跨國公司如何在中國保持競爭力

　　主持人：

　　女士們，先生們，各位來賓，各位朋友，大家下午好，因為上午的會議有點拖堂，下午開始晚了一點。首先再次歡迎大家來到今天的2004年環球企業家高峰論壇，今天下午我們的分會場主題叫做跨國公司如何在中國保持競爭力。首先我先介紹一下今天在座的，在講臺上的一些嘉賓。第一位介紹的是霍康，第二位摩托羅拉大中華區亞太區的首席市場執行官 ，下一位介紹的是SAP中國區首席代表，再一位是中國區總經理吳總，吳信翰。大中華區總裁，也是大家比較熟悉的高群耀高總。下一位是來自畢博管理咨詢大中國區董事總經理朱總，再接下來是國家商務部研究院跨國公司研究中心的王志樂教授，另外一位來自西門子中國有限公司魏方倫，波士頓咨詢公司麥維德先生。下面還有一位是來自威盛電子公司董事長湯涵宇，最后一位非常知名的邵青峰總裁。

　　我們進入正題，在過去20年來，跨國公司在中國的發展四個階段，從貿易做起，很多朋友過去做過手袋，做過貿易方面代表辦事處，第二階段進入投資階段，過去王志樂教授會闡述更多一點，很多外資企業通過合資，獨資的方式見長，第三階段進入IT階段，三到五年來跨國公司投入研發的資源，開始利用中國的不及是勞動力部分，包括智力的部分進行提升跨國競爭力，到近一兩年我們看到一個現象，跨國公司在中國巨大的市場上，進入到第四個階段就是整合中國市場運作的戰略到全球的戰略中去，比如說跟本土企業的競爭，跟本土企業的合作，以及跟本土企業形成戰略聯盟，如何攻打中國的市場，進入全新的第四個階段。這個過程中出現很多的挑戰，我想接下來請每一位嘉賓都闡述一下他們是如何來看待跨國公司在中國下一輪的運作的情況，如何發展他的競爭力。現在從第一位開始。

　　摩托羅拉首席市場官：

　　我是摩托羅拉首席市場官，我想市場營銷對公司來說是他能夠保持競爭力主要的方面，是他巨大的支持，我們現在正在進入一個更為透明和更合理的時代，零售業的發展也在根據世貿組織的規則來發展的，在市場營銷和分銷方面都是如此，這種零售的環境對弈我們的營銷來說是有利的，可以說這是古典意義上的營銷方式，這是一種跨國公司作為世界的一部分進行運營的一種環境，跨國公司能夠創利，通過一系列的人力資源的安排，能夠吸引人力資源，創造性的與當地的資源實行整合，另一方面就是我們現在也在從有形的服務向無形的服務轉化，像金融方面都是無形的過程，可以說必須要有不同的分銷的網絡和消費者群，所以從這種硬件來說，除了營銷之外，零銷的策略也是很重要的，對于整個跨國公司的運營來說都是很重要的。非常感謝。

　　張雪盟：

　　今天講的問題跟我在一個禮拜以前的問題恰恰相反，上個禮拜我參加了一個活動由21世紀經濟報告組成的，當時他們成立一個刊物叫21世紀經濟評論，辦成中國的哈佛評論，他們的問題是中國企業如何走向世界，今天講的是世界企業如何走向中國，有競爭力。在我看來這個問題是這樣的。中國跟外國有什么區別，這里講的外國主要是西方，應該說很大的區別在以下兩個方面，在中國你做生意主要是靠關系，在西方國家主要是靠規則或者靠一種制度，外國企業要在中國做生意，在中國學會關系，甚至是搞關系。這關系這樣的模式跟制度的這樣模式各有什么特點和利弊呢？我們分析以后結果是這樣，在一個以制度為主的一種商業系統里面，你跟任何人都可以簽合同，你可以跟各個國家的各個地區的人簽合同，簽的合同也是一樣的，談判過程也是差不多的，最后這個合同有爭議，由法院來執行，需要懂得法律知識，如果不懂的話，需要雇律師。在中國合同也簽，合同簽是表面的簽字，而且是漫長的過程，中國人簽的合同是生意剛剛的開始，不是正規的生意已經進入。在美國合同簽了，就意味著這個生意實際上已經成了，在中國合同簽了實際上正在談判開始，實際上很多事情內容還在后面進行。在中國你跟每個人簽的合同內容一樣，意義不一樣，所以你要了解每一個合同伙伴，在廣東簽的跟山東簽的不一樣，在山西簽的跟河南不一樣，這樣的話，這個成本很高，你需要了解不同的地區不同的人，不同的部門，這樣一種以關系為主的制度下就要有耐心，不停的去找不同的信息，比較這兩種氣氛以后，到底跨國公司在中國怎么樣能夠取得競爭優勢呢，有三個層次，一個層次是政府層面上，第二是在機構或者企業的層面上，最后是在個人個體這個層面上，在政府這個層面上，在中國做生意最重要的是要搞好政府關系，我建議如果你是在中國做長期的戰略發展，一定有專職的政府關系部門，或者有專職的政府官員，如果在中國政府關系搞不好，就做不好生意。第二，如果說你自己對中國不太了解或者說你把握不好中國這些關系的話，最好找一個本地的合作伙伴或者找很多本地的合作伙伴，這些合作伙伴可以是公司，合作伙伴和你簽訂一個合同，你把任務交給他，他去操作，他有很多靈活性，他知道很多事情你不知道，你也不需要知道，本地合作伙伴非常重要。這是第二個層次。最后一個層次該是在個人層次，你有一個企業在中國，如果可能的話，最好用中國本地的人進行管理，他們懂得最多，當然你要進行培訓。另外你自己如果從國外到中國進行經營管理，你本身要中國化，我的合作伙伴首先要學中國話，我待會告訴他怎么學最有效，本身你對中國有最深刻的了解，最好的辦法是接近中國人，甚至親密中國人，這樣對中國的文化，中國的事情了解最快。最后我祝大家，祝每一位想在中國發展的跨國公司的決策者，你能夠在政府關系和中國企業合作伙伴以及個人本人的中國支持以及中國關系取得進展，如果在這三個方面取得進展，你一定會成功。謝謝。

　　吳信翰：

　　謝謝主持人，大家下午好，特別在今天UPS想在中國分享一下在國內保持競爭力的看法，我特別準備了一些材料。UPS在國內如何保持他的競爭力，雖然我來中國才五個月時間，實際上我在UPS的工作一直跟中國有著緊密的聯系，第一中國不是選擇，來中國是必須的，這是我們必要的觀點，我一直在跟我們客戶工作，他是我們的戰略伙伴，我們一起幫助他提高所謂高效率的競爭力。我們在全球大概有800萬的中小型的客戶，這是我們UPS的根本，基本上幫助我們客戶發展他們經濟所需要的產品跟服務，最主要就是增長的策略。提升競爭力跟增長必須要合在一起來談。兩位數的增長當中，增長就是良性，可以看出來增長在提升競爭力方面是非常重要的業績，增長包含著風險的存在，這些都必須要進一步跟全球化的一個觀念結合在一起，你才能辦法去提升你的競爭力，實際上在整個全球的運作、運籌當中，同樣的在國內，在內地資本也是相同的發展趨勢。更明確的一點來說，如何建立相應的組織參與全球化競爭，以及創造成功的增長戰略過程當中，相互如何同步協調非常重要。有一些經驗，我也必須要提出來，跟大家做一個分享，特別是在湯總所提到的里面提到供應物里面的信息，以便更好去實現供應鏈的循環，同步協調供應鏈實際上是現代企業的一個商業計劃以及目標的基礎，這里介紹五個戰略供大家參考。提高標準，在勢均力敵的情況下，讓自己與眾不同，改進客戶的服務，提升市場力。

