朱毅先生為此次國(guó)際物流高峰會(huì)演講

　　朱毅：

　　各位朋友下午好！非常高興能夠有這個(gè)機(jī)會(huì)和大家交流一下城市物流規(guī)劃的問題。

　　就我本人來(lái)講，我在過(guò)去幾年在供應(yīng)鏈方面從事的比較多。這個(gè)題目覺得很難，剛才王先生也講了，非常具有挑戰(zhàn)性的一個(gè)題目。就我這個(gè)角度更多的從企業(yè)方面的角度。

　　為什么講物流呢？前幾年大家都在運(yùn)輸，現(xiàn)在講美國(guó)的包裹運(yùn)輸已經(jīng)占到其國(guó)內(nèi)國(guó)民生產(chǎn)總值運(yùn)輸量的11%，那么前幾年我們有這樣一個(gè)數(shù)字，我們講地區(qū)規(guī)劃的時(shí)候，在我們物流當(dāng)中，對(duì)我們國(guó)際經(jīng)濟(jì)的意義在哪里？剛才講物流做運(yùn)輸、做倉(cāng)儲(chǔ)，有一個(gè)問題，大概兩年前有這么一個(gè)數(shù)據(jù)，講中國(guó)比較典型的空調(diào)企業(yè)它的空調(diào)的庫(kù)存大約是5萬(wàn)臺(tái)，韓國(guó)的三星、LG一般是在7萬(wàn)臺(tái)左右，中國(guó)的家電行業(yè)僅僅這一項(xiàng)它的最高庫(kù)存國(guó)外企業(yè)的3倍。

　　美國(guó)企業(yè)界每年花在物流領(lǐng)域上的費(fèi)用就達(dá)到2萬(wàn)億美元，而其中40%則是用于支付文書和行政工作的花銷。這是美國(guó)的一個(gè)水平，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講40%的成長(zhǎng)發(fā)生在運(yùn)輸上，我們今天做規(guī)劃如果沒有這些數(shù)據(jù)怎么辦？

　　還有講在橫垮大西洋遞送貨物中，承運(yùn)人需要處理的各類文件就達(dá)到26份之多，如果企業(yè)應(yīng)用信息化方法將管理成本消減一半的話，則企業(yè)和客戶每年將節(jié)省下4000億美元。有人說(shuō)不可能，4000億美元美國(guó)是多少，同樣我也沒有辦法求正，大家可以去看一下這本書。

　　這樣來(lái)講，我們的物流里面它的意義在哪里？我們?yōu)槭裁匆�做物流？這個(gè)問題規(guī)劃很多了，如果講規(guī)劃，我們有一個(gè)習(xí)慣，這是一份調(diào)查，在美國(guó)從中國(guó)進(jìn)口的產(chǎn)品當(dāng)中，物流成本占到了900美元，總的比美國(guó)要低10%，但是我們的物流成本是33%。

　　那么我們的庫(kù)存可以降低50-60%，我們中國(guó)的企業(yè)降低了一半多，僅僅是供應(yīng)鏈當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　那么從運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略面的轉(zhuǎn)變，本身企業(yè)沒有什么變化，過(guò)去幾年，運(yùn)輸與倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)活動(dòng)本身也許沒有發(fā)生很大的變化，那么究竟變化在哪里呢？其所屬的物流領(lǐng)域則發(fā)生很大的變化，如領(lǐng)先的物流企業(yè)UPS改稱自己為供應(yīng)鏈管理企業(yè)。有人說(shuō)一個(gè)企業(yè)，大的城市來(lái)講，我們?cè)谧銎髽I(yè)物流規(guī)劃的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)這么一個(gè)數(shù)字，很多時(shí)候我們75%規(guī)劃中間的價(jià)值在戰(zhàn)略規(guī)劃層面的價(jià)值，剩下有四分之一做更好的計(jì)劃，我們運(yùn)作的更好，我們其它方面把握得更好，很多時(shí)候我們戰(zhàn)略層面占到75%，這個(gè)時(shí)候規(guī)劃事實(shí)上就把我們各個(gè)方面的爭(zhēng)議能夠系統(tǒng)的展現(xiàn)出來(lái)為大家分享。有一句話是最差的規(guī)劃、最不好的規(guī)劃也好過(guò)沒有規(guī)劃。

