這些深層次矛盾，遼河油田認為單靠行政約束和行政指令難以解決問題，必須用文化的邏輯去思考，用文化的手段去解決。

　　(一)準確定位企業文化，設定有針對性的內涵，確立先進的理念

　　“綠色”有充滿生機和希望的蘊意，遼河油田將“綠色管理”引申為“科學、文明、民主、透明、溫暖、和諧、鼓勁”，適應石油企業“能源與自然和諧發展”的需要，適應現代化企業文明管理的需要。為此，遼河油田將“綠色”冠之于管理之上，并以“綠色管理”創優活動為載體，把企業文化融入日常管理中。

　　“綠色管理”創優活動的核心內涵為：培育員工隊伍“創新的工作思維，科學的管理理念，忠誠的敬業意識，協作的團隊精神”。

　　創新的工作思維——創新是企業發展的靈魂，努力增強員工創新意識，提高員工創新能力是企業發展的強勁動力。

　　科學的管理理念——企業管理要“以人為本”，要尊重人，培養人，關懷人，激勵人，鍛煉人，以科學文明的管理充分挖掘和調動人的積極因素，提高人的綜合素質。管理企業就是管理人。

　　忠誠的敬業意識——繼續和發揚石油工人優良傳統，忠于崗位職責，嚴守職能道德，要讓制度成為自己的尺子，不要讓制度成為自己的繩索。

　　協作的團隊精神——團隊協作的領導班子；榮辱與共的隊伍集體；奮發向上的進取精神；協調高效的工作程序；積極優越的人際環境。

　　“綠色管理”創優活動的理念為“十個尊重”：尊重生命、尊重健康、尊重幸福、尊重知識、尊重人格、尊重價值、尊重勞動、尊重個性、尊重利益。“十個尊重”的核心就是“企業以員工為本，員工以企業為家”。

　　尊重生命：以創新、嚴格的安全管理確保員工生命安全。

　　尊重健康：以文明清潔的工作環境、舒適溫馨的生活環境保障員工的身心健康。

　　尊重幸福：以提高員工綜合素質為目的，培育員工良好的社會公德、家庭倫理道德，引導員工打造幸福生活。

　　尊重知識：以不斷完善的教育培訓機制，提高員工技術技能，努力做到人盡其能，人盡其用，并在注重知識生產力的環境培育中，形成渴望知識、崇尚知識、肯定知識的良好氛圍。

　　尊重人格：以企業共同價值取向為基礎，尊重員工個性的張揚和獨立的人格，并使其與企業共同價值交匯融合，形成企業豐富多彩的人文內涵。

　　尊重創造：以科學和理性的眼光對待新事物，以務實求效的態度對待新創造，以鼓勵創新的績效評價機制使創造性勞動成為帶動企業發展的龍頭。

　　尊重利益：以“利為民所謀”的高度政治責任感促進企業持續有效發展，從而維護員工的根本利益，尊重滿足員工的合理需求。

　　“綠色管理”創優活動的基本原則為：繼承、融合、務實、創新、有效。

　　在繼承、總結、優化和緊密結合企業管理實際基礎上誕生的企業文化內涵和理念，是獲得員工認同、鼓舞員工為之奮斗的良好基礎，也是企業文化建設成敗的先決條件。“綠色管理”創優活動的內涵和理念正是遵循這一原則，從而獲得了員工的普遍認同。

　　(二)完善制度保障企業文化的滲透力

　　企業文化只有貫穿到日常管理的活動中，滲透到每名員工的思想行為里，才能充分發揮其作用。而理念的滲透必須有嚴格的制度作保證。

　　遼河油田以“綠色管理”創優活動的內涵、理念、原則為指導，各個二級單位和區站的管理部門分頭制定考核評準、評價細則，充分體現“制度就是文化”、“什么樣的制度就有什么樣的文化”的基本思想，各部門逐項研究，聯系實際，完善考核辦法，力求在制度中充分體現文化力。如：資料忘填是責任心不強，漏填是工作馬虎，填假資料就是瀆職，要罰到他不敢造假。在考核過程中，遼河油田注重對日常工作的考核。員工在日常工作、生活中的不文明行為，設備儀表衛生的不規范整潔，民主公開的疏漏或不及時，少開一個會，拖交一份材料，一項工作落實不及時，工作出現一次失誤，一筆一筆都有各個管理部門分工負責，記錄在案，在月度或季度考核算“總帳”。同時“綠色管理”創優活動的考核結果作為企業文化建設和基層基礎管理工作的重要考核指標，還與獎金總現掛鉤，占獎金分配比重的30%，充分體現出其作為一項企業重要管理活動的份量。各個管理部門也充分發揮這一管理載體的強大落實效力，持續改進和調整考評政策，使整個企業管理活動步入制度化落實的良性軌道。