　　高群耀：

　　大家下午好，有兩個公司一個叫有兩個公司是功不可沒，除了自然界長的花草樹木，在中國有數百萬的用戶，過去十年中我所服務的公司是微軟，如果過去高談闊論不敢當，一直在運作層面負責具體的公司，這兩個公司在過去十年當中，在中國經歷摸索探討，建立一個子公司，采購中心，以及區域中心這么一個過程，在這個過程當中，那個時候可以說早吃螃蟹，可是在今天不是這樣的，中國在全球的版圖當中進行變革非常重要，他的這種重要不管現在的跨國企業，特別是軟件產業，是否在中國有運作，對他整體的運作有非常大的影響。正如隔壁的話題中國的企業如何走出去，現在在談跨國企業如何走進來的時候，常常有人認為一個輕輕松松到中國來賺大錢的人，往往在這里真的是付出慘重的代價，有人說中國是金礦，中國是雷震，取決于公司而言，在軟體公司在過去十年當中，我感覺有幾步，軟體公司有三個階段，一個是進步期，常常是要創品牌，了解在中國的運作環境，我們常說暗影渣寨，在這之后，又進入所謂的發展期，在發展期的過程中，真正的是開拓市場，建立政府客戶關系，追求盈利，這一段有明顯的本地化特征，需要需要相當層次的與總部高層關系相交流能力，協調各部門的能力，是個按溝通的高手，還得有相應的創意資本主義。之后外企在這里才真正建立所謂全球化，標準化的企業，這個期間往往是全方面的，與全球運作相結合，如同在新加坡，在香港，這是需要經理人往往比較資深，我現在所看到大多數公司除了幾個極少數處在第二階段，在第二階段里面，我自己的感覺有如下幾個非常關鍵的成功要素。目前我負責的業務，很大程度從一個角度看中國的未來，我個人的角度感覺，從總部那里講歸中國區的運作有一個絕對的控制權，這段時間，我認為我自己的感受是本地化的特征非常重要，絕對的控制權是必要的，誰來制定中國的發展戰略，是總公司坐在埃及的人，還是負責中國業務的人，如果業務發展到相當程度，在中國今天若干部門，是各個分散的集體，還是完全統一的有一個面孔面向中國，而且有全權的工作，而且這個負責人有全面的控制功能。說到這談何容易，至少有CEO和董事會直通車，當然交通是非常重要的，最近有本書交流要不就是死亡，或者如果說在這里所做的工作都是總部要你在這里做的話，不可能成功，有另外一本書總部的帝國主義已經到中國了，如果用發達國家成功的運作，強行使用在發展中國家的話，那結果是肯定不行。

　　第二個特征在中國的運作，我現在負責兩岸三地，有人說中國一個國家兩個體制，所以很難有一刀切這樣的策略符合所有的地方，與美國國家不同，這里有不同的領域，有非常明顯的特征，不同的做法。其次是所謂降低在中國運作的風險，請中國通來參與，不停的每半年評估你在中國的風險，另外一個防止沖動，一部分人悲觀的要命，實際上常常有人說，中國對世界的誘惑力，如同在商店里出一個商品，它的誘惑力跟時間有明顯關系。黃金企業雜志跟采訪我，你為什么有一個公式，要想在中國企業，和企業的資源，在當地的決策層里，在某種程度上，等于成功，當然有個指數。我們感覺到關系固然重要，不能取代所有的產品進入市場的沖破力，當然政府關系對你在中國業績的整體利潤發揮非常大的作用，總而言之，我們在試圖走出一條路子在軟件行業中，并沒有試圖改變我們自己，來適合中國，如果簡單幾句話來說，在這幾個階段里面，一個成功的要素包括以中國作為整體的決定控制權，不搞權利一刀切，了解中國不停的評估風險，以有一個自由的創新模式以及強干的知識力，我們公司在這幾年就是這么做的，其結果有相當的舉措，在中國成立了把中國看作前世界130多個分公司的特區，富有中國全球副總裁，成立了以CEO，COO，CFO一二三號人物和中國負責人為主的委員會制定戰略，國內權利集中，打破條條框框，勇于創新，而且特別關注一個知識力，找出有效的辦法，使你的團隊高效熱情，持久，穩定這樣非常困難，要想有知識的隊伍，還要在原來的環境中制造一種環境，讓他們能夠這樣長期的制作下去，總而言之，在劇烈變革的國度當中，跨國公司也需要改制改革，能夠在中國創造競爭能力而不是帶來自然的競爭能力，與時俱進。謝謝。

　　朱農飛：

　　大家好，今天主要來談跨國公司如何在中國盈利，我們有一個很大的感覺就是說實際上就跨國公司來說，它有管理技術，有資金的支持，到底什么是最主要的，實際上我們看整個的運作過程中，我們感覺到人是對重要的，對跨國公司如何運用整個本地化的人員，實際上是解決跨國公司在中國如何贏利很關鍵的問題，因為他非常成熟，制度都有成套的制度，技術有相應的技術，這個公司到底在這個成功還是失敗，最大的因素就是取決于你請的這批人對中國的理解是什么樣子，實際上跨國公司在盈利來講這塊非常重要的，對人的理解實際上兩個方面，一個是總部對本地人的看法是怎么樣，第二個是本地人對總部的認識是怎么樣，這是兩個非常難的問題，如果總部充分信任本地化的團隊，實際上這是我們講一個跨國公司在中國做業務是非常重要的，但實際上要做到這點也不是很容易的，有很多的公司并不真正信任一個本地化的團隊，這點我覺得對跨國公司將來和本地競爭是非常重要的，因為這種不信任帶來整個競爭過程中間團隊它的士氣高與不高，實際上我們可以看到很多公司在與中國本地公司競爭的時候，實際上最大的一個成本就是人員的成本，人員的不穩定性和流失，給跨國公司帶來很大的問題，所以對本地團隊的信任，實際上是一個非常重要的。這個信任來選擇那些首先是了解中國，這樣能夠理解中國文化一支隊伍，這是強調的一個方面，總部對本地團隊了解。另外一個方面，我們講本地化，絕對不是本地的庸俗化，實際上跨國公司有它很好的特點，你不能強調本地化的時候，把它庸俗化了，變成本地公司不行，跨國公司本身是很好的制度有個制度，這點來看是跨國公司在中國很好的經驗，實際上現在我們在做很多咨詢的時候，很多國企也在學習這個，這樣一個制度化的做法，所以本地化不能夠理解為庸俗化，把好的制度，風險控制流程制度還是能夠引進到本地來，所以對本地員工講，理解中國，絕對不能理解為庸俗化，中國就是一個講關系不講法治的，中國本地在競爭，實際上跨國公司在用人才的時候，也是不一樣，現在跨國公司對人才的應用是什么，因為中國已經成為國際制造業鏈條的一個環節，不再是講進行貿易，已經融入這個環節中間去，使整個供應鏈條中的一個環節，這個時候對人員來說，不能強調庸俗化，了解本地，這個不行，一定還是要保持先進性，保持對跨國公司傳統的優良制度化的一個體現，這個也很重要，所以既不能夠說只強調一個總部就可以了，我們在做貿易的時候可以這樣做，現在做整個供應鏈角度來看不能這樣做，一定了解中國市場，了解中國的文化，了解中國的客戶，這是很重要的。第二一定不能庸俗化，我們強調跨國公司，要強調本地的時候，把它庸俗化，很多好的做法還是要保持，比如說一些流程，風險控制，法律規章，因為中國本身在前進，在成長，已經不像幾年前那樣的中國，中國這方面也在改善，這個還是要很先進的，還是要把國際上一些先進的管理思想，管理理念，要帶到中國來，我們認為跨國公司在中國要真正做好人的話，一定是既了解中國的文化，了解中國的客戶，同時又能夠很了解跨國公司內部運作良好的人來管理本地團隊，指導這樣的團隊，大環境研究跨國公司在中國成功，只要這個公司采用了這樣的方法去做的話，實際上在中國一定能成功，否則的話，很多企業失敗最終的根據不是在管理，不是在技術，也不是在市場，實際上最后輸在人上面，這是非常重要的跨國公司在中國進行經營，保持盈利很好的課題，當然也是很難的課題。

