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中國發展戰略學研究會副理事長
北京鐘嶺企業管理研究院院長
管益忻教授
若從當今流行的商業思維看問題，向客戶經濟邁進意味著向“知識經濟”邁進。本文要指出的是，這是一種“腦的經濟”，而真正作為戰略方向的命題應該是“腦的經濟”。
著名戰略管理學家加里.哈默告訴人們，今日之世界存在有三種經濟：“手的經濟”，“腦的經濟”和“心的經濟”。通俗點說即分別為“體力經濟”，“知識經濟”和“人心(人本)經濟”。哈默在作了全方位、大縱深的探索之后，面對那些認為其工人們生活在“知識經濟”時代，只要“帶著腦袋上班”便可的企業家們問道：如果我們剝奪了員工為真正重要的事情而努力的感覺，我們還能認為自己真的是開明的嗎？腦力相對于體力，神經相對于肌肉——真的向前跨了一大步嗎？讓我們與機器有所區別的，是我們稍為先進的認知能力嗎？我們需要的并不是手或者腦的經濟，而是“心的經濟”。實踐一再證明，今天，我們全部的企業經營運作，重心在“人心”上，而不是“人力”上。這一點，自從上一世紀九十年代蓋洛普實證分析認定客戶、員工、品牌三大忠誠度決定企業命運以來，就已是不爭的事實。
今天，“經營人心”在中國，其最大難點仍然在所謂“以人為本”上。迄今為止，甚至包括好多名家都認為企業文化是一種手段。本文仍要特別強調的是，企業文化主要的不是手段，否則，你就很難理解張瑞敏說的海爾“賣信譽而不賣產品”；海爾營銷“主要不是賣而是買，買客戶的忠誠度”了。當然，人力還是要經營的，那就是我們一般說的人力資源開發、人力資源配置、培訓、科學技能等。可是，這一切都必須以對人格、道德情操、事業心、價值觀等的經營為主導才能奏效。海爾之所以搞的好，主要緣于經營人心搞的好。美國西南航空公司，他們那個經營人心可真是做到家了。比如乘飛機都要大講安全設施的規矩條條，往往講的非常死板，而他們則把它編成各種各樣生動的節目演出，讓你在賞心悅目中度過空中飛行生活。
在今日的中國，經營人心這一至高戰略管理原則的貫徹，最迫切需要回答和解決的課題還在于，可持續職業忠誠如何機制化。這亦正是今天人們談論最多的“如何使企業長命百歲”的“熱點話題”。誠如人們所了解的那樣，管理大師杜拉克早就深刻地指出，象通用這樣一些著名領航企業的成功和輝煌，最主要的因素于他有一個完備的制度和評價體系，他包括：(1)基價標準能客觀評價公司與各個分部作為生產商的運行效率；(2)市場競爭地位能自動、直接地反映公司作為銷售商的運行效率。但問題是，這種可持續的、優越的機制從哪里來？的確，我們不能片面的用個人魅力、個人能力作解釋。可是，這又正如杜拉克本人所說，若沒有斯隆先生的人格魅力，若沒有斯隆先生20多年來始終活躍在通用管理前線，若沒有斯隆先生所領導的通用公司發展到業績如此輝煌的地步，這種組織制度是不可能產生和發展壯大的。這分明在說，正是由于斯隆本人、斯隆領導團隊、通用廣大員工對通用事業的可持續的職業忠誠，造就了通用這一可持續發展的機制。而這正是他們“經營人心”的豐碩成果。也正因此，從全世界500強到中國海爾、聯想等領航企業無不把“計算”員工情感投入的收益率，千方百計去發現、放大員工們自我職業生涯渴望超越自我、渴望關心別人、渴望做些有價值的事情的心態，簡言之，把“經營人心”(而非經營人力)作為他主導運營理念。
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