　　(三)科學機制增強企業文化的拉動力

　　如果是制度是落實企業文化的保障，那么，合理有效的激勵機制就是拉動和激活各個管理細胞的內驅力。

　　一是為每名員工設定崗位目標，培育一致的管理信條

　　遼河油田為“綠色管理”創優活動設立了“綠色管理創優單位”、“綠色班站”、“綠色明星員工”三項榮譽激勵，使管理層和普遍員工都有了觸手可及、實實在在的目標，每個人都覺得工作有了方向。對那些落后的單位和班組，遼河油田采取亮“黃牌”警告，主要管理者在電視臺“露臉”的辦法來促動。同時，對“綠色管理創優單位”、“綠色班組”實行升級掛牌、降級摘牌、季度考核的動態評定機制，使先進有了壓力、后進有了動力，合理的評價周期又使“努力了就會有收獲”成為并不遙遠的現實。優秀團隊把全年保持榮譽作為自己的目標，后進區站則把拿到創優榮譽作為努力方向。茨一注水站原來是個落后站，設備跑、冒、滴、漏，管理雜亂無序，但在創優活動開展后，他們以管理出色的茨三注水站為榜樣，結合自身實際強化管理，整治環境，提高素質，使水站煥然一新，2003年兩度奪得“綠色班站”榮譽。

　　二是為員工提供一把自我衡量的尺子，培育員工共同的價值準則

　　共同的價值準則，共同的行為規范是優秀企業文化的顯著特征。在“綠色管理”創優活動中，遼河油田把培育員工共同的價值準則作為創建活動的重要一環，積極倡導優秀的價值理念，并以各種手段強化落實，以此送給員工一把自我衡量的尺子。

　　遵守共同的職業道德。“綠色管理”創優活動開展之初，一些基層班組忙于做圖板，搞包裝。簡單地把“綠色管理”創優活動理解為“種花、種草”，增加一些沒有實效的迎檢工作。對此，遼河油田在企業大會上提出批評，教育員工企業管理不是的“花瓶”擺秀，實現企業價值與社會價值的同向才是其深刻內涵。同時，把那些增油上產、節約挖潛的好點子推上前臺，用事實教育員工。

　　端正職業價值觀。遼河油田在“綠色管理”創優考核評比中設立了否決項，對那些工作散漫，當一天和尚撞一天鐘，與團隊共同價值格格不入的行為，如脫崗、睡崗、酒后上崗、嚴重違反勞動紀律等實行一票否決，取消當期評優資格。把個人的不良行為體現到團隊集體的榮辱中，促使每名員工自覺對個人行為進行制約。

　　強化崗位責任感。針對那些工作目的就是“交差”的員工，遼河油田在“綠色管理”創優活動系列激勵政策的基礎上，以團隊集體的價值目標激活個人的責任意識，以現實的激勵代替生硬的說教，取得了很大的成效。用員工自己的話說：“以前下班盼著班車早點來，現在工作沒干完怕班車到”。 因為員工眼里活了。

　　三是肯定員工的價值，激勵員工的創造力

　　在“綠色管理”創優活動中，遼河油田專門設立了創新加分項，針對那些確實對生產經營、班組管理有效的創新管理辦法，獲公司級以上榮譽或集體，經過考核小組認定后給予加分獎勵，分數又可轉化為榮譽，榮譽后面還有收入，一連串的互動作用顯著突出了創新的主題，各種創新管理行為如雨后春筍般涌現出來。宏觀管理的“十大員管理法”、“十二大管理體系”；日常生產管理的“六定熱洗法”；素質培訓的“班站練兵臺”、“答題卡”、各個領域的創新管理行為層出不窮。茨榆坨采油廠二井區龍五計站長劉中國潛心鉆研采油技術，結合青龍臺油田出砂嚴重的實際，創新推出了“四篇六十六句管理法”，使該區塊事故躺井率下降了30%，提高了生產時率，僅作業費一項就節約了40萬元。