　　王志樂：

　　大家好，我是商務部跨國公司研究院跨國公司研究中心的主任，我們一直在跟蹤世界上最大的跨國公司在中國的投資、發展的一些經驗或者他們存在的問題，也幫助政府做政策咨詢，幫助跨國公司做一些企業咨詢。根據我的觀察跨國公司是當今世界最有活力的組織，最有競爭力的企業形態，最有活力，最有競爭力在中國這樣一個特殊的市場上，我覺得他們做的應該說相當成功，因為中國這個市場和這些跨國公司在其他國家的市場有很大的不同，其他國家市場應該說是一個充分的市場經濟的市場，而中國是一個轉型的市場，從計劃經濟轉向市場經濟，在這里有許許多多別的國家沒有碰到或者沒有的問題，在中國出現了，而這些世界著名的跨國公司按我的感覺，他們非常有活力的根據中國的實際情況，調整自己的戰略，調整自己的管理結構，可以取得了成功，概括起來講，他們對中國的發展，應該說非常了解，你比如中國的發展到現在為止，我一般給它分成三個階段，從1979年開始開放，到1992年，這個階段實際上是剛剛開放，中國政府這邊也是摸著石頭過河，到底開到什么程度，不是很清楚，跨國公司在這個時候也是探索性的投資，大量的是銷售，而不是直接進入，到92年以后，中國擴大開放，吸引外資，但是這個時候吸引外資的戰略主要是通過以優惠政策為引導的這樣一種開放的時候，跨國公司開始了比較大規模的投資，從2001年中國加入WTO，中國政府開始了一種新的，在法律框架下指導的這種全方位的市場經濟為基礎這樣一種開放的時候，跨國公司又有了新的舉動，這段時間我覺得他們主要做法，在戰略上有了重大的調整，一個加大在中國的投資量，每年增加，到最近兩年，中國吸收外資特別是跨國公司的投資在全世界應該說排在第一位，雖然從統計上盧森堡排在中國前面，但是盧森堡是資金轉移的地方，實際上到中國投資，在世界上是最多的。

　　第二在中國投資的項目出現一個動向，就是向價格戰兩端，上游的研究開發，特別是設計去投資。商務部的統計已經有600個相對獨立的跨國公司研發設計項目在中國落戶了。另外向下游營銷，售后服務這種服務環節加大投資，現在在零售業，批發還有像物流，圍繞著產品出口方向，他們大量投資，所以把價值鏈兩端投資以后，形成在中國出現了一體化的趨勢，從戰略上很明顯有了新的舉動，這個舉動對下一階段的競爭非常有利，這段比較成功的企業韓國三星，在中國銷售額達到94億美元，成為最大的公司，非常成功的地方研發特別是設計，在中國市場非常得力，其他公司這方面就弱，所以在這方面發展非常快，另外很多公司在營銷方面發展，現在成立很多營銷的公司，這個對下面的競爭很有作用，特別值得注意的是跨國公司在第三階段的時候，在管理結構上進行重大的調整，像剛才兩位跨國公司的首腦講的一樣，他們現在要整合中國的資源，在90年代這些公司往往是單打獨斗，設計了一大批企業法人，而這些企業法人資源比較分散，現在他們開始整合這些資源，建立地區總部，按照商務部的統計，商務部認可的跨國公司地區總部現在已經有30家了，還有251家投資性公司，這些投資性公司的地區總部實際上起到了在中國當地前線指揮部的作用，而這個地區總部下面又設立了一些運營中心，像采購中心，還有人力資源管理，營銷中心，研發中心，像這樣一些運營中心。第三層是各個工廠，幾十家工廠整合在一起，形成這樣一個群體，我把它叫做集團化，他們在中國形成這樣的集團化以后，在中國的競爭力大大加強了，我們明顯的感到跨國公司在中國開放的第一階段他嘗試性進入中國，第二階段大規模進入中國，第三階段整合資源，形成集團化在中國展開競爭，像這樣一種在戰略上，到管理結構上全面進行調整，來適應新的競爭環境，有可能在下一段在中國的市場競爭中起到更強大的作用，這往往也是跨國公司的成功經驗或者說我剛才講到跨國公司是目前最有活力的組織，最有競爭力的企業形態，在這樣的情況下，他們有可能在中國取得成功，而且隨著跨國公司進入中國，恰恰是中國融入全球化的過程，啊在這個過程中，我們是希望跨國公司在中國能得到雙贏，也祝愿跨國公司在第三階段當中能夠取得成功。謝謝。

