華立集團(tuán)：文化是成就百年基業(yè)的根本力量

　　這是華立的擇人標(biāo)準(zhǔn)，也是華立人的道德準(zhǔn)則。

　　“同心攜手，共創(chuàng)百年華立”

　　華立給員工一個(gè)展示自我的舞臺(tái)，員工在工作中學(xué)習(xí)，在崗位上升華，員工的卓越貢獻(xiàn)是華立成功的關(guān)鍵，通過(guò)我們的共同努力達(dá)到“雙贏”。

　　營(yíng)銷理念

　　“優(yōu)質(zhì)” 服務(wù)的真諦

　　良好的產(chǎn)品質(zhì)量，是企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)與保證。對(duì)于華立來(lái)說(shuō)，一絲不茍，精益求精，完美無(wú)缺是永遠(yuǎn)追求的目標(biāo)。

　　“迅速” 優(yōu)質(zhì)服務(wù)的第一要義

　　迅速指處理事情不拖拉，且高速度，高效率。華立設(shè)立在全國(guó)28家銷售分公司，24小時(shí)內(nèi)電話服務(wù)、送貨上門，形成一張快捷有效的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；銷地產(chǎn)戰(zhàn)略的實(shí)施，開(kāi)拓西南、東北市場(chǎng)，華立快速高效的形象更深入人心。

　　“熱誠(chéng)” 沁人心扉的服務(wù)

　　熱誠(chéng)是溝通人與人之間心靈的鑰匙，是一種非語(yǔ)言的心意溝通。

　　華立人本著對(duì)職業(yè)的熱愛(ài)和對(duì)顧客的真情，和藹謙遜、以誠(chéng)待人的品質(zhì)，打動(dòng)顧客的心。

　　“便利” 讓顧客放心、舒心

　　處處為顧客著想，一切為便利顧客，解除顧客的后顧之憂。華立把校驗(yàn)工廠設(shè)在顧客的家門口，派技術(shù)專家為顧客安裝設(shè)備、培訓(xùn)操作人員，自然贏得顧客的心，擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)份額。

　　“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特”，這種無(wú)中之有，有中之優(yōu)，優(yōu)中之特的差別化思想，是華立的經(jīng)驗(yàn)，是華立營(yíng)銷理念。

　　華立訓(xùn)詞

　　“你我肩頭都擔(dān)著整個(gè)華立”

　　企業(yè)管理者：是企業(yè)內(nèi)的骨干群體，是市場(chǎng)運(yùn)行的主體，很大程度上主宰著企業(yè)的命運(yùn)。處于這種特殊地位的人，應(yīng)嚴(yán)格檢點(diǎn)自己言行、克己奉公、克勤求實(shí)、戒絕以我中心。

　　企業(yè)員工：

　　具有崗位意識(shí)(而非本位意識(shí))

　　要立足崗位，把本職工作做到盡善盡美，不因一己之失而致企業(yè)損失，不因一己之過(guò)而整體失調(diào)。

　　具有團(tuán)隊(duì)精神(而非做好好先生)

　　要意識(shí)到華立是一個(gè)整體，每一個(gè)人都代表華立，在公眾面前，每一個(gè)人的一舉一動(dòng)都與華立的整體休戚相關(guān)，一損俱損，一榮俱榮。

　　營(yíng)造良好的工作氛圍：

　　培養(yǎng)員工的認(rèn)同感，塑造“自己的企業(yè)”形象；

　　培養(yǎng)員工的信任感，塑造“依托和歸屬的企業(yè)”形象；

　　培養(yǎng)員工的自豪感，塑造“值得驕傲的企業(yè)”形象；

　　培養(yǎng)員工的愉悅感，塑造“融洽的工作環(huán)境”形象。

　　(二)企業(yè)文化建設(shè)平臺(tái)

　　企業(yè)文化建設(shè)是華立企業(yè)管理中非常重要的部分，因?yàn)橹挥挟?dāng)文化成為被廣大員工認(rèn)可的不可分解的一部分，文化才發(fā)揮他潛移默化的作用。華立的企業(yè)文化建設(shè)包含四個(gè)平臺(tái)。

　　一、組織保障平臺(tái)；

　　華立企業(yè)文化建設(shè)推進(jìn)實(shí)施的主體是華立集團(tuán)黨委、工會(huì)、團(tuán)委以及企業(yè)文化推進(jìn)部，他們共同承擔(dān)了企業(yè)文化建設(shè)責(zé)任，通過(guò)協(xié)同展開(kāi)企業(yè)文化建設(shè)工作。董事局主席汪力成先生歷來(lái)非常重視企業(yè)文化建設(shè)，公司提出了“經(jīng)理人辦文化”的理念，通過(guò)層層分解，華立的企業(yè)文化建設(shè)實(shí)體到位，組織上得到了有力保障。

　　二、制度建設(shè)平臺(tái)；

　　成熟企業(yè)的文化更多的體現(xiàn)在企業(yè)制度上，制度反映文化。華立處于從一家傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，制度化建設(shè)、規(guī)范流程的建立顯得越來(lái)越重要，這個(gè)過(guò)程也是企業(yè)文化融合制度的過(guò)程，通過(guò)制度來(lái)體現(xiàn)華立的文化。

　　華立是從一家手工作坊發(fā)展而來(lái)的企業(yè)，帶有比較濃重的傳統(tǒng)企業(yè)的人情文化氛圍，在制度化建設(shè)尚處薄弱的時(shí)候，這種文化一方面使企業(yè)能夠面臨危難表現(xiàn)出超強(qiáng)的團(tuán)結(jié)、奮斗精神，但同時(shí)它也帶來(lái)了一些消極的影響，企業(yè)人情味過(guò)重，情大于法，制度外的不規(guī)范操作影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。而通過(guò)制度建設(shè)，用制度來(lái)確立華立的企業(yè)公理、價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)員工間的相互承諾，就能夠最大限度的消除企業(yè)中的不規(guī)范操作，既貫徹了華立的精神，又能合情合法。比如在對(duì)待華立退休老員工的問(wèn)題上，華立成立了職工基金保障協(xié)會(huì)，這樣就通過(guò)制度解決了企業(yè)的歷史遺留問(wèn)題。

　　企業(yè)的管理制度、企業(yè)員工行為規(guī)范、員工聘用制度、績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)制度等等，都是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，華立現(xiàn)在要做的就是把文化植入制度之中，讓文化產(chǎn)生執(zhí)行力。

　　三、文化活動(dòng)平臺(tái)

　　豐富多彩的企業(yè)文化活動(dòng)是華立文化中的一大亮點(diǎn)，作為華立文化傳播的重要途徑，以工會(huì)、團(tuán)委為平臺(tái)，每年都會(huì)開(kāi)展形式多樣的文化活動(dòng)。