　　構筑學習型區站文化

　　毋庸諱言，要想提高企業核心競爭力，推動油田持續穩定發展，一要靠科技，二是靠管理，三要靠創新，但最終要靠人的素質的提高。但如何提高員工的綜合素質和業務技能呢？遼河油田的做法是創建學習型組織，與一般的學習型組織不同的是，由于油田生產組織結構的特殊性，遼河油田的學習型組織則是特色。

　　班站是遼河油田的基本單元，對于新形勢下的企業基層管理來說，班站意味著是企業大廈的基礎，必須高度重油田班站建設。遼河油田把班站管理作為企業管理的“微觀”工程，通過加強班站的科學管理，提高班站管理水平，從而促進企業整體管理水平的提高。進行學習型組織建設，有效提高廣大員工的綜合素質和技能，數量龐大、人員聚集最多的班站無疑成為學習型組織的主戰場。

　　為了使建設“學習型”班站的工作真正實到實處，打造出遼河油田班站品牌和文化，遼河油田主要作法可以概括為“一個樹立、四個強化、三項措施”。

　　1、樹立“一個觀念”

　　創建“學習型”班站，就要樹立統一的班站價值觀：“人企價值共融、人企價值同增、人企價值并展”。

　　2、強化“四個理念”

　　在建設“學習型”班站的過程中，強調學以致用，將知識轉化為實踐和創新能力，加速職工知識潛能的不斷發揮。因此，必須強化四種理念：

　　(1)強化終身學習的理念，不斷提升員工的綜合素質。知識經濟的到來，賦予學習以新的內涵。對個人來說，學習不再是階段性行為，終身學習成為每個人奮斗成功的必要條件。

　　(2)強化團隊學習的理念，強調合作學習和群體智力的開發。團隊學習的理念要求，學習既是個人的行為，也是組織的行為，只有把個人學習的行為轉化為組織學習，才能有利于增強團隊精神，有利于創造良好的組織業績。

　　(3)強化工作學習化的理念，引導員工向實踐學習。要不斷把學習與工作的距離拉近，使員工學習的空間不再局限于培訓中心，不再局限于講臺下的課桌，工作學習化的理念把員工的工作和學習交融起來，賦予員工的工作學習、創新的機會，極大的提高員工向實踐學習的積極性。

　　(4)強化學習工作化的理念。引導員工培養良好的學習習慣。組織一次學習并不難，難的是讓參加學習的人養成一個良好的學習習達。強化員工學習工作的理念，幫助員工樹立正確的學習觀。認識到今天的學習就是為了明天的工作，明天的工作需要今天的學習，進而使員工養成良好的學習習慣。

　　3、落實“三項措施”

　　建設“學習型”班站是一個漸進的、不斷完善的過程，要遵循“繼承、融合、創新”的方針，按照導入理念、建立機制、規范運作、持續改進的方式，建設“學習型”班站。

　　(1)堅持“5W工作法”

　　遵循“工作學習化”和“團隊學習”的理念，要求員工在工作的全過程中進行學習，堅持“5W工作法”。

　　一是按照“5W工作法”的標準開好每日班前“明白會”，進行事前學習——即由班站長組織大家討論，要求每名上崗員工清楚當日重點工作內容和目標是什么(what)，每項工作為什么要做(why)，由誰來做(who)，如何做(how)，何時按標準完成(when)。

　　二是對照“5W工作法”的標準認真進行崗位操作，進行事中學習，上好實際“操作課”。

　　三是按照“5W工作法”開好每日“總結會”，進行事后學習——即由班站長組織大家討論，我們實際做了什么？是否達到了標準？為什么會有差異？

　　(2)堅持“四個一”培訓制度

　　遵循“學習工作化”和“終身學習”的理念，把提高崗位工人的技術水平和操作技能作為班站工作的重要組成部分，按照“干什么、學什么；缺什么、補什么；用什么、會什么”的原則，重點堅持“四個一”崗位培訓制度，即：“每天一練、每周一課、每月一考、每季一查”。