　　魏方倫：

　　女士們，先生們，下午好，我們都知道中國在過去20年是最活躍的經濟體，我們看到中國的經濟增長率超過了8%，也看到了在過去的很多年來，中國一直在持續的發展，原因一個是中國有巨大的需求，要進行創新，另一點是中國有很多的競爭，據我理解中國在世界上最具競爭力的國家，競爭對發展有好處的，因為競爭促進了發展，我們也看到了很多很有實力的中國公司在成長，特別是在我們這個行業，也就是電子工程業，我們也看到了海爾、華為在10到15年前根本不存在這些公司，現在卻在不斷健康發展，我們公司西門子應該說進入中國市場超過130年了，我們一直在問我們自己，我們的目標是什么，我們可以做些什么，我們不僅僅是要有很長的歷史，而且必須要有很美好的未來。我想和大家談兩點，一點是創新，對我們公司不斷成為創新的公司，我們創始人曾經說過，他非常相信西門子的成長是取決于他的創新，因為創新能夠給你帶來優勢，帶來競爭力，一直能夠保持創新的話，總是能夠站在發展的最前沿，我們對于創新有自己的理解，我們從社會開始創新，我們為未來做出了遠景，我們怎么樣來開發我們這樣的創新能力，有這樣的計劃，我們80%的產品面世的時間不到五年，也就是說五年前都沒有這些新的產品，在中國也是如此，在世界上范圍內有五萬多個研究人員，在中國也利用中國巨大人才資源和許多的工程師，我們可以說在西門子50%以上的人都是學習工程學的，我們想盡力利用這個優勢，也在南京建立我們的研發軟件中心，來進行有關的軟件開發和研究，這是很重要，因為現在在中國也看到了中國的發展的前景是什么樣的。第二點也是很重要的，特別是對于在全球發展的公司來說很重要的一點就是不僅僅是要銷售產品，作為一個全球公司，也應該全面的參與到你所在的這個社會，我們在90多個國家都有生產基地，我們在中國有60個運營公司，不僅僅是在制造業，而且在整個價值鏈，整個流程都有這個，從制造、研發到營銷，都有這樣的公司，所以從競爭利來看，不僅僅是要有價格上的競爭力，我認為中國是世界上價格最具有競爭力的市場，中國還有其他的，比如說供應鏈，還有采購等環節，這些對我們來說都是非常重要的。因此我們有很多的計劃，希望能夠增加我們在中國的業務，另一點很重要的，我們不僅僅是要談到卡過公司如何保持競爭利，不僅僅是要對于外國公司來說，對于本地的公司也是一樣的，這兩個情況是非常復雜的。最重要的一點就是要進行合作，就是外國和本地的公司進行合作。這包括其他方面的一些合作，這個方面不能說黑白分明的，而是一個復雜的情況。

　　麥維德：

　　各位下午好，我很榮幸參加今天的討論會，我是麥維德，我是波士頓咨詢公司北京辦公室的負責人。我有三點要說，還有談到五個挑戰，這是關于跨國公司的，第一點剛才王博士也談過，跨國公司現在在中國的表現不錯，很多公司都在賺錢，對于中國來說，這些跨國公司能夠保持盈利也是很重要的，因為它是中國外資的重要來源之一，他們也能夠不斷的增加中國的出口收入，對于管理和技術的能力來說，也對中國十分有利，這對中國持續的發展是十分重要的。第二點我想說的是跨國公司也可以是非常靈活的，能夠在本地市場取得勝利，如果我們看看戴爾這樣的公司，就是從事電腦的公司，還有三星，諾基亞，摩托羅拉公司，這些公司都與非常強有力的當地公司進行競爭。所以最好的跨國公司要學習怎么樣在中國進行商業上的運營，同時要理解和掌握規定消費者的需要，然后向他們提供具有吸引力的選擇方式，因為中國的消費者現在的選擇越來越到，期望也越來越高，就像是其他市場一樣。第三點是中國的跨國公司他們來中國的原因是不同的，不僅僅是要為當地不斷的增加收入，他們也是在分包和制造業上受到中國的吸引，還有就是在人力資源，人才方面也是吸引了我們公司的一個方面，因為他們全球的消費者現在也不斷把眼光投向中國，這也是表明對于跨國公司的管理來說是非常復雜的，不僅僅是要盈利，而且還有在整個全球范圍內的建立在人力資源方面的發展以及如何將有關的因素都能夠整合起來。這也使得我要強調五個挑戰，也是在中國的跨國公司面臨的挑戰。

　　第一個挑戰就是要在當地的消費者市場進行越來越多的競爭，不僅僅是在與中國的一些大城市，而是在中國超過一百多個城市的很多的省份， 這是一個多樣化的國家，這對于這些跨國公司來說，是一個很大的挑戰，特別是現在市場上的競爭對手很多，不管在哪個行業都有很多的競爭對手。

　　第二個挑戰是要學會怎么樣向不斷發展的中國消費者群提供新的產品，比如說像TCL、華為這樣的，很多以前的跨國公司從來沒有聽過中國的公司，但是這些跨國公司卻吸引了很多消費群，所以要不斷的進行競爭也是很需要的。

　　第三點就是將中國的業務融入到全球業務當中，在中國建一個工廠是容易的，但是在中國雇傭一萬多個科研的工程師為一個公司進行工作，在全球范圍發揮效力，這是非常難的。

　　第四個挑戰就是如何利用中國的優勢在別處進行競爭，比如說西門子，比如說要在印度進行業務的話，是從德國派工程師還是從中國派工程師，可以把中國當做基地，使得競爭不斷增強。

　　第五個挑戰，怎么樣在世界其他國家和中國的競爭對手進行競爭，因為華為在印度，印尼，印度尼西亞，在巴西，都有競爭，我們希望很多中國公司走出去，這也是對傳統跨國公司一個挑戰，我想跨國公司現在還是有很多的工作要做的，但是我相信只要他們運行良好，中國總是幫助他們在整個世界上都取得成功。

　　湯涵宇：

　　各位大家好，我記得前一陣子我看到一篇文章，還在討論中國加入WTO以后，國內的企業如何保持國際競爭力，沒過多久，就在談跨國公司在中國保持競爭力，我怕再過一陣子，就要談跨國企業在中國如何創造競爭力，我想最主要的原因在于我們現在有很多國內企業已經開始成為跨國公司，跨到國外去，這樣市場的戰場，從過去在中國市場戰場里面，現在已經在某些領域里，國內企業在某種程度站穩腳步打盛戰爭，開始向國際市場發展，這樣的壓力給跨國企業，從別人家打到自己家的壓力比較大，如果把這個面積縮小回來，到只在看中國如何保持競爭力，我個人認為大概有三點我覺得第一點最重要的是人的心態，在這邊跨國公司的人的心態，我覺得這是最重要的，如何去尊重中國，我想尊重中國的意思說不管是尊重中國的消費者，尊重中國的合作伙伴，尊重中國的政府，我覺得其實很多跨國企業為了簡單的營業額，在心態上面有一些問題，第二在這樣的心態下面，必須要融入，融入你才能對所有的細分市場，分析，創造一些需求，才有機會去做這樣的事情，如果你不融入這樣的社會環境，你很難去了解，很難去分析這個市場，更很難去創造某種社會需求，因為我們知道跨國企業常常是從它自己全球市場的產品，常常會加入其他國家市場當中，這樣的產品不見得適合中國的市場，我覺得既然要從分析中國市場的需求，了解中國的市場需求，到創造一個適合中國市場的產品，再導入到一個全世界的產品，我覺得這個東西是必須要融入到中國來。第三個，我認為在組織上面的問題，我想前面幾位專家都提到，跨國公司在中國的組織，它必須是一個獨立的特區，這樣的特區我認為是比較有彈性的背景的組織，隨著整個市場的變化，因為中國的市場變化太快了，能夠隨時做調整，而這樣子的權利在中國的團隊史上，在跨國公司如何保持競爭力，大概有三點看法。謝謝大家。