　　華立運(yùn)動(dòng)會(huì)和華立晚會(huì)是華立周年慶典的傳統(tǒng)節(jié)目，每年都會(huì)相隔舉行，這是一次全集團(tuán)范圍的盛大聚會(huì)，華立員工通過(guò)體育競(jìng)技和歌舞晚會(huì)祝愿企業(yè)的成長(zhǎng)進(jìn)步、傳播友誼。每當(dāng)節(jié)慶日，工會(huì)還會(huì)組織一些優(yōu)秀的企業(yè)員工、退休老員工外出旅游，幾年來(lái)，公司已經(jīng)先后組織去香港、澳門、海南、西安等地旅游，通過(guò)這種方式表達(dá)企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工和老員工的慰問(wèn)和肯定。集團(tuán)團(tuán)委針對(duì)廣大青年員工，組織貼近青年人性格的充滿現(xiàn)代氣息的活動(dòng)，比如辯論賽、論壇、聯(lián)誼會(huì)、野營(yíng)、派對(duì)、拓展訓(xùn)練等活動(dòng)，在華立內(nèi)部已經(jīng)組建各種形式的俱樂(lè)部十余個(gè)，這些俱樂(lè)部通過(guò)華立內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織起來(lái)，經(jīng)常性的開(kāi)展活動(dòng)。華立生態(tài)主張俱樂(lè)部是一個(gè)以“親近自然、關(guān)注生態(tài)”為宗旨的環(huán)保志愿者俱樂(lè)部，公司出資組建基金，在社會(huì)上宣傳環(huán)保生態(tài)，體現(xiàn)企業(yè)對(duì)社會(huì)的一份責(zé)任。

　　隨著國(guó)際化步伐的加快，企業(yè)呈現(xiàn)出了巨大的開(kāi)放性和包容性，互動(dòng)開(kāi)放的交流逐漸成為企業(yè)一個(gè)新的特征。華立集團(tuán)每年歲末會(huì)舉辦一次論壇年會(huì)，論壇的形式很開(kāi)放，通過(guò)談話、辯論、互動(dòng)的方式展開(kāi)，討論的又是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)發(fā)展的宏觀命題，在這里，無(wú)論是普通員工、中高層管理管理干部、還是外籍員工等，都可以自由地參加討論，通過(guò)這個(gè)過(guò)程完成企業(yè)的思考。

　　四、宣傳平臺(tái)

　　企業(yè)文化的傳播宣傳渠道很多，華立現(xiàn)有文化傳播渠道主要包括《華立報(bào)》、《華立網(wǎng)站》，各子公司文化教育基地、總部企業(yè)文化展示廳、華立文化宣傳手冊(cè)等等。

　　《華立報(bào)》已經(jīng)有十余年的創(chuàng)刊歷史，是華立集團(tuán)企業(yè)文化的主要傳播介質(zhì)，《華立報(bào)》以每期近12000份的發(fā)行量向公司內(nèi)外發(fā)行，傳播企業(yè)的文化理念，報(bào)紙所面向的讀者包括華立員工、客戶、政府部門、新聞媒體、合作單位及其它相關(guān)公眾，隨著企業(yè)的發(fā)展，報(bào)紙的發(fā)行量在不斷的增長(zhǎng)，《華立報(bào)》已連續(xù)幾年被評(píng)為省市優(yōu)秀企業(yè)報(bào)，成為華立文化中的重要組成部分。

　　網(wǎng)站是華立對(duì)外形象的又一重要窗口，與《華立報(bào)》相比，網(wǎng)站具有了實(shí)時(shí)、互動(dòng)、多媒體特征，更能形象、生動(dòng)的展現(xiàn)企業(yè)文化，華立員工通過(guò)網(wǎng)站了解企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀及未來(lái)，掌握第一時(shí)間發(fā)生的新聞事件，互動(dòng)參與網(wǎng)絡(luò)文化活動(dòng)，參與自由的網(wǎng)上論壇平臺(tái)，網(wǎng)站使得企業(yè)文化得到了更快捷、廣泛和生動(dòng)的傳播。

　　除此之外，華立還在總部二樓展廳精心策劃制作了文化展區(qū)、開(kāi)辟了文化培訓(xùn)教室，新加盟的員工進(jìn)入華立的第一課便是到這個(gè)展示廳里經(jīng)受企業(yè)文化的熏陶。在各產(chǎn)業(yè)子公司的廠區(qū)、車間、管理區(qū)、餐廳等公共區(qū)域，都統(tǒng)一設(shè)置了企業(yè)文化墻。華立文化便是通過(guò)自上而下的層層分解，滲入到每位員工的身邊、心底。

　　(三)華立文化突破

　　1、沖突導(dǎo)致突破

　　企業(yè)文化不是一成不變的東西，它總是在與各種不同文化的沖突、碰撞、融合中走向更高，所以文化建設(shè)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是永無(wú)止境的話題。華立發(fā)展到現(xiàn)在，每一次進(jìn)步都經(jīng)歷文化的沖突與融合，為企業(yè)注入新的活力。這種沖突表現(xiàn)在新舊文化、傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文化、外來(lái)文化與地域文化之間。傳統(tǒng)華立文化是一團(tuán)和氣的大家庭式文化，而現(xiàn)代企業(yè)要求則是提倡企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)、超越精神，于是在傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上又增添了新的要素。這是一種什么樣的文化？既有家庭般的歸宿感，又無(wú)時(shí)無(wú)刻不充滿著競(jìng)爭(zhēng)和超越，每個(gè)人都追求自身價(jià)值的最大化，這就是文化的進(jìn)步。同時(shí)，開(kāi)放、包容的文化特性又被陸續(xù)加入到華立的文化肌體之中。而華立的企業(yè)文化最終都能在這種文化的沖撞和交融整合中獲得突破，并最終通過(guò)融合形成新的合力。

　　第一次是傳統(tǒng)手工業(yè)與現(xiàn)代工業(yè)(儀器儀表)的矛盾而帶來(lái)文化低的老人與招聘來(lái)的文化較高的青年人的文化沖突。