　　首先，講規(guī)劃方法，很多人想我們?cè)谄髽I(yè)里面你告訴我，我有這么多車、這么多倉(cāng)庫(kù)，你告訴我在公司里面分拆出物流公司怎么做，給出一個(gè)方案來(lái)，通常一般我們給出一個(gè)比較聰明的方法是必要條件，那么還有就是系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化方法則幫助消除不良的戰(zhàn)略或控制戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。前一些時(shí)候有人說(shuō)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)電腦的顯示器，他們說(shuō)電腦顯示器有一個(gè)什么問題呢？賣一個(gè)顯示器20塊錢，10塊錢，那么我們?nèi)バ蘩恚�修一個(gè)電視顯示器至少要掙50美金，有時(shí)候僅僅做一些結(jié)構(gòu)化方面的調(diào)整，就解決很多問題。

　　背景掃描實(shí)際上在某種意義上非常中國(guó)，大可以非常廣泛，在有限的時(shí)間里是我們多聽?zhēng)讉�(gè)人講兩句話，多翻兩本書，他可以幫助我們節(jié)省很多大量的代價(jià)，這個(gè)角度上來(lái)講我們的物流規(guī)劃應(yīng)該做得完整，可能一兩年都做不完，也對(duì)也不對(duì)。很多時(shí)候我們有很多方法，比如可以從更廣的背景、多樣的角度理解城市物流的生態(tài)，還有以成功模式為導(dǎo)向，看看他是不是成功，第二個(gè)我們以處理問題為導(dǎo)向，把問題解決了，一它為導(dǎo)向。我們物流園區(qū)做好了，這可能是一個(gè)問題，我們?cè)趺醋觯坑袥]有一個(gè)問題為導(dǎo)向，那么可能沒有一個(gè)很好的解決方案，那么有一個(gè)好的解決方案，比如說(shuō)我們需要有一個(gè)很好的工序平臺(tái)，把城市兩端的企業(yè)聯(lián)系在一起，那么我們有一個(gè)很好的平臺(tái)，在美國(guó)成功、在深圳成功，那么僅僅把這個(gè)用好，就可以節(jié)省20%、30%，那么這是不是物流規(guī)劃，不完全，但是它也是，這是以解決方案為導(dǎo)向。

　　那么用背景掃描來(lái)講，這個(gè)時(shí)候我們比如說(shuō)宏觀面上，在中的地位如何？物流能否成為企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)源？會(huì)占多大的百分比？我們需要這樣的數(shù)據(jù)。那么大家都在做物流規(guī)劃，屬于說(shuō)我們今天一個(gè)物流園區(qū)面對(duì)一個(gè)國(guó)外大公司企業(yè)的話，他有一套標(biāo)準(zhǔn)階級(jí)的物流規(guī)劃的模型，他需要這樣的參數(shù)，你沒有這樣的參數(shù)給他，他說(shuō)對(duì)不起，那我只有找別人。這個(gè)時(shí)候我們可以看看行業(yè)里面的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，我們需要提供顧客更多的靈活性，需要提供全天候的產(chǎn)品與服務(wù)，比如說(shuō)UPS，我有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，我有一個(gè)，可以讓你知道我整個(gè)一天的航班的班次是怎么樣的，我的運(yùn)輸?shù)那闆r等等。降低提前期并在盡快做出響應(yīng)，提供個(gè)性化的解決方案，全球化的安全標(biāo)準(zhǔn)，有效控制成本：降低倉(cāng)儲(chǔ)投入、減少浪費(fèi)、利用規(guī)模效益進(jìn)行全球化的采購(gòu)與供應(yīng)。