　　邵青峰：

　　大家好，是金佰利公司的，是專注做紙業的，做到世界五百強，而且排的挺靠前的，但是這也帶來一些問題，有的說這個公司比較保守，走到世界哪里，因為紙，我們到了中國是十年以前進入中國的，也認為中國跟全世界一樣去做就能做得好，有些了解我們公司的朋友都應該了解我們公司。有些心得在這里簡單介紹一下。第一個心得我們逐漸學會中國這個市場可能是世界上競爭最厲害的市場，特別是我們這個行業也許其他行業也是，競爭最厲害的，這種競爭的立體感，復雜性，以及在成本殘酷的地方，可能在世界上沒有的。第二中國的市場，中國的文化，以及地域的理念需要敬畏，很多跨國公司在中國做不好，可能是這么幾點，每個跨國公司有它自己的方式，所以很多公司在中國老是改變自己的傳略、策略，都是最終和這一點相關的。第二剛才有些同志已經說了一個CEO如果很關注中國的話，一般做的比較好，如果不是很關注中國的話，做的不是太好，那說明中國市場本身的競爭力實在很強。第二在中國你怎么一步走，太多的跨國公司把中國市場看成一個市場，這兩年是改變了，在中國很多果子是不好吃的，我很欣賞溫家寶總理的話，中國真的是大和小的深刻辯證關系，我們剛來的時候說中國市場怎么干，每多少人，用一年多少紙這個市場多大，后來我們才感到，才真正理解到這個市場是大，但是對我們來說也很小，剛才說的CEO的事情，CEO如果對中國市場更專注一點的話，生意會做的比較好，這里面說的什么，本地的團隊到底怎么樣，太多的跨國公司一會換人，很多問題沒有團隊，在沒有很好的團隊背后可能是心太煩燥，第二這個市場相當困難，第三(英文))是否對。擺正心態，還有最后一點非常重要的，如果有對中國市場那種敬畏的心態，那么我們的一個心得就是有沒有一個學習的文化，所謂中國團隊的學習文化，這個學習文化不是簡單的，對消費者的了解，對競爭者的了解，對市場的了解，而不是泛泛而言中國，一個江蘇可能就是三個不同的市場等等方面，路很長，前兩天我看到一份消息，跨國公司的競爭力已經不如本地企業的競爭力，這里面有一個原因，太多或者我認為蠻多的跨國公司已經缺乏一種學習的心態，總認為自己有一個非常好的好的方式，他的資金不足，技術也不行，但是我認為本地很多企業是很敬畏的，有一個學習的心態，我們金佰利在中國很多方面都是從來的，我們是以學習的心態從零開始，這里面有很多學習的東西在學，一個是心態，一個是學習，中國這本書很深很深，十年五年可能不一定學得到，需要五十年的時間才能學好。謝謝。

　　霍康：

　　因為我們現在談到了跨國公司，所以我覺得我作為外國人，我還是講英文比較好。首先我們今天的討論當中提到了很多知名跨國企業，我是代表摩根集團，我們是在銀行業，我們是向外借貸，我們向外面借錢，我非常同意西門子發言者就是外國企業可以給中國企業帶來很多的創新，在1992年到現在的1年時間里面，我們很容易發現到外國企業帶給中國銀行，中國市場創新的理念，創新的做法，15年以前，我們大家都很難想象中國會有股市，很難想象中國大批公司在香港上市，在94年左右，香港只是亞洲的一個小小的股市，沒有人注意香港這個股市，但是現在形勢發生了很大的變化，很多的中國公司都在香港進行了上市。從我自己的經驗來看，外國的投資銀行，從一個外國投資銀行的角度來說，我們只是要幫助中國了解如何通過更加創新的理念來向一些企業家進行借貸，過去的十年可以看到這種創新的措施在中國是做成了怎樣積極變化，中國也已經進入了WTO，在這個階段當中，我們不斷的看到了中國開放內地市場，對我們銀行來說最重要的事情是資本市場，資本市場非常坦白的說，中國現在還沒有一個真正意義上的資本市場，實際上在中國很多人都說中國不僅僅有中國廉價勞動力，還有廉價的資本市場，但是在未來的三念叨五年，不管是人民幣的匯率問題，捆綁問題，還是其他的一些變化，我們都應該看出這種創新精神的重要性。我們從過去的經歷當中也已經意識到這種創新精神的重要性。不僅對于跨國公司經營很重要，同時對于本地公司得到非常充足的資金也是非常重要的，不管是中國市場是大還是小，這都是一個問題，第二點就是在推進創新的工作時候，我們的題目是如何在中國保持競爭利，非常坦白的講，我覺得中國的經濟還是在在初步發展階段，特別在科學技術和一些專業的領域方面，還是處于初步階段，還有很長的時間，我們跨國公司可能在短時間內，還不會面臨著來自中國市場，中國企業過大的挑戰或者嚴重的條件。我們可以做出的貢獻就是在創新方面為中國做出一些突出的貢獻，我們的企業之所以成功很重要的一點就是有一個非常先進的管理理念，管理機制，比如說美國的管理機制以及亞洲的管理機制，不僅僅是中國的管理機制，亞洲的管理機制都是不一樣的，美國的框架是建立在法治的基礎上的，在立法以后，這個框架需要不斷的被創新，需要增加新的內容，但是在亞洲，包括中國，有這樣一個想法，那些規則的制定者，將會決定我們如何改變這些規則，將會如何改善我們資金市場，這是根本不同的一個不同點。所以可能在未來得幾年，對外國銀行和外國投資者來說，他們在中國進行合資也好或者進行基金也好，就是商業銀行的運作也好，他們將會和中國之間的伙伴以及和政府的管理者進行非常良好，非常積極的互動，能夠幫助中國創造一個真正的資本市場。謝謝。

　　主持人：

　　非常感謝各位，我記下非常多好的意見，我已經記下來，我們還有半個小時，我要簡單總結一下，很多人都提到了比如說價值鏈，服務鏈，對于跨國企業在中國保持競爭力，應該怎樣在提高各個價值鏈，各個層面的能力，比如西門子，摩托羅拉公司都已經提到這一點，最后發言者也提到外國銀行投資者在中國面臨挑戰，這是有關服務業的一個領域，我的問題是問麥維德的，從個人的經歷來看，跨國公司應該做出什么樣的準備，在價值鏈的這部分，服務的這部分，進行更好的競爭，比如說物流，如果我們看看軟件業的話，公司要提高產品的質量，但是成本也會隨之提高。

　　麥維德：

　　對于跨國公司來說，非常重要的一點就是如何更好利用中國多元化的人力資源，這是競爭力非常重要的組成部分，當我們談到服務業的問題，我們應該是通過人來實施這種競爭，就像我剛才提到那樣，很多跨國公司他們都有著非常的豐富，在制造業在加工，在組裝這些實際操作方面有著非常豐富的經驗，他們很多缺乏另外一方面的經驗，就是如何把非常有實力的人才整合起來，在公司內部做一些更加復雜的操作。因為這樣的話，不僅能夠有利于中國的公司，同時能夠有利于在全球各個公司的發展。當然剛才發言者也提到了，如果我們要在中國進行創新的話，我們就需要有一批非常有經驗，非常有實力的人員來進行創新，不管是開發軟件還是其他的服務業也好，這都是在管理層面非常巨大的挑戰。