　　第二次是1979年大招聘，余杭人與來(lái)自全國(guó)各地的技工間的文化沖突與融合。

　　第三次是90年代中期華立遷杭后余杭人與杭州人之間文化的沖突與整合。

　　第四次是世紀(jì)之交隨著華立的發(fā)展和員工構(gòu)成的多元化，浙江杭州文化與中國(guó)國(guó)內(nèi)五湖四海的多元文化的沖突與交融。

　　第五次是華立并購(gòu)美國(guó)企業(yè)后形成的中西文化之間的沖突。

　　此外，還有華立在并國(guó)有企業(yè)過(guò)程中出現(xiàn)的民營(yíng)企業(yè)文化與國(guó)有企業(yè)文化的沖突。

　　在企業(yè)不斷發(fā)展的過(guò)程中，汪力成意識(shí)到特定區(qū)域?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展的制約性，對(duì)華立而言，首先面臨的就是余杭人的文化與外來(lái)人的文化(包括后來(lái)招聘的杭州人和其他地方的人)之間的沖突。汪力成認(rèn)為，如果這個(gè)問(wèn)題不解決，華立就不可能吸引高層次的人才，華立就不可能獲得進(jìn)一步的發(fā)展。他決定首先從語(yǔ)言入手，因?yàn)槿A立高層都是余杭人，相互之間總是使用余杭方言，這使得不少外來(lái)人(包括杭州人)都感到一種不舒服。于是公司領(lǐng)導(dǎo)層在華立內(nèi)部推廣普通話，尤其是公司領(lǐng)導(dǎo)必須講普通話，講不好也要講。其他人都好辦，這件事可是難壞了已經(jīng)年近60、很少離開(kāi)余杭的現(xiàn)任集團(tuán)董事局副主席李以勤。為了學(xué)習(xí)普通話，他只好向妻子、同事學(xué)習(xí)普通話，遇到會(huì)議需要發(fā)言，他就寫成稿子，一句一句地用普通話練習(xí)，直到比較流利了為止。

　　當(dāng)今世界正步人知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)管理者及其企業(yè)成員的素質(zhì)要求越來(lái)越高、只靠“近親繁殖”很難適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，而且封閉的企業(yè)文化特征決定了企業(yè)中其他成員會(huì)有“局外人”之感，他們會(huì)對(duì)企業(yè)確乏責(zé)任感，企業(yè)難以留住真正的人才。

　　可見(jiàn)，華立在80年代就在公司強(qiáng)制推行普通話，是明智之舉，這決不是個(gè)小事，是企業(yè)由封閉文化向開(kāi)放文化邁進(jìn)的第一步，也是很關(guān)鍵的一種突破。

　　2、反思、融合形成突破

　　世紀(jì)之交，不斷有五湖四海的人家盟華立， 一方面是多元化的文化因素注入到華立中來(lái)，另一方面華立職工的觀念在變更，兩相結(jié)合，使華立的企業(yè)文化發(fā)生了質(zhì)的變化：華立自上而下200多管理人員，來(lái)自各地的人占了大多數(shù)，從而使華立在企業(yè)文化上更呈現(xiàn)出現(xiàn)代特征。

　　當(dāng)華立進(jìn)軍美國(guó)，收購(gòu)了飛利浦在美國(guó)CDMA研發(fā)中心的時(shí)候，華立第一次直接面臨了美國(guó)文化的沖擊，從而使華立文化又一次形成了突破。

　　當(dāng)時(shí)最大的挑戰(zhàn)其實(shí)在于收購(gòu)后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點(diǎn)前些年把一些雄心勃勃在美國(guó)收購(gòu)研發(fā)機(jī)構(gòu)的中國(guó)企業(yè)最終打下馬來(lái)。汪力成承認(rèn)，最開(kāi)始肯定有些抵觸，但現(xiàn)在大部分員工還是接受了。“因?yàn)槲腋嬖V他們，這是一個(gè)中國(guó)人控股的美國(guó)公司，所有的運(yùn)作都將按照美國(guó)的程序，今后我們請(qǐng)的CEO、CTO也都會(huì)是美國(guó)人，而不是從中國(guó)派過(guò)來(lái)的。當(dāng)我把這些運(yùn)作計(jì)劃告訴他們之后，他們都認(rèn)為這是完全按照美國(guó)化的高科技公司的運(yùn)作方式，像硅谷的很多高科技公司。但比美國(guó)公司更具優(yōu)勢(shì)的是我們有強(qiáng)大的中國(guó)市場(chǎng)做背景，這是其他公司所沒(méi)有的。”

　　華立認(rèn)識(shí)到成功的關(guān)鍵在于運(yùn)作理念和文化理念。按照國(guó)際慣例運(yùn)作美國(guó)公司，首先要學(xué)習(xí)美國(guó)人的那種思維方式，然后在這種思維的引導(dǎo)下去管理美國(guó)公司，這樣就比較容易了。

　　從集體企業(yè)到股份制企業(yè)，從區(qū)域性企業(yè)到全國(guó)性企業(yè)，從全國(guó)性企業(yè)到跨國(guó)集團(tuán)，從手工企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)——華立企業(yè)文化在不斷突破和融合中成長(zhǎng)。

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)接受新員工時(shí)，并不是簡(jiǎn)單地用自己的企業(yè)文化去塑造后者。在此過(guò)程中，有一個(gè)“贏得人心”的過(guò)程。有些企業(yè)則在最初將兩個(gè)企業(yè)的文化之間做某種妥協(xié)。實(shí)際上，在被接管企業(yè)中最終形成的，是兩個(gè)企業(yè)文化的混合體。在企業(yè)文化整合中，較難出現(xiàn)一種文化替代另一種文化的現(xiàn)象，也較難出現(xiàn)幾種不同企業(yè)文化并存的現(xiàn)象，較多的是通過(guò)相互滲透式的融合，最終形成你中有我、我中有你的企業(yè)文化主體。在企業(yè)文化整合中，應(yīng)注意求同存異。交融各方在長(zhǎng)期不同的文化背景下工作和生活，不同文化對(duì)每個(gè)人都有深刻的影響，不能希望在短時(shí)間內(nèi)就能彼此相互了解、相互適應(yīng)、達(dá)成共識(shí)。因此，雙方的溝通應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，雙方應(yīng)有一個(gè)了解適應(yīng)和磨合的過(guò)程，以減緩文化差異和沖突對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)的震蕩。企業(yè)文化的整合需要循序漸進(jìn)，不能暴風(fēng)驟雨，通過(guò)輿論逐漸展開(kāi)。經(jīng)過(guò)一個(gè)過(guò)程，達(dá)到文化交融，在此基礎(chǔ)上使企業(yè)文化得到進(jìn)一步塑造和提升，企業(yè)因而和煥發(fā)了新的活力。

　　在社會(huì)學(xué)中，整合是指將各種社會(huì)存在和社會(huì)發(fā)展的要素聯(lián)系到一起，使它們一體化。而文化整合則指各種文化協(xié)調(diào)為整體的過(guò)程或整體化的狀態(tài)。企業(yè)文化整合就是企業(yè)內(nèi)的不同亞文化協(xié)調(diào)為整體的過(guò)程或其整體化的狀態(tài)。企業(yè)文化的整合不是消滅亞文化間的所有差異，而是在企業(yè)統(tǒng)一價(jià)值觀的指導(dǎo)下結(jié)合為一個(gè)整體。