　　——“每天一練”由班站長負責。內容主要包括：生產崗位基本技能訓練、崗位技術操作規程、巡回檢查路線和內容、危險點源識別和控制方法以及生產所必需的其它知識常識。

　　“每天一練”可采用靈活多樣的訓練形式，既可以集中學習，也可以“以老帶新、以師帶徒”的形式，在生產過程中邊干邊學。

　　——“每周一課”，按要求參加中心站組織的技術課。內容主要包括：石油基礎知識、采油技術基礎理論、生產經營基礎理論、生產技術操作規范、安全生產知識、消防常識等。

　　“每周一課”主要采用集中授課形式，也可以走出課堂，采用現場教學、實驗教學、討論教學等多種教學方式。

　　——“每月一考”，由各區或中心站組織。考核“每天一練、每周一課”內容為主，崗位技術工人參加考核人數達80%以上，并記錄考核結果，作為“每季一查”的依據。

　　——“每季一查”，由公司機關相應部室或各基層單位負責。各單位要把“每月一考”的結果同員工獎懲和上崗資格緊密掛鉤，以激發技術工人學技術、練本領的自覺性。

　　(3)開展崗位互學活動

　　圍繞“精一門，會兩門”的目標，開展“人人當老師、個個做學生”的崗位互學活動，進一步提高一崗多能員工所占比例。

　　理念維系：“情感建家、知識建家、民主建家、文化建家”

　　2003年，遼河油田黨委書記孫崇仁在一屆三次全委(擴大)會議上，正式提出“情感建家、知識建家、民主建家、文化建家”的4個班站建家理念。

　　班站為什么要建家？建設什么樣的家？要回答這個問題，首先要搞清家的概念是什么。

　　恩格斯說過，家庭是人類社會最基本的細胞。是形成社會穩固構架的支撐點。以此類推班站之家，遼河油田認為可以這樣理解：班站是石油企業最基本的生產經營單元，是以崗位協作和情感紐帶為關聯的企業化小家庭。

　　隨著機構調整和體制改革的變化，油田基層工作的重心也前移到基層班站，客觀要求基層管理工作的重心下移到生產第一線，抓好班站建設。遼河油田提出在班站建家，就是要適應改革發展的需要，賦予班站思想工作的功能，培養人才的功能，當家理財的功能，文化陶冶的功能，崇德普法的功能，穩定隊伍的功能，使職工把單個的勞動變成履行責任的、協作配合的集體的勞動，增強班站的凝聚力和戰斗力，最終把班站建成具有主人翁責任感、家庭化歸屬感、團隊化榮譽感的班集體。

　　“四個建家”活動的內容，從內涵到外延上能夠滿足實現上述功能的要求，核心是增強班站的凝聚力和戰斗力。在這個基點上，“四個建家”相互之間有著深刻的內在聯系。

　　“情感建家”是搞好班站建設的基礎，情感包括上級對下級的關心之情，也包括班站同志之間的友愛之情，把“家”建在“情感”的基礎之上，領導用真情實意感召職工，群眾用真情實意結成紐帶，必然會產生極大的親和力感召力，思想政治工作才能真正做到“有理、有情、有形、有效”，及時消除職工在改革的碰撞面前存在的思想情緒和消極因素，在深化改革的形勢下以及野外艱苦作業的條件下，形成順心鼓勁、拴心留人的巨大凝聚力量。

　　“知識建家”是搞好班站建設的關鍵。知識包括業務技術和政治法律兩個方面，在全面建設小康社會的過程中，兩者都是職工必備的基本素質。 “知識建家”的目的就是適應新體制和新形勢的挑戰，在思想政治上和崗位技能上全方位提升職工的整體素質，培養復合型崗位人才，建立“四有”職工隊伍。因此，抓住了“知識建家”就是抓住了增強班站戰斗力的關鍵。

　　“民主建家”是搞好班站建設的保證。民主包括政治民主和經濟民主，兩者缺一不可。通常所說的企業民主管理，一是指職工在政治上當家，一是指職工在經濟上理財，這兩個方面涵蓋了企業民主管理的主要內容。只有自上而下、自下而上地健全民主渠道，形成政通人和的民主氛圍，真正賦予職工知情權、參與權、監督權、發言權，職工才能真正關心經營，參與管理，主動當家理財，當好企業主人，把凝聚力和戰斗力轉化成為企業的核心競爭力。“民主建家”從班站做起，為加快企業民主管理的進程提供了基本保證。