　　主持人：

　　另外一個也是人的因素，高先生剛才也提到，我們應該尊重當地的人才，尊重中國的現狀，那么中國的專業知識到底影響是多大呢？有些人提到了中國對于人才的尊重，實際上影響了整個企業的經營，你同意這點嗎？高先生提到人的問題，還有威盛電子的湯先生，都提到人的問題，這點非常重要，不光是總部授不授權的問題，還有總部是不是相信我們有沒有這個能力接受這個挑戰，中國在國內管理團隊授權大小的問題，這點是不是這個授權越大越好，或者說中國管理層擁有絕對的決策權。

　　高群耀：

　　謝謝主持人：我想這個可能是分兩個層面來看，這是兩個層面的問題，一個是取決于這個企業在中國目前發展的階段，他是在一個進步期還是在一個發展期，還是應該已經融入全球，所以中國在外企主管素質和要求和新加坡要求不一樣。另外從人的角度也是兩個側面，一個是從公司的角度，我想不同的企業有不同的感受，我們做軟體角度來說感受比較深，如果公司最高層，不管CEO還是COO，對中國關注非常高，不管公司成長如何好，上司對他如何，那是致命的，最高決策層對中國的關注，對中國的政策如何，那是一個前提，CEO波爾有這么一句話，如果今后20年自己還是一個全球成功企業的話，是否在中國成功是一個必要條件，所以每一次董事會，不談中國的問題董事會是不開的，今天早晨又上上了CNBC，五分鐘的時間也談了中國。另外一個內容就是當地管理層，當地管理層的素質非常重要，它的素質不但取決于最基本的要素，能夠產生這樣的信用，這里最先決的條件能夠溝通的一個高手，起到非常關鍵的橋梁作用，他一般的時間要深入到中國這邊，另外一半時間深入到企業決策層，這兩個時間不是共同的，有些時間要扭曲的，要能夠接上，不能斷，能做到很不容易，不管決策者或者當地的經理人那么優秀，如果總部沒有提供相應的條件，這個人沒有把自己的戰略和時間花在中國實施的路上，而是累死把總部成千上萬人變成中國專家這路上，那是很悲慘的，也是很常見的現象，特別在軟件產業利。

　　朱農飛：

　　我非常同意剛才發言說的，實際上中國的管理層授權并不是越大越好，這里面存在很多風險，如果無窮授權，中國的具體情況，充分的授權而且是很多授權有很多的風險，因為畢竟中國的市場處在一個完全發展的過程中間，他在不斷改善，但是也是考慮到風險的保護，所以我想很多跨國公司有風險的規避能力，比如說從法律上，合作伙伴上，這都是有一些規避的地方，所以并不是一個充分的，很大權利越多越好，這不是，還是要強調一個控制，還是要強調適當的流程，我覺得可以充分強調的，但是另一個方面，對于整個中國的市場，特別從總部來說，對整個中國的市場特別關注，而且對這批人如果雇傭這批人要充分相信，從某一方面來說，總體的目標總部來確定，但是大的目標確定以后，要完全充分相信他們來做好，是在一定的規章制度范圍之內來怎么樣。

　　主持人：

　　金佰利公司老總的邵總提到，這是跨國公司在中國學習的心態，尤其是麥維德提到中國強有力的公司，比如華為，比如海爾，我想問一下為什么覺得這個非常重要？

　　邵青峰：

　　我覺得競爭的業態和金佰利在其他國家有很大的差別。第二個，中國市場太強，第三還有人，大家很多人都在想每個過程，中國有更大的機會，這個過程也是飛速的過程，在這個過程當中，有一個特點，這個特點就是說流動性特別強，可能是市場發展很好，誘惑很大，這也推動了需要去這么做，這還是一個狹義，我剛才所說更重要的是對消費者的理解，對市場的理解， 我個人的感覺，我是從92年從中國作為一個跨國公司的代表。在中國那種發展沒有地方人能看得到，我在日本，在韓國，新加坡，所謂四個亞洲小虎，但是沒有中國那種波瀾壯闊這么大的，還要補充一點，我也不是很贊成，很多公司特別希望把中國特別有中國特色，其實不見得完全是這樣，真正的境界我認為應該是(英文)，我們這些人需要達到的境界，怎么樣把中國這盤棋融入到這里面去，這可能是我們膀上的任務，很不容易做好。

　　主持人：接著這個話題，想接著問UPC吳總，剛剛有一個故事沒有講完，因為中國的會計公司非常不成熟，在這個過程中，是不是感覺沒有什么可學習。

　　吳信翰：

　　先回答你后面的問題，不是沒有東西可學習，其實很同意提出的各種觀點確實很到位，人才必須要必須，這是很重要的一點，你有人才才持續辦法去增長，剛才也特別提到學習的部分，我們來就是學習，學習什么，學習這邊的文化，學習這邊的制度，學習這邊真正想要需求的是什么，要聽客戶的聲音，當然也包含我們自己的員工的心聲。事實上我們也發現這里的人才非常具有競爭，他們天分在于渴望需求去學習，他們學習欲望非常強，所以需要有比較專注，專業，進一步的老階層帶著他們跟公司文化，跟核心觀念相符合的道路，這是在很多要件當中其中的一個在中國這邊具有劇增力和進一步去增長，我所說的增長也是維持保有足夠競爭力非常重要的代價。

　　回到剛剛那個小故事，其實剛開始也講，我準備材料比較多，小故事也是準備要，特別在物流環境當中，我們怎么樣去協助客戶達到所謂的商戶同步協調的過程，我現在感覺上實際上大家需要討論的議題比較專注在于如何在跨國公司取得競爭力，所以我還是保留這個小故事好了。把時間留給大家。

　　主持人：

　　接下來想把這些寶貴時間留給在座的聽眾，大家如果有問題，能不能舉手。

　　提問：

　　您好我有一個問題想請問金佰利公司邵青峰總裁。我們知道金佰利公司收購了舒爾美，您打算用怎樣的跨國戰略經營這樣的品牌？

　　邵：今年是金佰利公司在中國十年，十年以前當時公司進入中國是以收購本地品牌而進入中國的，當時中國女排是風行的一件事情，但是很遺憾這幾年一直沒有做好，坦率說把這個品牌做砸了，前幾天和中國區總裁在北京，我們兩個人聊天，他也收購了一個中國品牌叫中華牙膏，前幾天在北京開了一個中華牙膏50年周慶，于林那邊也經歷了這樣一個過程，先是對中華牙膏，逐漸認識到這個品牌的重要性，做消費品需要很大的投入，對品牌的投入，當時是希望買下這個品牌，最后品牌沒有做的很好，同時把一個標志性的品牌當時在中國市場占第一第二的品牌做砸了，回過頭來，我們現在從新去看這個問題，很難回答這個問題，我們現在的認識說，有的時候不能太注重說一定什么叫國際，什么叫本地，我很欣賞老對手PNG的一句話，我們沒有把我們的品牌看成國際，我把我們的品牌看成是中國的本地。剛才我說的是一個很長的學習過程，這個學習的過程使得我們為什么在中國學習是很重要的，我們花了十年時間，差不多花了一億美金在學這個東西。謝謝。