　　當(dāng)公司職員的融合在形式上完成之后，并不意味著企業(yè)就會(huì)順利發(fā)展。融合成功的重要標(biāo)志是公司能重新煥發(fā)出活力，在市場(chǎng)上重新進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。而要做到此點(diǎn)，僅僅是“硬件”的整合是不夠的，文化整合的成功與否往往直接影響著重組的成功。

　　華立的實(shí)踐證明，正是由于采取了文化融合，在企業(yè)中植入新的企業(yè)文化和管理模式，改變舊的文化狀態(tài)，改變了企業(yè)的面貌，增加了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　華立企業(yè)文化突破的結(jié)果表明：

　　企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展中起到導(dǎo)向、維系和約束作用，它有很強(qiáng)的維持現(xiàn)有模式的作用。企業(yè)再造需要打破現(xiàn)有的思維定勢(shì)，向現(xiàn)有的價(jià)值觀挑戰(zhàn)，建立新的行為規(guī)范，因此需要重新塑造企業(yè)文化。重塑企業(yè)文化，首先需要執(zhí)行再造的領(lǐng)導(dǎo)人身先士卒、倡導(dǎo)變革，通過(guò)各種渠道，強(qiáng)勢(shì)灌輸，以迫使低層反對(duì)勢(shì)力接受再造思想。其次，應(yīng)鼓勵(lì)中級(jí)經(jīng)理人員自己掌握并推動(dòng)企業(yè)文化，因地制宜，賦予企業(yè)文化以生命力。

　　值得注意的是在論及文化沖突時(shí)，人們習(xí)慣上過(guò)多地注意到文化差異的負(fù)面影響，而忽略了其積極的一面。事實(shí)上，現(xiàn)代企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境日益復(fù)雜多變，早已使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)超越了單一文化的狀態(tài)，只不過(guò)對(duì)不同的企業(yè)和不同的個(gè)人來(lái)講，異文化進(jìn)入的時(shí)期、方式、深度和影響力有所差別而已。如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者和員工能夠以積極的姿態(tài)，坦然地面對(duì)和迎接新文化的進(jìn)人，學(xué)習(xí)和汲取新文化的長(zhǎng)處，就有利于突破本文化的局限性，大大增強(qiáng)自身主動(dòng)適應(yīng)和改變外部環(huán)境的能力。換言之，公司文化整合的過(guò)程，實(shí)質(zhì)上也是一個(gè)文化重構(gòu)的過(guò)程，從文化重構(gòu)的角度來(lái)認(rèn)識(shí)重組公司的文化整合對(duì)于緩解異質(zhì)企業(yè)文化的沖突也許更為有效。

　　華立文化中一個(gè)很重要的特征是其具有“反思性”。對(duì)于企業(yè)發(fā)展中的很多問(wèn)題，華立人都能把事物矛盾兩方面放在大的歷史的背景下面看，能夠辨證地看、發(fā)展地看。

　　3、使命文化造就大業(yè)

　　一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和一個(gè)人甚至一個(gè)政黨的發(fā)展一樣，都不能僅僅考慮自己的利益和單純的個(gè)性張揚(yáng)。任何一個(gè)企業(yè)都有其濃厚的社會(huì)色彩，尤其是一個(gè)想長(zhǎng)盛不衰、走向百年的企業(yè)，就必須要考慮自己在社會(huì)中的角色。華立的名字來(lái)源于“日本有日立、中國(guó)有華立”，并把“增進(jìn)社會(huì)福祉、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值”做為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和價(jià)值取向。他們的定位都具有很強(qiáng)的社會(huì)性，因?yàn)槿魏我豢脜⑻斓拇髽?shù)的存活和成長(zhǎng)都離不開(kāi)社會(huì)這個(gè)土壤，而華立的使命文化又推動(dòng)著華立不斷走向未知的領(lǐng)域。

　　華立在當(dāng)?shù)氐乃�作所為就深得人心，既得民心又得官心，為自己營(yíng)造了良好的外部環(huán)境。而這，得益于其文化中“增進(jìn)社會(huì)福祉”的企業(yè)最高信念。

　　從浙江大學(xué)華立基金設(shè)立到抗洪救災(zāi)的一線，從華立捐資買地造“華立公園”到華立在資金非常緊張的情況下捐資80萬(wàn)元修路。從余杭中學(xué)建“華立樓”到為余杭老師免費(fèi)訂閱的報(bào)紙，華立企業(yè)就是要造就踏實(shí)的概念、沉穩(wěn)的形象，與社會(huì)融為一體的概念。當(dāng)社會(huì)有需求時(shí)，華立人就會(huì)出現(xiàn)，華立在公益事業(yè)上的投入已達(dá)3000多萬(wàn)元。這是華立企業(yè)文化中社會(huì)性的至高境界，也是華立走向成功的重要原因之一。

　　如果把企業(yè)文化當(dāng)成一種手段，這個(gè)企業(yè)只能是有形而沒(méi)有魂，結(jié)果必然是把企業(yè)文化做成一種浮光掠影、華而不實(shí)的所謂企業(yè)形象包裝。它不僅在欺騙社會(huì)，而且也愚弄了企業(yè)的員工，最終會(huì)貽害企業(yè)本身。企業(yè)只有真正樹(shù)立了和社會(huì)道德相符合的理念，形成一套企業(yè)文化理論體系，并在這個(gè)企業(yè)中踏踏實(shí)實(shí)地去運(yùn)行、補(bǔ)充和改善，才能形成一種優(yōu)秀的企業(yè)文化。

　　4、永恒的創(chuàng)新意識(shí)

　　在科學(xué)技術(shù)日新月異、市場(chǎng)需求瞬息萬(wàn)變的現(xiàn)代社會(huì)里，世界知名企業(yè)有的在競(jìng)爭(zhēng)中適應(yīng)時(shí)代潮流而崛起，有的在競(jìng)爭(zhēng)中落后于對(duì)手而又追趕上去，也有的則走向衰敗而被淘汰，造成這種結(jié)局的關(guān)鍵之一就是創(chuàng)新，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中取得相對(duì)或絕對(duì)優(yōu)勢(shì)只能依靠創(chuàng)新。華立的發(fā)展史，實(shí)際上也是一部不斷創(chuàng)新的歷史。

　　從華立的先輩們變賣家當(dāng)籌足“巨款”購(gòu)買技術(shù)到形成工廠式管理構(gòu)架，到獲得許可證到“經(jīng)營(yíng)機(jī)制革命”，到建立分布全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)在當(dāng)時(shí)是需要智慧和魄力的，有些做法甚至冒了“投機(jī)倒把”的風(fēng)險(xiǎn)。