　　“文化建家”是搞好班站建設的靈魂。班站文化是現代企業文化在石油企業的延伸和拓展，是石油企業文化的根基，是班站職工共同目標和集體主義精神的綜合體現。職工群眾在班站建家的過程中，有了對班站親如一家的情感體驗、有了對個人自強素質的知識追求、有了對企業民主管理的基本認知，還必須上升到“文化”這個更高的境界，才能產生巨大的向心力，融合成為職工共同的價值觀和群體意識，讓這種“家文化”變成陶冶職工思想、支配職工行為的靈魂，把班站的凝聚力和戰斗力發揚光大。

　　總的來說，“四個建家”通過情感紐帶增加凝聚力，通知知識學習增加戰斗力，通過民主管理增加核心競爭力，通過企業文化增加向心力，對于加強基層基礎工作，調動職工的積極因素，解放和發展生產力有著不可估量的作用。

　　“CT3.3.4”管理保障文化力

　　為了適應超稠油開采難度大、管理難度大、生產成本高和科技含量高的“兩大兩高”管理特點，遼河油田經過七年多的總結和研究，探索出一套適應超稠油生產經營管理特點的企業管理辦法，概括為“CT3.3.4”管理法。近三年多的實際運行，原油產量逐年上升，生產成本逐年下降，基礎管理日趨規范，員工素質明顯提高，見到了實實在在的效果。

　　一、“CT3.3.4”管理法的含義

　　“CT3.3.4”管理法是指在企業管理工作中，按照334比例分別確定生產、經營和綜合管理三個系統的考核評分權重和獎金分配比例，實施運行三級考核、三項評優和四個機制的334管理模式，通過對CT責任點的檢查考核和責任追究，實現管理者對生產經營和管理工作各個環節的有效控制，從而達到提高企業管理水平的目的。

　　“CT3.3.4”管理體系由評分比例334、獎金分配334和管理模式334組成。

　　評分比例334是指生產、經營和綜合管理在考核中的權重關系為3：3：4。

　　獎金分配334是指生產、經營和綜合管理的獎金分配比例為3：3：4。

　　管理模式334是指三級考核、三項評優和四個機制的334模式。

　　T是英文數字3(Three)的詞頭，T334表示管理法由三個334組成。

　　C是英文評分(Calculate)、分配(Cut)和管理(Control)三個英文單詞的詞頭，所以“C”表示三個334的內容。

　　CT借用醫學上的特定稱謂，引申為對企業的檢查考核，“CT責任點”既為檢查考核點。

　　二、“CT3.3.4”管理體系及運行

　　(一)確定和劃分CT責任點

　　CT責任點是指把管理指標和操作對象細分并量化為責任點，再將每個責任點對應到員工身上，“CT3.3.4”管理法中的三級考核，是對責任點的考核，因此稱CT責任點，也就是檢查考核點。

　　CT責任點分為指標類責任點和資產類責任點，凡生產、經營管管理等各項指標均屬指標類CT責任點；凡單井、單機、單泵等各種設施設備均屬資產類CT責任點。

　　(二)CT責任點的檢查和考核

　　根據責任點的管理要求，制訂公司對作業區、作業區對班站和班站對崗位員工三個層面的考核細則。細則中明確了CT責任點的工作標準、管理職責和評分明細，并隨著CT責任點的變化調整檢查考核內容，目前執行的考核細則，已完成了與上級專業處室各項標準的有效接軌。

　　公司嚴格按照三級CT責任點檢查考核細則，組織日常檢查和月度重點抽查，對出現問題的CT責任點，在檢查的同時，向受檢單位或個人下發《CT責任點檢查問題整改通知單》，及時跟蹤、指導、幫助CT責任點責任人，解決相關問題，并將檢查考核結果送交分級匯總部門，形成公司、作業區、班站三級CT責任點檢查考核情況通報，在公司月度大生產會、作業區月度員工大會和班站月度總結會上公布。

　　CT責任點編碼

　　C(T)□ □ — □

　　— — — —

　　四級代碼(001~N：自然序號)

