中國“啤酒”行業大整合開始走向國際化

    不久前，蘭州黃河(資訊 行情 論壇)集團與丹麥嘉士伯啤酒有限公司在北京簽署了《合作意向協議書》，雙方將就啤酒業發展進行合資合作。

    雙方約定力爭在最短時間內完成相關前期準備工作，促成早日正式簽約。

    其實，近年來外國跨國啤酒集團加快了對中國二線啤酒品牌的并購。世界第三大啤酒生產商荷蘭喜力不久前以5700萬歐元收購粵海啤酒21%的股份；世界第六大啤酒釀造和經銷商蘇格蘭.紐卡斯爾啤酒股份有限公司斥資5億多元成為重慶啤酒(資訊 行情 論壇)第二大股東。

    天相投資顧問有限公司分析師陳磊指出，在三強(燕京、青島、華潤)爭霸的同時，市場上出現了第四股力量——國外大品牌。目前中國啤酒市場上前10位的品牌，除了青島、燕京、華潤之外，其他的幾乎全被外資所占據。中國啤酒市場已經“非常國際化”。

    進入微利時代

    跨國啤酒巨頭紛紛進軍中國市場，狂購二線啤酒的背景是，中國啤酒業已經進入微利時代。

    在中國的啤酒市場，低價促銷是一些地方品牌搶奪市場的常用策略。在河南就出現了啤酒賣得比礦泉水還便宜的情況，在河南的一些大酒店，河南啤酒的第一品牌金星啤酒的金星爽啤只賣8毛錢一瓶，金星啤酒鄭州地區負責人說，目前金星爽啤批發價為10.4元/包(9瓶)，每瓶合1塊1毛多，再扣除可以回收的啤酒瓶3毛多一個，只賣酒水的話，正好是8毛錢一瓶。顯然這對商家來說已是無利可圖了。

    專家分析指出，價格戰是行業競爭的終極表現，并非企業發展的長久之計。價格低廉最終會令眾多中小型啤酒企業進退兩難：一旦提價，其優勢將蕩然無存，這對于中小型啤酒企業無異于致命的打擊；不提價則是賠本賺吆喝，賣得越多虧得越多，自己就打垮了自己。

    國泰君安研究員王峰也分析指出，啤酒行業已經進入微利時代，隨著國內幾大啤酒巨頭的不斷擴張，對于管理落后、營銷體系不完善的中小啤酒企業來說，生存空間越來越小。聯合重組是這些企業的生存捷徑。

    “傍”字當頭

    國內啤酒業經過近20年的發展和無休止的啤酒大戰，大多數地方品牌開始被內外資本收編。一方面是地方啤酒企業的發展遇到資金困境，另一方面強大的啤酒集團多方滲透，使地方品牌受到了前所未有的壓力。

    柳泉啤酒王得喜總經理表示，以重慶啤酒、珠江啤酒為代表的第二軍團，通過并購把自身品牌及市場向外延伸，正是基于洋巨頭的資本滲入，為這些企業提供了新一輪整合的新動力，但最終原因還是由于燕京、青島、華潤等一線軍團咄咄逼人的規模擴張。

    行業分析人士認為，只有產能達到60萬噸，才能在市場中占一席之地，但是除了重慶啤酒、珠江啤酒和哈爾濱啤酒等百萬噸企業之外，地方啤酒企業規模大都在20萬噸以下，如果沒有強大的資金注入，也只能被整體收編入國內三大啤酒集團。

    王峰分析認為，三年后，中國啤酒市場前十位企業的啤酒產銷量將占市場總額的70%，遠高于現在的43%。要達到這種水平，主要方法就是“大魚吃小魚”，靠兼并重組整合一些中小啤酒廠家，尤其是二線啤酒企業。

    中國釀酒行業協會啤酒分會理事長肖德潤說：“2003年中國的啤酒產量達到2500萬噸，已經連續兩年超過美國成為世界產量第一大國，目前也已培育出青啤、燕啤、華潤為首的具有相當競爭力的啤酒企業集團，但與英特布魯、A-B、SABMiller等國際航母相比，還有相當差距。因此，兼并與整合在啤酒行業是非常必要的手段。”

    另外，在中國，啤酒的主要原料大麥的60%-70%還需要進口，中國的啤酒業波動與國際大麥市場息息相關，幾大啤酒商可以通過規模生產來降低成本。而二線品牌面對高額的成本束手無策，在最后價格的廝殺中，“傍”上洋啤也是一條出路。因此，國內二線啤酒企業紛紛結盟一些大的國際啤酒集團，憑借國際啤酒巨頭的資金、品牌、技術優勢，在啤酒市場掀起資本大戰。

    和君創業啤酒分析師程紹珊說：“由于國內啤酒行業正處在重新整合的時期，外資采取收購戰略主要考慮低成本運作，收購對他們來講是最佳選擇。另外，目前，外資采取各個擊破策略總比等二線啤酒做大后在收購罰算。外資的投資戰略是預定的，他們有長期戰略。”

    由于國內啤酒行業正處在重新整合的時期，外資巨頭們希望在進入中國后能迅速分到更多市場，就不太可能與一線品牌合資結盟，而一些急于走上資本并購道路的二線品牌也只能依靠外資不斷擴大自身實力，于是雙方一拍即合。

    并購尚未終結

    程紹珊說，兼并后還需真正的內部整合。國內啤酒行業的整合還只是停留在表面階段。全面整合應當包括產業整合、品牌整合和營銷整合。目前國內啤酒企業無論是與外資還是內企的整合僅僅是完成了資本整合，這還遠沒有完成整合任務。國內幾個大型啤酒企業在收購若干中小企業之后，沒有更深入的整合規劃，因此出現了吞并卻不消化、對收購企業核心操控能力弱的現象。從國外啤酒企業的發展情況看，完成了資本整合之后，還需要做品牌和營銷渠道的整合。

    程紹珊指出，對于中小啤酒企業來說，由于中國區域文化差別大、各企業的管理制度和營銷體系不完善、地方保護等原因，使得這些非主流的企業得以憑借地緣優勢各據一方。

    這些企業應當按照“定位清晰、精耕細作、立足本土”的原則建立好自己的根據地。面對強手，中小啤酒企業有三條路可以選擇：嫁個好婆家，即在企業情況良好的時候，選擇更大更強的合作伙伴作為企業發展的依靠；多元化發展，也就是利用自身的條件，開展多種經營，不要將寶都押在啤酒這個單一產業上，規避經營風險；退出，這是最無奈的選擇，也是企業明哲保身的一種策略。從長遠看，隨著物流、分銷體系的完善和企業經營管理制度的健全，品牌營銷的整合效果將日漸明顯，國內的啤酒品牌將集中在幾個知名品牌內，而不是現在的群雄割據的混亂局面。

    從這種不斷調整的市場局勢來看，中國啤酒市場三足鼎立的局勢其實尚未穩定。華潤啤酒總經理王群曾指出，目前中國的啤酒行業恰處于從春秋到戰國間的過渡，未來的5—10年中，如果中國有10家左右的啤酒公司，每家公司年產在100萬噸以上，這都將是正常的，“因為中國啤酒的集中率比較低，目前你要想做第一并不太難。但如果能在未來的5到10年中，一直保持第一，可能是比較難的事情。”

    目前，幾次外資重大并購后一盤點，國外巨頭已經在不知不覺中逐漸形成在中國的布局，國內三大品牌青島、華潤、燕京的勢力版圖也在悄然變化，二線品牌則左右突圍。最終會是誰稱霸主，幾足鼎立？