　　汪力成在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到，體制創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的保證，只有體制創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新才能發(fā)揮最大的作用。因此，體制創(chuàng)新在華立發(fā)展史上扮演了十分關(guān)鍵的角色，早在1994年我們就開(kāi)始償試進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，如何建立起產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)分明、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的企業(yè)制度，華立進(jìn)行了有效的探索和創(chuàng)新，華立深刻地感受到，如何吸引人才、留住人才，建立較為穩(wěn)定的骨干員工隊(duì)伍，對(duì)進(jìn)入技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的企業(yè)來(lái)講非常重要。無(wú)論是高級(jí)管理人才、市場(chǎng)營(yíng)銷人才不是技術(shù)開(kāi)發(fā)人才，都是企業(yè)不可或缺的寶貴資源。由此，華立提出讓骨干員工與企業(yè)共同出資組建一個(gè)新的投資公司，以此建立風(fēng)險(xiǎn)共同體。

　　華立的市場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)役顯示了創(chuàng)新的威力。華立的西進(jìn)重慶創(chuàng)造了三種新模式，一是整體兼并，二是銷地產(chǎn)，三是借殼上市。重慶電度表廠，這家當(dāng)年強(qiáng)于“華立”的西南地區(qū)最大的電度表廠，因機(jī)制僵化，連續(xù)3年嚴(yán)重虧損。汪力成算了一筆帳：新建一家同樣規(guī)模的企業(yè)，總投資要兩千萬(wàn)元，建設(shè)周期至少1年。而實(shí)行兼并，首期投入只需500萬(wàn)元，且3個(gè)月就可完成技改投產(chǎn)，還能帶動(dòng)配套就業(yè)4000人以上。此等低成本擴(kuò)張，何樂(lè)而不為！

　　“華立”以整體兼并形式“吃掉”重慶電度表廠，半年后即開(kāi)始盈利。 “華立”特色的“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略一炮打響。

　　而更大的手筆則是后來(lái)以創(chuàng)造“殼資源”范例、被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為“華立經(jīng)典”的“借殼上市”。

　　西進(jìn)首戰(zhàn)告捷后，“華立”馬不停蹄，一舉把虧損嚴(yán)重的上市公司——重慶川儀第一大股東的股權(quán)收購(gòu)下來(lái)，注入“華立”優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，把原上市公司的不良資產(chǎn)全部置換出來(lái)，并將先期兼并的重慶電度表廠的總體資產(chǎn)裝到上市公司里面。這樣一番改頭換面的“換血”，使“華立”在重慶擁有了一家完全控股的上市公司，原先簡(jiǎn)單的低成本擴(kuò)張上升到科學(xué)的資本經(jīng)營(yíng)，商品運(yùn)作和資本運(yùn)作在一個(gè)有效的載體里達(dá)到了完美的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)低成本擴(kuò)張和投資者財(cái)富的最大化。

　　這些都體現(xiàn)著華立特色的創(chuàng)新色彩。其結(jié)果，不僅是合作雙方皆大歡喜的“雙贏”，更是對(duì)國(guó)家、社會(huì)、企業(yè)都受益的滿盤皆贏。華立西進(jìn)重慶，因其廠起步早、影響大、效益好，無(wú)論經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益(帶動(dòng)就業(yè)、加工配套等)都十分顯著，而且還獲得了一個(gè)寶貴的“殼資源”，得以低成本進(jìn)入證券市場(chǎng)。因此被稱為是東部企業(yè)西進(jìn)的一面旗幟。

　　華立的創(chuàng)新，首先是知識(shí)創(chuàng)新。在知識(shí)中，一部分是繼承的，一部分是創(chuàng)新的；誰(shuí)擁有更多的創(chuàng)造性誰(shuí)就更有力量，而一般化、雷同化沒(méi)有個(gè)性的知識(shí)將失去競(jìng)爭(zhēng)力。可以這么說(shuō)，知識(shí)創(chuàng)新是促進(jìn)企業(yè)科技進(jìn)步和企業(yè)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的基石。我們發(fā)展高科技含量的集抄系統(tǒng)表、復(fù)費(fèi)率表、預(yù)會(huì)費(fèi)表、防竊電表，事實(shí)證明只能是在知識(shí)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上才得以實(shí)現(xiàn)。因此，我們必須重視知識(shí)，重視人才。更何況，以知識(shí)為基礎(chǔ)，直接依賴于知識(shí)和信息的生產(chǎn)、擴(kuò)散及應(yīng)有的知識(shí)經(jīng)濟(jì)大潮已迅猛而來(lái)。我們要主動(dòng)適應(yīng)”。

　　其次，企業(yè)講創(chuàng)新，離不開(kāi)對(duì)一般企業(yè)文化的研究——企業(yè)(員工)價(jià)值觀。華立將創(chuàng)新提高了企業(yè)文化核心的位置。創(chuàng)新的關(guān)鍵在于人，還包括觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新等在內(nèi)的企業(yè)創(chuàng)新。雖然，面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，我們還可能再去‘摸石頭’，畢竟世上沒(méi)有先知先覺(jué)；但‘過(guò)河’的目標(biāo)——發(fā)展華立這個(gè)大方向我們不會(huì)偏了，更不會(huì)忘了。古人說(shuō)：存，而不忘亡。我們已站在世紀(jì)之交的門檻上，感受到撲面而來(lái)的新一輪競(jìng)爭(zhēng)浪潮。我們將以百倍的勇氣，在創(chuàng)新中發(fā)展華立，為民族電工儀表業(yè)做出輝煌的貢獻(xiàn)”。

　　再次，為了與國(guó)際化戰(zhàn)略接軌，“華立”以技術(shù)創(chuàng)新為目標(biāo)，創(chuàng)造性地引進(jìn)了科研市場(chǎng)化機(jī)制，將“華立”科研開(kāi)發(fā)中心改組成浙江華立科技(資訊 行情 論壇)開(kāi)發(fā)有限公司，改變了以前被動(dòng)開(kāi)發(fā)、相對(duì)脫離市場(chǎng)的狀況。科技公司的技術(shù)人員自己去市場(chǎng)找課題，開(kāi)發(fā)出有市場(chǎng)價(jià)值的新品后再轉(zhuǎn)讓給集團(tuán)公司，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)科研開(kāi)發(fā)機(jī)制和自主申請(qǐng)開(kāi)發(fā)機(jī)制，并在科技公司內(nèi)制定了一系列激勵(lì)政策，這一風(fēng)險(xiǎn)與利益相結(jié)合的技術(shù)開(kāi)發(fā)政策，極大地激發(fā)了技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的潛能。

　　最后，體制創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的保證，只有體制創(chuàng)新才能發(fā)揮最大的作用。因此體制創(chuàng)新在華立發(fā)展史上扮演了十分重要的角色。改制當(dāng)年，“華立”的產(chǎn)銷量就翻了一番，利潤(rùn)增長(zhǎng)290%。華立人真正意識(shí)到“創(chuàng)新力”是一個(gè)囊括企業(yè)決策計(jì)劃、制度機(jī)制、經(jīng)營(yíng)管理、文化理念、技術(shù)開(kāi)發(fā)等各個(gè)環(huán)節(jié)的大改造、真正高瞻遠(yuǎn)矚地培育企業(yè)的“創(chuàng)新力”。