　　三級代碼(0：作業區機關；1~N：

　　班站(崗)

　　二級代碼(1：一區；2：二級；3：

　　三區；4：四區；5：集輸；6：熱注)

　　一級代碼(C：資產類；T：指標類)

　　例：C10—001表示資產類責任點采油作業一區機關第001點。

　　(三)“CT3.3.4”管理法的運行

　　1、實施三級考核

　　三級考核是指在管理模式中，實施公司考核作業區、作業區考核班站、班站考核崗位員工的三個考核層次。

　　公司對作業區的考核。指標計算是分由考核辦公室按作業區實施完成指標情況計分，管理考核得分由各系統按照《細則》考核打分，作業區的月度考核總得分為指標計算得分與各系統打分之和，計算公式為：

　　生產組織考核：

　　產量指標考核得分=300分×實際產量/計劃產量

　　生產管理考核得分=生產管理各科室打分之和

　　生產組織系統合計得分=產量指標得分×（生產管理得分/300分)

　　經營管理考核：

　　成本指標考核得分=300分×計劃成本/實際成本

　　經營管理考核得分=經營管理各科室打分之和

　　經營管理系統合計得分=成本指標得分×（經營管理得分/300分)

　　結合管理考核：

　　安全環保考核得分=200分-安全環保管理各科室扣分之和

　　隊伍管理考核得分=200分-隊伍管理各科室扣分之和

　　綜合管理系統合計得分=安全環保得分+隊伍管理得分

　　作業區對班站的考核。由作業區各職能組按照《細則》對班站CT責任點進行考核打分，班站月度得分比照公司考核作業區的打分計算方法。

　　班站對崗位員工的考核。由班站長按照《細則》對崗位員工負責的CT責任點考核打分，員工的月度得分為兩類CT責任點考核打分之和。

　　系統考核建立“達標分數線”制度。實際得分高于或等于分數線，按實得分數計算，低于分數線，定為系統否決，按0分計算。

　　2、推行三項評優

　　三項評優是分別按照作業區、班站和員工各自的打分排隊結果，進行月度和年度評優。月度得分最高的作業區為公司月度“優秀作業區”，作業區排名第一的班站推薦為公司月度“優秀班站”，作業區從各班站排名第一的員工評選一人上報為公司月度“優秀員工”；年度總分最高的作業區為公司年度“最佳作業區”，獲作業區月度“優秀班站”次數最多的班站為公司年度“最佳班站”，獲作業區月度“優秀員工”次數最多的員工為公司年度“最佳員工”。

　　3、運用四個機制

　　四個機制是指責任追究、績效考核、打分排隊和典型選樹四個激勵機制。

　　一是責任追究機制。責任追究是指在CT責任點的檢查考核中，對檢查出的責任問題，明確責任單位和責任人，并跟蹤追究其責任。

　　責任人是指CT責任點的負責人。公司每名員工都負責著若干個CT責任點，并承擔相應的責任。責任點被查出問題，按責任追究比例跟蹤追究相應責任。

　　責任追究比例是指CT責任點檢查考核出的責任追究比例為334，即：作業區全員承擔30%，CT責任點所在班站承擔30%，CT責任點的責任人承擔40%。責任追究兌現根據《獎金發放通知單》和《CT3.3.4月度考核匯總表》，將CT責任點扣分折算為應扣獎金，按上述比例落實到區、站和責任人。

　　二是績效考核機制。在“CT3.3.4”管理法中，按作業區的月度得分排出名次。連續三個月排名最后，對該作業區領導班子進行集體誡勉談話；連續半年排名最后，對該作業區領導班子進行通報批評；連續一年排名最后，對該作業區主要領導進行降免職務處理。并將干部任職期間所在單位的排名情況，作為聘用和選拔干部的重要依據。

　　三是打分排隊機制。按照班站對CT責任點的檢查考核結果，對員工進行打分排隊，連結三個月排名最后的員工，待崗學習一個月；連續半年排名最后的員工，待崗學習三個月。

　　四是典型選對機制。對應三項評優結果，設立專項獎金，分別進行月度和年度獎勵，并頒發月度流動獎牌和年度榮譽獎牌，年度“最佳”推薦到油田分公司參加評選。

　　實踐證明，“CT3.3.4”管理法的推行，適應了遼河油田公司生產方式、隊伍結構和管理體制變化的要求，促進了基層建設水平的提高。“CT3.3.4”管理已成為遼河油田深入人心的“管理品牌”。