　　那么國(guó)外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重心是什么？加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，發(fā)展全球業(yè)務(wù)。從另外一點(diǎn)來(lái)講，可以看看有很多方法，那么這是麥肯錫對(duì)歐洲鐵路的分析，那么他各個(gè)角度都不一樣，那么他是有客戶界面，系統(tǒng)管理，服務(wù)，基礎(chǔ)部分資產(chǎn)，營(yíng)運(yùn)，還有關(guān)鍵成功要素，業(yè)務(wù)示例，新加入者等等，我們可以參照它來(lái)看看自己怎么來(lái)做。

　　另外一種方式以成功者為導(dǎo)向，這個(gè)圖我是從一本書上面看到的，有選擇，交付，做法，我就不一一展開了，那么這是告訴你成功者是怎么做的，讓顧客自己來(lái)找到需求，這有一個(gè)問題的選擇，鋪?zhàn)脚c管理需求，聯(lián)邦快遞就是這樣做的，我把我的網(wǎng)絡(luò)告訴你，我們有什么樣的航班，有什么樣的艙位，讓你自己來(lái)選擇，這是成功者的選擇，我們可以有很多種的做法。

　　還有一種這個(gè)行業(yè)不可測(cè)，怎么辦？以情景規(guī)劃法探索未來(lái)。這樣在整個(gè)開發(fā)方面設(shè)想未來(lái)，不同的情況下怎么做？這里有很多具體的方法可以講，講了這么多我們有很多城市物流的關(guān)鍵，我隨便抓了幾條，大家不禁同意，但是至少大家一些參考，那么第一個(gè)就物流領(lǐng)域而言，硬設(shè)施在總量上不大可能是瓶頸，主要是動(dòng)態(tài)地平衡供求上出問題，第二是物流市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)仍然以價(jià)格為主。服務(wù)水平與響應(yīng)速度會(huì)在國(guó)際業(yè)務(wù)中成為關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)要素。國(guó)外企業(yè)將在高端客戶展開爭(zhēng)奪，一下如何擊敗行業(yè)巨人的可能策略。

　　還有我們以處理問題為導(dǎo)向，這是供應(yīng)鏈方面的東西，我們碰到國(guó)內(nèi)一個(gè)上市公司，非常大的國(guó)家企業(yè)，他們做好非常好的一套系統(tǒng)，響應(yīng)速度，庫(kù)存的準(zhǔn)確率百分之九十九點(diǎn)幾，那么我說(shuō)你們做了這么大的網(wǎng)絡(luò)，那么集團(tuán)的銷售了幾個(gè)？他說(shuō)是2個(gè)，我說(shuō)那你們?cè)趺醋觯窟@就是物流會(huì)花很多錢來(lái)做這個(gè)事情，然后不賺錢。那么這是卡車，這是非常基本的東西，所有這些問題，比如說(shuō)我們的調(diào)度方面，配送的規(guī)則，我們外包的業(yè)績(jī)的度量與分析，特別是標(biāo)準(zhǔn)這一塊，第三方物流國(guó)外企業(yè)舉個(gè)例子，一個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)給我送貨，或者是負(fù)責(zé)安裝或者是怎么做，我發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)任何一家公司都沒有把他在剩下的垃圾帶走，在美國(guó)有一家家具的，當(dāng)時(shí)的老板一再?gòu)?qiáng)調(diào)又強(qiáng)調(diào)，你們進(jìn)入人家客廳和屋子里一定要帶上鞋套，走的時(shí)候一定要把垃圾帶走。所以這一塊我們是很不一樣的。而且有的時(shí)候我們解決問題，或者是我們找成功優(yōu)勢(shì)，比如說(shuō)我擅長(zhǎng)做運(yùn)輸，我最擅長(zhǎng)做倉(cāng)儲(chǔ)，那么今年6月份的時(shí)候，我到美國(guó)去，那么看到一個(gè)公司，他是做家具進(jìn)出口的那么為什么他不用第三方物流呢？運(yùn)輸方面他肯定不是長(zhǎng)項(xiàng)，但是我把這些東西組合到一塊，我就是長(zhǎng)項(xiàng)，那么我運(yùn)輸效率并不高，我倉(cāng)儲(chǔ)成本并不低，但是他可以賺錢，現(xiàn)在運(yùn)輸從A點(diǎn)到B點(diǎn)到C點(diǎn)，我可以做到，但是很少有從A點(diǎn)同一時(shí)間運(yùn)到，同一時(shí)間點(diǎn)帳，同一時(shí)間組裝這是最重要的，那么這就是優(yōu)勢(shì)，首先不是說(shuō)我做什么東西做得最好，首先是我這個(gè)行業(yè)對(duì)不對(duì)，我做的這個(gè)領(lǐng)域里面對(duì)不對(duì)？那么什么叫做戰(zhàn)略？是有系統(tǒng)的生態(tài)適應(yīng)能力的創(chuàng)新。