　　三十四年的創(chuàng)業(yè)歷程，鍛鑄了華立永不滿足的開(kāi)拓精神、敢為人先的創(chuàng)新精神。

　　5、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

　　企業(yè)不僅是生產(chǎn)產(chǎn)品，而且要培養(yǎng)人。華立的口號(hào)是“增進(jìn)社會(huì)福祉，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值”。企業(yè)為什么存在，企業(yè)的崇高使命就是精神產(chǎn)品的生產(chǎn)，華立的根本關(guān)懷可分為兩個(gè)方面：一是要努力使作為主體的員工在華立最大限度地實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，給員工創(chuàng)造再學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；一是要為社會(huì)作貢獻(xiàn)，在更大范圍內(nèi)增進(jìn)人類福利。而兩者又可二合為一，即以人為本的信念。

　　華立是一個(gè)企業(yè)，更是一個(gè)真正的學(xué)習(xí)型組織。

　　華立之所以能夠形成一個(gè)真正的學(xué)習(xí)型組織，與華立的歷史和體制有密切的關(guān)系。

　　從華立的歷史看，它原來(lái)是一家以掃把、雨傘和竹器為主要產(chǎn)品的手工作坊，職工的文化程度很低，后來(lái)轉(zhuǎn)向以電子儀表為主要產(chǎn)業(yè)，迫使職工不得不學(xué)習(xí)新知識(shí)，迫使企業(yè)不得不把職工的教育培訓(xùn)作為一項(xiàng)主要工作。

　　從華立的體制看，它是一個(gè)建立在余杭小鎮(zhèn)上的集體所有制企業(yè)。作為集體企業(yè)，一個(gè)重要特征是員工的職工身份與所有者身份合二為一，職工就是所有者，所有者就是職工。這樣的體制決定了企業(yè)現(xiàn)有的職工一般不會(huì)流動(dòng)，而外部的人才也很難進(jìn)來(lái)，加上華立地處小鎮(zhèn)，也影響了外部人才的進(jìn)入。因此，華立要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的大調(diào)整，就不能通過(guò)人才結(jié)構(gòu)的增量調(diào)整——引進(jìn)人才來(lái)實(shí)現(xiàn)，而只能通過(guò)人才結(jié)構(gòu)的存量——培訓(xùn)現(xiàn)有職工來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　集體的企業(yè)加小鎮(zhèn)的企業(yè)，一方面迫使華立不得不通過(guò)人才培訓(xùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，另一方面也使華立敢于進(jìn)行大規(guī)模地智力投資和人才培訓(xùn)，因?yàn)檫@些人才和企業(yè)的機(jī)器設(shè)備一樣，同屬于集體財(cái)產(chǎn)，是任何外人搬不走的。

　　華立把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織，就是一種對(duì)職工負(fù)責(zé)的態(tài)度。

　　人力資本增值是一項(xiàng)沒(méi)有被注意但又客觀存在的重要收益。正像廠房、設(shè)備一樣，企業(yè)職工也是一種資本。資本是有價(jià)值的，價(jià)值是可以變化的。職工培訓(xùn)的重要作用，就是提高職工的人力資本價(jià)值，為增加職工的遠(yuǎn)期收益奠定基礎(chǔ)。

　　華立人力資源部認(rèn)為：學(xué)習(xí)制度是華立再建立學(xué)習(xí)型企業(yè)中的根本性問(wèn)題，企業(yè)不僅應(yīng)建立職工教育培訓(xùn)制度，而且需要強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，使企業(yè)、員工有學(xué)習(xí)的應(yīng)激力；同時(shí)，學(xué)習(xí)制度與考核制度、工資福利制度、人事制度有效銜接，形成科學(xué)的學(xué)習(xí)激勵(lì)機(jī)制。

　　6、“危機(jī)永遠(yuǎn)存在”的教育

　　對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，危機(jī)永遠(yuǎn)存在。所謂“長(zhǎng)盛不衰”是相對(duì)而言的，就是不斷要有新的發(fā)展，反之，就是落后，就是意味著將被淘汰。清除惰性，打破“瓶頸”，變革創(chuàng)新，是我們解決問(wèn)題、推動(dòng)企業(yè)逢勃發(fā)展的有效途徑。傳統(tǒng)的體制、制度、工作方法和文化常常會(huì)拖企業(yè)發(fā)展的后腿，如果不去創(chuàng)新求變，那么20世紀(jì)的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)后，可能很快會(huì)像恐龍那樣走向滅絕。華立也不會(huì)例外。

　　危機(jī)永遠(yuǎn)存在，只有變革才是通往光輝未來(lái)的必由之路。全體華立人，為推動(dòng)集團(tuán)躍上新的發(fā)展平臺(tái)而不斷努力著。汪力成一再對(duì)員工強(qiáng)調(diào):“我們決不能沉醉在"行業(yè)老大"的夢(mèng)里,要在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一片繁榮中給自己設(shè)定更高的目標(biāo),并依此目標(biāo)找差距,要居安思危、超越自我、富而思進(jìn)。”

　　居安思危找差距是華立人戰(zhàn)勝自滿、戰(zhàn)勝惰性有力的思想武器。 他們深刻的認(rèn)識(shí)到：只要市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)存在，競(jìng)爭(zhēng)就永遠(yuǎn)存在。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代不是大的戰(zhàn)勝小的、強(qiáng)的戰(zhàn)勝弱的，而是快的打敗慢的。傳統(tǒng)的連續(xù)性正在被打破以及傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)正在被改變甚至消亡。如果不能正視這一切，不能更新觀念，無(wú)異于自我拋棄。

　　就是在這樣一種強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)導(dǎo)引下，華立的全體員工頭腦中盛滿了危機(jī)的概念，激發(fā)了新老員工的潛能。

　　如果華立是條船，華立人則是水手，共同奮力駛向成功的彼岸。華立的存在使華立人聚在了一起，華立的發(fā)展是每個(gè)華立人付出的累加，華立的強(qiáng)大是所有華立人奮發(fā)向上的真實(shí)寫照。危機(jī)感，并不是滅自己威風(fēng)，長(zhǎng)他人志氣。看重別人的長(zhǎng)處，也是看清自己的短處。不斷自我更新，自我完善，永不知足，方能立于不敗之地！