　　提煉和貫注企業核心價值觀

　　企業的精神文化是鎖存于員工心靈中的精神資源，是企業價值觀、經營理念和團隊精神的凝結、提煉和升華。遼河油田在培育區站精神文化過程中，主要通過征集人生格言、制定員工手冊等措施，積極培育企業的核心價值觀。

　　從征集員工人生格言入手，培育人企共同的價值觀念。形成每個員工都能接受的價值觀是企業文化建設的核心。遼河油田以收集、整理、提煉人生格言為切入點，從基層和員工身上廣泛吸收營養，以個人的價值觀凝煉企業的價值觀，形成和培育企業的核心經營理念。在油田不斷發展、井站環境改善、員工精神面貌煥然一新的情況下，很多區站和員工自發地提了不少區站和個人的人生格言，有的區站員工甚至人人都有自己的人生格言。如沈陽采油廠的“富而思進、富而好學、富而敬業、富而崇德、富而守法”；興隆臺采油廠程廣東的“艱苦是磨練，挫折是經驗，努力是橋梁，成功是彼岸”；錦州采油廠謝俊杰的“對別人寬容是一種儲蓄，對自己寬容是一次透支”；茨榆坨采油廠侯麗萍的“站起來做人，彎下腰做事”；興隆臺采油廠任永生的“工作上要像高凝油——重且實；重活中要像輕質油——輕且明”等。這些格言不但形象、生動、富有創意，而且反映了員工的信念、追求和行為準則。遼河油田在企業文化建設中，巧妙利用這種勢頭，因勢利導，在全油田開展了征集人生格言活動。通過征集、評選，把精彩的人生格言匯編成冊，發到區站，使之成為員工互相教育、互相激勵、互相促進的“精神媒介”，并最終成為全體員工共同遵循的價值觀。通過持續的培養和影響，“創業永恒，追求卓越”的精神深入人心，成為人人接受、人人自覺遵循的價值觀。

　　制訂遼河油田企業文化手冊，建立企業理念識別體系。為使企業文化建設既有一個完整的構想，又符合遼河油田的實際，2001年上半年，遼河油田主要領導和有關職能部門負責人一起，利用兩個月的時間，先后到13個二級單位的20多個基層區站進行調研活動。通過座談、問卷等形式，了解情況，探索企業文化建設的途徑和切入點。在聽取方方面面意見的基礎上，組織力量，經過上下結合，形成了《遼河油田分公司企業文化手冊》，明確了企業文化建設的主要內容和工作重點，確立了遼河油田的經營管理理念、團隊精神、企業形象等識別體系，提出了“人企價值共融，人企價值同增，人企價值并展”的建設目標，使遼河油田企業文化建設有了一個整體的構想和規劃。

　　以區站為重點的企業文化特點

　　總的來看，以區站為重點的遼河油田企業文化建設，突出了以下5個特點：

　　(一)注重以基層區站為建設基石。區站是遼河油田生產主體，區站文化建設好了，油田的企業文化建設有才可靠的基礎。遼河油田建設企業文化始終把區站作為基礎和重點，把區站的穩定、員工素質的提高、區站環境的美化、操作規程和安全制度的落實作為出發點和立足點，讓油田的每一個細胞都充滿活力。

　　(二)注重各種管理因素的有機融合。在建設企業文化過程中，遼河油田堅持把物質文明和精神文明建設、行為理念和企業形象，以及人的各個層次需求等因素有機地融合在一起，通盤考慮，統籌安排，通過多個環節和鏈條的融合，使企業文化產生強大的凝聚力。

　　(三)注重建立上下互動的完整體系。在建立企業文化過程中，遼河油田領導層和職能層善于通過各種活動和有效的形式，把以區站為重點的企業文化建設意圖、措施、目標傳遞下去，形成上下呼應、共同創造的良好局面，使企業文化建設既有正確的導向，又有可靠的保證，更有堅實的基礎，從而成為全體員工的精神家園。