　　通過(guò)這樣的，現(xiàn)在我們用第三只眼來(lái)看看整個(gè)世界怎么回事。從看部分變成看整體，從被動(dòng)的反應(yīng)者，轉(zhuǎn)為改變現(xiàn)實(shí)的主動(dòng)參與者，從對(duì)現(xiàn)況只作反應(yīng)，轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來(lái)。細(xì)節(jié)性復(fù)雜，分析方法可以發(fā)揮作用。

　　很多時(shí)候，有時(shí)候又跑到另外一個(gè)問題，很多老板說(shuō)，我要做物流規(guī)劃，請(qǐng)把所有相關(guān)的資料都給我，做規(guī)劃聽起來(lái)不錯(cuò)，有一個(gè)企業(yè)說(shuō)我們是不是把所有的2000家連鎖商店的數(shù)據(jù)都拿上來(lái)進(jìn)行分析，做規(guī)劃，那么很不幸的是，我們能不能把所有的數(shù)據(jù)都搜集起來(lái)變成另外一個(gè)問題。

　　確定有限的工作目標(biāo)與范圍，可能要考慮到市場(chǎng)定位、資源等等。這里面有一個(gè)非常關(guān)鍵的一句話，當(dāng)然我們講到物流規(guī)劃的時(shí)候，一個(gè)非常典型的，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)公司里面分拆出來(lái)物流變成庫(kù)存的時(shí)候，或者是區(qū)域當(dāng)中物流成為一個(gè)部分的時(shí)候，我們的大部分是什么？這時(shí)候有一個(gè)非常關(guān)鍵的問題，目的性原則：在大目標(biāo)與可操作性之間尋求平衡，從有希望的大目標(biāo)和可操作性上列出這么一個(gè)單子，那么我們是在企業(yè)效率的提高上、物流的效率、降低物流成本上還是怎么樣，不要迷失目標(biāo)，要找出目標(biāo)，在一個(gè)什么樣的層面上做這份規(guī)劃，這個(gè)時(shí)候我們來(lái)做一些數(shù)據(jù)分析，當(dāng)然這也有一些工具了，追蹤這些數(shù)據(jù)，我們可以看到相關(guān)的東西就出來(lái)了。

　　那么推動(dòng)試驗(yàn)性和示范項(xiàng)目。那么改革穩(wěn)妥做法是通過(guò)試驗(yàn)性與示范項(xiàng)目積累經(jīng)驗(yàn)與控制風(fēng)險(xiǎn)。例如：從易處入手，從非核心業(yè)務(wù)開始，從全新的業(yè)務(wù)開始，從短期能產(chǎn)生處開始。那么我們?cè)谧龉��?yīng)鏈管理的時(shí)候，供應(yīng)商之間的關(guān)系管理是非常有效的，我們的上家在想什么，那么做了這個(gè)之后，發(fā)現(xiàn)我們的效率提高了很多。

　　那么atoms vs說(shuō)過(guò)，就是原子對(duì)比特，說(shuō)關(guān)于包裹信息的重要性是同同于包裹本身，這是非常經(jīng)典的一句話，關(guān)于包裹的重要性。