　　7、企業(yè)領(lǐng)頭人談文化改造

　　在華立集團(tuán)新辦公大樓的二樓展示廳里，前言上有這么一段話：華立的每一次成功，都是在驚險(xiǎn)的危機(jī)后取得的，我們稍有不慎，就有可能導(dǎo)致華立的失敗。展示廳的最后一塊展板上，赫然是四個(gè)著名書(shū)法家錢法成先生題寫的大字：居安思危——與前言中的那段話相呼應(yīng)，凸現(xiàn)出華立的經(jīng)營(yíng)者根植于心的危機(jī)意識(shí)。

　　了解華立集團(tuán)董事長(zhǎng)汪力成的人都清楚，他是一個(gè)不斷超越自我的人，而這種超越源于深刻的危機(jī)意識(shí)。

　　一九九八談抉擇

　　1998年，華立集團(tuán)基本完成了對(duì)“八五”擴(kuò)張的調(diào)整，對(duì)未來(lái)也形成了明確的思路。企業(yè)相對(duì)調(diào)整到了一個(gè)平穩(wěn)的平臺(tái)上，就在這時(shí)候，汪力成敏銳地感覺(jué)到了驚險(xiǎn)的調(diào)整過(guò)后，一種松懈，一種內(nèi)在動(dòng)力的消退。于是他帶領(lǐng)中高層班子參觀了同省兩家發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁的民營(yíng)企業(yè)。在參觀回來(lái)后的會(huì)議上，作了題為《華立的抉擇》的講話，明確提出：“我們將討論一個(gè)重大的問(wèn)題，也就是擺在我們?nèi)A立和全體華立人面前，需要我們共同來(lái)作出抉擇的重大問(wèn)題：華立將何去何從”？

　　他在報(bào)告中講道：

　　我們的企業(yè)，從70年創(chuàng)辦到現(xiàn)在，這一路走過(guò)來(lái)，可以說(shuō)是風(fēng)風(fēng)雨雨，到了今天，我們?nèi)匀辉谟懻摚�我們今后該怎么辦？我想，從大的歷史階段來(lái)看：我們像闖關(guān)一樣，一關(guān)一關(guān)地闖了過(guò)來(lái)。從歷史的觀點(diǎn)來(lái)分析華立的發(fā)展史，1978年，整個(gè)國(guó)家進(jìn)行改革開(kāi)放之際，我們抓住了機(jī)遇，闖了過(guò)來(lái)，取得了階段性的發(fā)展；80年代初，在實(shí)行計(jì)劃與市場(chǎng)調(diào)節(jié)這樣一個(gè)大格局下，我們也闖過(guò)了一關(guān)，取得了階段性的發(fā)展；到80年代末，計(jì)劃的成份越來(lái)越少，在趨向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重大轉(zhuǎn)折關(guān)頭，我們企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)向商品經(jīng)濟(jì)過(guò)渡，我們也闖了過(guò)來(lái)，取得了階段性的發(fā)展；90年代中，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)又發(fā)生了重大的變化，就是短缺型經(jīng)濟(jì)向相對(duì)飽和型經(jīng)濟(jì)過(guò)渡，這關(guān)也就是我們正在闖的，跌跌撞撞，算是闖了過(guò)去。但是我們闖得很累，臉上沒(méi)有多少笑容，因?yàn)槲覀兦宄�：我們是險(xiǎn)過(guò)這一關(guān)。下一關(guān)馬上就要到了，更為激烈、更為殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)正在等待著我們，我認(rèn)為：下一階段將是國(guó)際企業(yè)全面進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)融為一體的階段馬上就會(huì)到來(lái)，這一關(guān)我們能不能闖過(guò)來(lái)，現(xiàn)在心中還沒(méi)有底，甚至我認(rèn)為是兇多吉少。回過(guò)頭看看，我們同類型企業(yè)在90年代中期由短缺經(jīng)濟(jì)向相對(duì)飽和型經(jīng)濟(jì)過(guò)渡這一關(guān)中，有60%~70%的企業(yè)被淘汰下來(lái)，而我們只能說(shuō)是僥幸過(guò)關(guān)，還不能說(shuō)是輕松過(guò)關(guān)，對(duì)我們?nèi)A立而言，下一關(guān)可以說(shuō)是非常重要。大家還記不記得，今年年會(huì)的報(bào)告中，最后一段，我曾經(jīng)談到：我們是否感到華立已經(jīng)有點(diǎn)老了，我們的運(yùn)作效率越來(lái)越低，我們企業(yè)內(nèi)部的弊病越來(lái)越多，我們的問(wèn)題也越來(lái)越嚴(yán)重，我們以前引以為自豪的那些優(yōu)勢(shì)正在逐步喪失，我們整個(gè)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力已經(jīng)減得差不多了。如果我們不正視這些問(wèn)題，還是從表象來(lái)進(jìn)行分析，還是只作表面文章，我想對(duì)華立可能是災(zāi)難性的。所以現(xiàn)在擺在華立面前的是一個(gè)重大的抉擇，我們需要一場(chǎng)重大的變革，對(duì)整個(gè)華立進(jìn)行脫胎換骨，否則，我們將會(huì)死路一條。這段時(shí)間來(lái)，我一直在深思這些問(wèn)題，特別從去年底至今年上半年以來(lái)，我對(duì)華立這種深層次問(wèn)題的思考越來(lái)越多，我在想：到底下一步我們?cè)撛趺醋撸繌奈业母杏X(jué)來(lái)說(shuō)，華立這列火車運(yùn)行已越來(lái)越慢，因?yàn)槲沂瞧髽I(yè)的帶頭人，我的感覺(jué)是最直接的。

　　自96年以來(lái)，華立實(shí)施“調(diào)整、優(yōu)化、提高、發(fā)展”的“九五”戰(zhàn)略已過(guò)去二年半時(shí)間，中心的二個(gè)字就是“調(diào)整”。大家知道，我們?cè)摍z討的已經(jīng)檢討，該剎車的已經(jīng)剎車，該損失的已經(jīng)損失，該明確的已經(jīng)明確，似乎華立對(duì)過(guò)去已經(jīng)有了一個(gè)客觀的全面的認(rèn)識(shí)，對(duì)未來(lái)已經(jīng)有了一個(gè)明晰的思路和定位，似乎一切都將重新開(kāi)始。我們集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層這幾年下決心要作的事，簡(jiǎn)言之就是“縮小攤子、突出主業(yè)，消除隱患、減輕包袱”，在一個(gè)新的起點(diǎn)上開(kāi)始。同樣，大家知道，調(diào)整并不是我們的目的，在調(diào)整的基礎(chǔ)上，通過(guò)優(yōu)化提高，從而實(shí)現(xiàn)更快更好的發(fā)展才是我們真正的目的。所以，我們歸根結(jié)底的主題詞是“發(fā)展”二個(gè)字。但是怎么發(fā)展？如果我們還是用傳統(tǒng)的思維，用以前作參照對(duì)比，來(lái)設(shè)定我們的下一步，我想，幾年后，我們回過(guò)頭來(lái)看，又會(huì)大吃一驚，我們又錯(cuò)了！因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代在變，社會(huì)在變，我們企業(yè)面臨的外部環(huán)境、宏觀環(huán)境在變，如果我們不變，將會(huì)被無(wú)情淘汰。