　　(四)注重文化理論與油田特點的結合。企業文化只有適應企業的環境，才能產生應有的效力。在建設企業文化過程中，遼河油田把企業文化的理論和要求同企業的特點緊密結合起來，形成有自己特色、為全體員工所能接受的理念、行為和形象，使這種文化具有高度的適應性。

　　(五)注重在繼承傳統基礎上的創新。石油工業在半個多世紀的發展歷程中，形成了以大慶油田的“三老四嚴”、“四個一樣”以及崗位責任制等為代表的光榮傳統。在建設以區站為重點的企業文化過程中，遼河油田把這些光榮傳統作為寶貴的精神財富，進行全面的繼承和發揚。同時，又不斷在實踐中進行豐富和創新，使這些光榮傳統更符合當前形勢的發展和時代的要求。

　　企業文化工程實施效果卓著

　　在文化動力的推動下，遼河油田克服面臨的各種困難，進入了一個新的發展階段。

　　(一)員工激情迸發。經過企業文化建設各項工作熏陶，新的經營理念和價值觀深入人心，健康文明的生活方式蔚然成風，廣大員工對油田的未來和發展充滿信心，更加關愛企業，更加愛崗敬業，追求卓越、爭創一流已經形成風氣。先后榮獲遼寧省第一屆和第二屆職工計算機大賽一等獎和二等獎，歡喜嶺采油廠趙奇峰和錦州采油廠王德軍榮獲全國技術能手稱號。此外，公司還先后在采油和熱注兩個工種中，評選出“十大采油技術狀元”、“十大采油技術能手”、“十大熱注技術狀元”、“十大熱注技術能手”；在科技人員中，評選出“十大科技人才”和“十大優秀科技工作者”。

　　(二)企業管理水平大幅度提升。企業文化建設使遼河油田的企業管理水平得到全方位提升，初步完成跨躍式的轉變，基本實現了與國際接軌，形成了與國際上市公司體制相適應的、符合國際慣例的、比例規范的管理制度和運行機制。在人力資源管理方面，建立了副處級以上領導干部競聘上崗的選人用人機制，形成了薪酬總額與業績指標掛鉤、拉開收入分配檔次的分配激勵機制，以及“學習—提高—考核—上崗”的培訓機制；在安全環保方面，建立了各級領導干部安全環保生產責任制和安全管理制度。遼河油田各種環保指標均處于同行業先進水平，有三個二級單位通過ISO4001質量安全環境管理體系認證，有三個二級單位通過遼寧省清潔生產審計，為企業走向國際市場提供了綠色通道。遼河油田多次被評為遼寧省、盤錦市和中國石油安全生產先進單位、環保模范企業和綠化先進企業，并多次獲得國家和遼寧省安康杯競賽優勝企業。

　　(三)樹立了良好的社會形象。2000年以來，遼河油田綜合經濟效益指數一直名列遼寧省前列，上繳稅費連續四年位居遼寧省第一。同時，遼河油田建立了公司溫暖工程基金108萬元，先后多次組織開展扶貧幫困捐款活動，共計捐款近200萬元，贏得了地方政府和群眾的高度評價。幾年來，遼河油田先后榮獲了全國“五一勞動獎狀”、全國“重合同、守信用”企業、“中國企業管理杰出貢獻獎”、“全國精神文明建設先進單位”、“遼寧省最有影響企業”、“遼寧省信譽優秀企業”等榮譽稱號，一些基層區站還先后被授予“全國500家先進基層黨組織”、團中央“創建青年文明號”示范單位、“全國職工職業道德建設百佳班站”等榮譽稱號。

　　(四)企業經濟效益明顯提高。企業文化建設促進了廣大員工強大凝聚力，開拓進取、依靠新思路、新辦法解決生產經營中的難題，大大提高了企業競爭力，使遼河油田走上了良性發展的軌道。進入“十五”以來，油氣產量保持穩定，成本控制在中國石油下達的計劃指標之內，連續5年，各項業績指標在中國石油名列前茅。2000-2003年，遼河油田累計新增石油地質儲量2.2億噸，生產原油5459.4萬噸，生產天然氣45.2億立方米，外供20億立方米；實現銷售收入674億元，利潤259億元，為國家經濟建設和石油工業發展做出了重大貢獻。