　　提問：

　　我這里有一個問題是想問一下朱總和麥維德，剛才談到關于總部授權的問題，前一段時間在中國發生一些事情，還有微軟在中國也有一些人事變動，很想問朱總和麥維德，在你們眼里這種變動是很正常的變動還是常規的變動，另外想問一下王教授，是不是因為跨國公司在中國戰略的變化，而導致了他們人事上的變化。

　　麥維德：

　　非常感謝，我想強調兩點，就是總部和中國公司的誠信的問題，第一個就是怎么樣來不斷保持對于中國公司有關行為的重視，有很多的跨國公司他們都必須要權衡在這個世界各個不同地區進行權衡，比如說是一個西方公司的話，必須要關注美國公司，正因為美國的市場是非常具有競爭性的，也需要關注歐洲的市場，因為歐洲市場也是利益很大的，然后又要看其他地方的市場，有些中國的CEO，他們需要一些短期的成果，所以最好的跨國公司能夠持續，能夠維持這種對于中國長期的承諾，即使是短期之內不能取得利益，也是會這樣。第二點是怎么樣來融合中國的高級管理人員，將他們納入到全球公司當中，有很多西方公司可能在中國有10%的銷售額，10%到20%的銷售額，但是他們的管理層當中，中國管理人員份額卻達不到10%到20%，所以問題就是怎么樣把中國的高級管理人才能夠納入全球管理層當中，他們真的成了全球跨國公司。還有很多的跨國公司他在開發當地的管理隊伍當中也有一些問題，這對于他們來說，如何解決也是一個很大的挑戰。

　　朱農飛：

　　這個問題也是很正常的問題，實際上跨國公司在中國發展有階段性，有些跨國公司在中國是靜止狀態，處于靜止狀態的時候，和中國企業的情況是一樣的，在一個擴展的時候，可能總部給你很多政策，這種情況下公司會迅速擴大，整個速度非常驚人，你剛才講的啊兩個公司，是這樣的情況，也就是說當你的公司出現迅速發展的時候，增長非常快的時候，這個時候實際上也帶來了很多問題，這個市場很快，肯定是有一些問題存在的，那么在這種情況之下，當你發展到一定規模的時候，這個時候總部對于市場的認識就可能發生轉變，他不一定就說它的過去目標是為了迅速占領市場，和競爭對手去競爭，當你到了一定規模的時候，范圍開始改變，開始趨向于維持，保持這個市場，這種情況之下，當你進入市場和你維持市場的時候，他采用的政策是不一樣的，這個時候 兩種情況，一種本地的團隊你能夠很快的適應這種轉變，就說戰略發生了改變了，你很快適應，我過去做的方法不是猛打猛沖了，我保住市場，保住品牌，保住客戶，做法要改變，如果不改變，你可能被淘汰，為什么？整個總部戰略發生改變了，所以這個要跟得上。很多的變革沒有跟上，你不理解總部為什么變化，這個時候產生了一個想法上的差異，想法上的差異帶來的后果是什么，這個市場競爭很大，誘惑很大，有可能在整個團隊中間業務受到影響，在整個戰略改變的時候，和總部充分的交流，要把意圖告訴公司員工，當你戰略變化的時候，當你從一個轉變期的時候，要把這個戰略意圖告訴給本地，同時要有一個過渡期，不能很快改變這個做法，要保持人員的穩定性，這也是很重要的，對總部來說是這個。

　　對本地來說是怎么樣，對本地團隊應該是了解，應該主動適應這種變化，因為以前我們很多做營銷的時候講，要擴大市場和保住市場的做法不一樣的，這個時候也要開始調整，所以雙方面都要調整，要認識到整個戰略意圖改變，這里面有很重要的東西要做就是溝通，上下溝通，然后總部和地區公司的溝通，最主要的是需要保持團隊的穩定性，要注意這樣的動向，穩定的過得，我覺得可能是比較好的方法。

　　王志樂：

　　從我剛才提到跨國公司進入中國有三個階段，三個階段第一階段是銷售，所以那個時候管理結構比較簡單，或者說剛剛在進行實驗性的投資，多數跨國公司在中國建立代表處，第二階段中國開始大規模進入投資的時候，在中國建立了很多個獨立的企業法人，到了第三階段現在說的全面進入中國，價值鏈向兩端延伸，上游的研發到下游的營銷全面開展的時候，這個時候感覺一個一個獨立法人，既要做研發，又要做銷售，又要做生產，這個是不可能的，所以就要把兩端的能力集中到總部來，研發成研發中心，售后服務專門有中心，實際上把下面的工廠變成一個工廠，而不是獨立法人，現在出現了趨勢，跨國公司在中國獨資化，把來已經合資的廠變成獨資廠，這樣可以把這樣一個獨資廠在整個集團里邊變成單一功能的生產廠，這樣從上層的地區總部或者投資性公司，第二層的運營中心一直到第三層的工廠形成以后，這樣一種管理架構是一種集團，它這樣一個集團，是和現在的戰略是完全吻合的，所以我剛才講到跨國公司在中國體現了一種非常有活力的一種競爭的態勢，組織能力非常強，經過這樣的三個階段，跨國公司的戰略和管理結構進入一個新的高度，所以我認為下一個他跟中國的經濟關系應該說更密切，融入的程度更大。

　　提問：

　　剛剛朱總談到人的因素，我想從我們現在了解，跨國公司的人才有很強的吸引力，相比中國的國有企業和民營企業，隨著未來中國經濟的發展和中國市場競爭的加強，跨國公司如何保持對優秀人才的吸引力，和競爭力，這是我提的問題。我想請主持人決定。

　　主持人：

　　問題是跨國公司如何能夠繼續吸引中國的人才。我的回答是這樣的，我也感受到有跨國公司同樣的挑戰，比如舉個數字，過去的時候進外企，大家都認為工資會比本地企業工資高很多，平均的工資我可以這樣講，跟中關村很多本土企業來比已經沒高多少了，有的甚至還低，這個數字很多人不知道，所以說純粹從外資企業工資優勢吸引本土人才或者海歸的人才，已經沒有太大的競爭力。第二點我觀察到一個現象，中國目前所謂的海歸派人才太多了，大概你已經看到有的一個月幾千塊錢的工資都有，說明大量優秀的人才，當然現在的海歸跟過去的海歸概念不一樣，優秀的人才供大于求，也使跨國公司在篩選人才那樣五年前和十年前有絕對的優勢，跨國公司應當重視本土人才的發展，跨國公司有一個拿來主義，你好有用，不好就不能用，現在大學畢業的，海外回來的，有三年到五年的發展規劃，有這樣規劃的企業和沒有這樣規劃的企業對企業的吸引力不一樣。