　　那么以事實(shí)為基礎(chǔ)，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，針對(duì)性地采集數(shù)據(jù)，那么我們不是數(shù)據(jù)越多越好，而是數(shù)據(jù)越精確越好，越細(xì)越活。根據(jù)請(qǐng)求提供信息，利用統(tǒng)計(jì)規(guī)律，統(tǒng)計(jì)學(xué)上能夠提供的數(shù)據(jù)置信度，用好80/20規(guī)則，別忘記多進(jìn)行試算與推測(cè)，建立可獲的源。

　　當(dāng)然這里面有很多具體的方式，有統(tǒng)計(jì)的方法，有主動(dòng)式、啟發(fā)式的觀察指標(biāo)，未來(lái)不是被動(dòng)的，還可以創(chuàng)造未來(lái)，可以多角度主觀判斷與交流機(jī)制，一體化、主動(dòng)式的觸動(dòng)機(jī)制。

　　還是給大家一個(gè)數(shù)字，國(guó)外來(lái)講，物流企業(yè)10%固定資產(chǎn)投資是用在信息化物流。那么美國(guó)的EPS、UPS都在10%以內(nèi)的。那么信息技術(shù)是物流企業(yè)的重要基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

　　講到企業(yè)模式有很多種，不是第一就是第二，每個(gè)人不一樣，成為地區(qū)性的第一名，低成本的經(jīng)營(yíng)，那么95年美國(guó)快件服務(wù)平均每件75美元，到99年是6美元，下降91%。

　　這是方案形態(tài)，每種都可以講很長(zhǎng)一段時(shí)間，我們就不一一展開了，比如說(shuō)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從企業(yè)類運(yùn)輸企業(yè)分撤出來(lái)面對(duì)社會(huì)提供服務(wù)，增加訂單處理業(yè)務(wù)，供應(yīng)商管理庫(kù)存。績(jī)效提升，處理問題，引發(fā)新的管理方法。

　　下面涉及到規(guī)范化的指南、多樣化的推動(dòng)，那么需要有效的溝通嚴(yán)格的項(xiàng)目管理，對(duì)高層的一對(duì)一交流，例外情況的管理，這都是很重要的，那么比如說(shuō)我們有時(shí)間需要一對(duì)一的與高層談一談，那么寶潔和沃爾瑪經(jīng)常有一對(duì)一的交流。

　　監(jiān)測(cè)與控制確保計(jì)劃成功，那么規(guī)劃當(dāng)中總是弱項(xiàng)，一個(gè)最簡(jiǎn)單的評(píng)估也好過(guò)完全沒有評(píng)估，評(píng)估不是一次性的活動(dòng)，盡可能量化地進(jìn)行評(píng)估，設(shè)法對(duì)不可試的因素進(jìn)行測(cè)量，利用第三方機(jī)構(gòu)，在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都沒有用第三方，很多企業(yè)都是自己來(lái)做。提高監(jiān)督控過(guò)程以及反饋的效率。這就是所謂的量化指標(biāo)。

　　現(xiàn)在比較時(shí)髦的是飛機(jī)的駕駛艙，什么東西該看，什么東西不該看。

　　非常短的時(shí)間，還是超過(guò)了主辦單位的要求，最后用第五項(xiàng)修煉的幾句話作為今天最后的結(jié)束，今天的問題源自昨天的答案，推力越大，系統(tǒng)的反作用也越大，事情在變?cè)阒�前往往�?huì)變好。系統(tǒng)化的技術(shù)不能保證我們一定會(huì)成功，但肯定可以幫助我們減少失敗，社會(huì)、組織以及心理方面的因素更難于把握，但卻不能回避。短期有效是重要的，但長(zhǎng)期結(jié)果才會(huì)有意義。

　　那么今天作為我們城市物流規(guī)劃里面，作為我們整個(gè)國(guó)家規(guī)劃里面，有沒有什么標(biāo)準(zhǔn)模式？沒有，絕對(duì)沒有。那么了解我們自己、我們的客戶、了解我們的上級(jí)，了解我們所不了解的東西，知道我們所知道的，知道我們所不知道的，不知道我們所知道的，拉特菲爾德所說(shuō)的話還是非常對(duì)的。

　　謝謝大家！