　　那么汪力成所說(shuō)的華立需要的重大的變革是什么呢？是后來(lái)被經(jīng)濟(jì)界人士稱為“華立版MBO”的第二次產(chǎn)權(quán)制度改革。這次改革，廢除了仍帶有“平均主義”色彩的人人入股的“大股飯”機(jī)制，在華立的歷史上第一次拉開(kāi)了股權(quán)結(jié)構(gòu)的檔次，打破了長(zhǎng)期以來(lái)的平衡系統(tǒng)，引發(fā)了華立員工觀念的轉(zhuǎn)變。回過(guò)頭去看這一次改革，的確為“百年華立”的宏偉目標(biāo)奠定了制度上的保證。這一年，華立不僅清醒地認(rèn)識(shí)到了自己今后應(yīng)該做什么，而且在核心產(chǎn)業(yè)上，抓住了政府為拉動(dòng)內(nèi)需而實(shí)施的大規(guī)模的“兩網(wǎng)”改造的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)了飛速發(fā)展：銷售收入同比增長(zhǎng)了46。2%，利稅總額同比增長(zhǎng)41。6%，核心業(yè)務(wù)電能表國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率提高了5個(gè)百分點(diǎn)。1998年成為華立歷史上卓有成效的一年，為華立實(shí)現(xiàn)第二次騰飛邁出了可喜的一步。

　　二零零一談文化改造

　　2001年，在華立的歷史上又是具有決定意義的一年，今年9月份，華立通過(guò)三個(gè)多月的艱苦談判，正式宣布收購(gòu)“百年老店”——飛利浦(Philips)的CDMA手機(jī)芯片設(shè)計(jì)及手機(jī)整體解決方案設(shè)計(jì)部門，成為中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)中首家通過(guò)海外資本動(dòng)作方式直接掌握最核心技術(shù)的企業(yè)，此舉也使華立大步邁入了高新技術(shù)企業(yè)的行列。與此同時(shí)同時(shí)，華立的立體多元化戰(zhàn)略初見(jiàn)成效：核心業(yè)務(wù)計(jì)量?jī)x表繼續(xù)調(diào)整結(jié)構(gòu)、穩(wěn)步發(fā)展；房地產(chǎn)業(yè)也保持穩(wěn)步發(fā)展的勢(shì)頭；新培育的電力自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的重組，形成了高起點(diǎn)的發(fā)展平臺(tái)；生物制藥產(chǎn)業(yè)通過(guò)控制上游資源和核心技術(shù)，構(gòu)筑起了較高的進(jìn)入門檻并呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)；華立自信息電子產(chǎn)業(yè)(IT產(chǎn)業(yè))作為未來(lái)主業(yè)的主攻方向后，已先后投資介入了寬帶通信、光電存儲(chǔ)、移動(dòng)通信等項(xiàng)目，而且均有投資大、起點(diǎn)高、發(fā)展勢(shì)頭猛等特點(diǎn)……就是在這樣的良好局面面前，汪力成仍然保持著戰(zhàn)略家“知己知彼”的清醒頭腦，在最近的一次報(bào)告中，他提到：

　　從目前的情況來(lái)看，華立“穿新鞋走老路”的情況已經(jīng)相當(dāng)嚴(yán)重，就是說(shuō)：在形態(tài)上，我們已經(jīng)改變了一大二公為特征的公有制，向一個(gè)產(chǎn)權(quán)清晰的民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)變，但其它基本沒(méi)有變。如果我們?cè)俨恢匾曔@種情況，我們的產(chǎn)權(quán)改革是達(dá)不到效果的。所以我說(shuō)華立已經(jīng)到了應(yīng)該立刻啟動(dòng)深化企業(yè)制度改革及企業(yè)文化改造的時(shí)候了。

　　華立企業(yè)文化一個(gè)最大的問(wèn)題就是太保守，缺乏對(duì)人力資本的優(yōu)化，不是倡導(dǎo)人與人之間的良性競(jìng)爭(zhēng)，而是不能容忍競(jìng)爭(zhēng)……現(xiàn)在的情況是：外部的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，而我們內(nèi)部卻缺乏競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)，沒(méi)有優(yōu)勝劣汰的機(jī)制。我們的整體素質(zhì)不是在提高，而是在下降，至少是沒(méi)有提高。……企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底就是人與人之間的競(jìng)爭(zhēng)，員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，我們有多少人真正意識(shí)到這一點(diǎn)，又有多少人想到這種危機(jī)？我們有的人簡(jiǎn)直是把華立當(dāng)成“避風(fēng)港”，當(dāng)成養(yǎng)老院。……我一直在思考，問(wèn)題到底在哪里？我看是由制度引起的，特別是用工制度。是制度決定了這個(gè)企業(yè)的文化。由此看來(lái)，要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行改造，首先要進(jìn)行企業(yè)制度的改造。整個(gè)企業(yè)制度是一個(gè)系統(tǒng)工程，其核心是用人制度。如果用人制度仍然是一種傳統(tǒng)的落后的制度，整個(gè)企業(yè)制度就談不上是先進(jìn)的制度體系，更談不上會(huì)培育一種先進(jìn)的企業(yè)文化。

　　華立不是一個(gè)全新的企業(yè)，而是從傳統(tǒng)企業(yè)演變而來(lái)的，它的身上帶有歷史的痕跡，歷史是一把雙刃劍，可以帶來(lái)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)這些寶貴的精神財(cái)富，也可能使它的主人背上沉重的包袱。顯然，華立在發(fā)展的過(guò)程中，也常常為“歷史”所困擾，但是，華立的領(lǐng)頭人汪力成在對(duì)待“歷史”方面，不僅有思辯的氣質(zhì)，更有辯證的處理方法。作為一個(gè)從傳統(tǒng)企業(yè)演變而來(lái)的成功企業(yè)代表，華立的“居安思危”給我們帶來(lái)的啟示是寶貴的。

　　面對(duì)未來(lái)，華立正著手進(jìn)行華立“共識(shí)、共和、共創(chuàng)、共享”華立精神的重塑，促進(jìn)華立文化力、成長(zhǎng)力、核心力的再增長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)“樹(shù)百年華立，創(chuàng)世界名牌”的宏偉目標(biāo)。

　　附錄：

　　1、企業(yè)文化相關(guān)照片

　　2、《華立報(bào)合訂本》、《新聞匯編》、《華立內(nèi)參》、企業(yè)文化活動(dòng)光盤介紹。