　　第二個我覺得跨國公司應當形成一種獨到的企業文化來吸引住人才，剛才大家講了很多，包括朱總他們講了很多，他們的流程也好，制度也好，都很優秀，這些能不能在一起，有一個核心的東西，就是企業本身的文化存在不存在，因為跨國公司CEO每兩年或每三輪換一年，很少有跨國公司在中國進行穩定的企業文化，在這種情況下，在目前來講，這是不利的，第二個答案給你，要努力形成一個長期的比較統一的企業文化，要依靠很強大的，本地或者總部管理團隊來加以，而不再依賴于早期的，哪個老總或者CEO。

　　麥維德：

　　我只是想對人力資源問題提兩點，因為我覺得這兩點都是非常重要的，在我們公司我們一直是要吸引頂尖的人才，其中非常重要的手段就是培訓，我們的中國雇員有著強烈的進取精神，需要不斷提高自己的自身競爭力，所以如果有很好的培訓計劃的話，這是非常有吸引的一個吸引點。在中國我們有很多培訓項目，我們也把中國的雇員送到德國以及其他國家進行短期非常集中的培訓，這是在中國設計的一個獨特的培訓機制。我也問了一些雇員，為什么愿意到我們公司來工作呢，他們回答就是因為有這種培訓的機會。第二個非常重要的是，你們必須給他們具有挑戰性的工作，通過這種挑戰性的工作，證明自己有實力的能力來實現自我價值的實現，所以我們能夠為他們提供這種發揮才能的機會，他們將是非常高興，充分發揮自己的才干，來證明自己的能力。

　　主持人：

　　還有比本地員工挑戰性的工作，而不是固定不變，有些員工進入跨國公司十年做同一個工作，他講的很有道理，不斷保持不同的工作，不斷有挑戰性，這也是保持有活力的一個方面。

　　提問：

　　我是獵頭公司的，我們的工作是從跨國公司挖一些人才給國內的企業。我覺得我們之所以能夠把很多跨國企業高級人才年薪十多萬美金甚至更高年薪的人挖得動，我認為不僅僅是薪水，他們很多人跳的原因，第一有玻璃天花板，很多時候在跨國公司沒有辦法往上晉升了。第二點上面對他們的理解和信任，他們做的越高，他們覺得越難以被理解，越難以信任。第三點我認為國內企業能夠給這些外企的高層極大發揮的空間，這些空間是不僅僅簡單的一種變換工作，接受挑戰，而是極大的授權可以發揮的，可以做很多原來想象的事情，這是我們之所以和獵頭能夠成功的原因，今天探討跨國公司保持競爭力，我認為我們實際上就像矛一樣的，作為跨國公司如何做這個盾，希望臺上兩位嘉賓能夠回答。

　　提問：我不是問問題，我想對剛才您的回答我想再補充一點，我自己是16年前加入外企，美國的公司，現在這個公司已經沒有了，現在已經被康柏收購。我在10年前離開了外企，在過去的10年中，一直到2個星期前，還有外企想找我回去，我沒有吸引力，外企沒有吸引力的原因是什么，是我覺得剛才很同意上面很多嘉賓講到的，外企或者叫做全球化的企業，需要對中國市場或者中國國家或者這塊地方需要有更多的深度層面的考慮，雖然這幾年在改變，但是不夠，就是剛才高總講到，我也很了解他在微軟這些經歷，我覺得在外企很多剛開始，尤其剛進入的時候，都是把中國當做一個金礦來看，今天一百，明天一千，后年給一萬，抱著這樣的期望值在走，中國有一句話叫取之于民，用之于民，換句話叫取之于這個地方，用之于這個地方，隨著中國大的環境而去發展，今天有所改變，十年來有所改變，以前光看重怎么樣在里邊賣東西，今天談怎么樣在中國采購，今天也開始談在中國設立RMB的機構，這還是面上的東西，我覺得這些外企報告我在中國RMB機構產生什么樣的成果，能夠回饋于中國，甚至回饋于公司在全球的發展，不是報告這樣的結果，而不是報告在中國有研究院了，研究院很多了，類似于我這樣的代表才會有吸引力，不然的話，我們覺得不夠。

　　主持人：

　　謝謝，因為我們時間的關系，謝謝你的評論，跨國公司下一輪的競爭。您不認為跨國公司在品牌方面有著一種天然的競爭力嗎，就像摩托羅拉一樣有著天然的吸引力，您認為這種競爭力在以后還會繼續存在下去嗎，還是說會被中國的企業所超越？

　　摩托羅拉：

　　我認為這是持續不斷的競爭力，我們花了大概80年的時間創造這個品牌不斷在美國，同時在歐洲市場，很多人都忽略了這樣一種無形的東西，那就是技術。我認為中國的制造業，中國的工業他們覺得很快，他們進步很快，他們開始意識到技術的重要性以全球視角來看待他們的經營理念，今天我們談到如何保持我們的競爭力，我們需要依賴市場的力量，我們需要能夠繼續我們打造品牌的能力，中國的市場，中國的企業應該學會發展打造品牌的能力，還有一點非常重要的就是在人力資源方面非常重要的，我們應該找到感興趣，真正對這方面感興趣的人才，很多中國的公司并非于打造品牌的能力并不是很重視，沒有給予應有的重視，所以我們需要能夠找到對于打造品牌非常感興趣，并且擅長這方面的人來做這事情，這是非常成功的，非常關鍵的因素。

　　主持人：

　　大會主持人的要求，我們這場結束。從剛才一開始魏總提到三個層次的問題，政府、企業、個人，我覺得很精辟的概括，如何在中國開展業務方面，因為時間關系，魏總沒有做過多闡述，另外我想從吳總也提到了從UPS從客戶創造價值，也看到很精彩的廣告，這是非常好的廣告。高總也給了我們精彩的觀點，比如說跨國公司如何考慮把中國做成一個特區，實際上很多成功的跨國公司都是把中國去鞏固的，還有人才本地管理團隊的問題，朱總也提到了本地化，這也是非常精辟。王教授講的非常精采的地方除了給我們具體投資的數據，比如600個，還有價值鏈上游下游伸展，這給我們專家不謀而合的，比如講到營銷，服務，這是新的跨國公司的領域，在這些方面都會展現在接下來五到十年非常重要的價值鏈環節，從西門子的魏方倫先生，提到的創新，跟摩托羅拉老總提到的，品牌一樣，是跨國公司先天的優勢，如何創新，在本土市場上如何保持創新力以及增值能力，我想西門子在這方面有很多寶貴的經驗。最后麥維德向我們提出三個要點，五個挑戰，非常精辟，尤其在五個挑戰里面最后一個挑戰，提到了跨國公司應當如何跟本土的公司進行競爭，因為今天的時間關系，也沒有談，實際上現在是一個非常嚴重的時間，最近幾個時期好多跨國公司的董事長開董事會。康總提到我們在中國是心態的問題，心態正了，才有效的融合，邵總提到建立學習的文化，CEO如何關注中國的發展，這是非常精辟和重要的一些啟發，我們湯總也提到了在新的服務領域中，跨國公司來勢熊熊的挑戰，我想代表組委會再次感謝各位嘉賓，感謝你們付出寶貴的時間，謝謝各位觀眾聽眾，下次有機會繼續探討。謝謝大家。