內外資企業如何實現新一輪的共贏

　　主持人：各位來賓，女士們，先生們，下午好，2004年環球企業家高峰論壇專題論壇第五現在就開始了，我是今天下午這個論壇的主持人來自聯創策源基金的謝澄，非常高興今天在這里和大家一起討論一些非常有意思的話題，我們今天的主題是內外資企業如何實現新一輪的共贏。在我們臺上請到了國際國內公司當中非常優秀的管理者，他們代表了來自國外非常著名的公司，也代表了來自國內非常著名的公司，他們坐在一起會針對外資公司內資公司在今后的市場當中，怎么取得共贏展開一些討論。大家非常了解目前外資在中國市場和經濟 的發展當中已經具有舉足輕重的作用，整個的外資在國民經濟當中的作用給國民經濟所帶來的利益，改革開放之后是有目共睹的，在這個過程當中內資企業和外資企業合作形式內容也在不斷發生變化，我記得我自己也簡單做一點介紹我自己曾經在因特爾公司服務過12年，也在韓國的SK集團負責中國的業務三年。在90年代初期的時候，外國公司進入中國的時候，一定需要和國內的公司開展一些合作，那個時候的合資也有各種各樣的形式，基本上是以技術產品來換取中國合作伙伴在市場、政府關系等等方面的優勢，這個合作的話，當時有合資的形式，有合作的形式，隨著國內公司不斷的成長，隨著國際公司在中國業務的根基越來越深，規模越來越大，各自對對方的需求開始產生變化，很多在市場上已經呈現了競爭的局面，隨著中國目前這塊市場在全球變得越來越火，越來越熱，可以說國內公司國外公司共同關注的一塊熱土，究竟國內的公司和國外的公司怎么來同時實現競爭和合作，從而取得共贏，今天請我們在座的專家談談我們的看法。很快把我們今天參加這個論壇的嘉賓做一個簡短的介紹，按照我們就坐的順序。

　　坐在我左邊的是來自美國高通公司的孟樸先生，高通公司是CDMA芯片或者說核心技術的生產企業，孟先生是中國的總裁。在我左手第二位，來自中歐國際工商學院教授梁能先生，他是EMBA主任的，有工商學院，他尤其是在公司的管理上是一個非常有名望的專家，在梁教授的左邊是全球最大的飛機制造商波音公司中國的總裁王建民先生。在他左邊是非常著名的首創公司總團劉曉光先生，非常著名TOM的CEO王新先生，再過去一點是來自愛立信中國區副總裁郗建民先生，是賽迪傳媒(資訊 行情 論壇)集團董事長李迪女士，剛剛見過面全球非常有名的專門從事人力資源的咨詢和研究的集團，中國區的總裁陳偉先生，在他左邊是家喻戶曉可口可樂中國有限公司的副總裁唐韓生先生。再過去一點是北大縱橫管理咨詢公司總裁王璞先生。我們的時間一共是兩個小時，現在我們開始把話筒傳給我們的嘉賓。就內外資合作，我想每個嘉賓非常簡短的談一談自己在這方面的一些體會，然后這個之后，我們再開始把話筒交給我們在場觀眾。

　　孟樸：

　　各位來賓，大家下午好，今天很高興有這個機會參加這個論壇，今天的主題是剛才主持人也介紹，內外資企業如何實現新一輪的共贏，在這里也跟大家談一下我自己的一些心得。大家知道高通公司是一個很著名的高科技公司，在過去的十幾年里面，專注CDMA技術的研究和在全球技術的推廣，所以這個公司在過去一些年里面，包括在中國，隨著電信事業的成長，它也取得了非常大的成就，我們商業模式跟很多公司不太一樣，我們不做電信運營，不生產電信終端產品也不生產系統產品，主要推動技術的研究和生產一些核心手機終端的核心芯片，這樣的話，我們的產品實際上跟最終的消費者沒有直接接觸，由于這個商業模式，所以我們在全球實際上都是依靠所有的合作伙伴，大家一起努力推動CDMA事業，取得共贏，在中國也是一樣，在中國積極支持中國聯通(資訊 行情 論壇)在CDMA網絡上的建設，推動CDMA1X基礎之上增值業務，使廣大消費者能夠充分享受到CDMA1IA帶來生活工作上的更多方便，所以運營商成功了，廣大消費者喜歡CDMA的帶來的服務，這樣高通才能成功。我們跟全球愿意投入做CDMA技術研發和生產這些公司都在合作，在中國我們跟中國的很多公司都有非常緊密的合作，這一點我想我們的商業模式對中國的企業特別的好，因為我們是水平的模式，不是做終端，也不做系統，這樣的話，我們自己不會說跟我們自己的客戶有競爭的關系，我們在全球范圍里面就是為了和手機生產廠家，和系統生產廠家他們一起合作，把最好的設備提供出來給運營商或者給消費者，通過我們過去三年的努力，中國的CDMA業界的廠家也取得了很大的成功，像現在全球有近40個國家都有中國生產制造的CDMA設備，很多中國的廠商在原來沒有掌握CDMA或者任何手機生產技術的基礎上，通過過去三年的努力，現在不管中國市場還是國際市場上，開始能夠占住腳，能夠取得越來越多的成就，所以這點，我覺得從高通作為高科技的公司，在跟本地的企業一起合作，取得在產業里面的共贏，算是很好的樣板，謝謝大家。

　　梁能：

　　先感謝環球企業家雜志組織這個論壇，這是非常重要，對中國后十年發展有重要意義的議題，我希望在座的聽眾和 論壇嘉賓，都能夠注意力放在問題討論上來，我們的題目是講跨國公司和中國企業的共贏，如果大概來講，跨國公司在一個東道國可以扮演四種角色，第一種角色就是我們在招商引資中經常講的他們是東道國經濟的貢獻者，建設者，他們帶來技術，帶來資金，創造就業，把東道國的經濟納入世界經濟體系，給東道國經濟做了貢獻，這是一種貢獻說。我想我們大家都會希望跨國公司在中國都能起這樣的作用，這是一種，另外一種也是很多人常常擔心的，說跨國公司來到中國之后，由于他們的強大，資金、技術管理方面的實力，雖然他們對東道國的經濟也做了貢獻，但是他們對東道國，尤其是東道國已經存在的大型企業，更多的如果不是說威脅，也是挑戰，他們威脅到東道國在一些關鍵行業的生存能力，甚至和一些東道國原來的傳統企業破產，這是跨國公司在東道國的挑戰，他們有貢獻，但是對東道國的經濟更多是一種挑戰。還有一種講法是在70年代比較多，現在講的比較少，這也是歷史事實，跨國公司曾經是發達國家的木馬，中國現在的情況出現這種可能性不大。還有一種中國講的比較少，在美國討論跨國公司講的比較多的，就是跨國公司有可能成為東道國的人質，他的講法跨國公司在東道國投了資，有既得利益，為東道國說話，不考慮母國員工的利益，四種可能都有，怎么選擇，各個公司會有自己的考慮，作為中國公民當然希望在中國操作跨國公司都盡可能成為中國經濟的貢獻者，如果我們能夠在這個前提下統一的話，我想我們大概可以同意對于中國經濟后十年的發展，中國的制度環境將是最重要的，因為下一步進入世界競爭這些行業，不管金融也好，服務也好，醫療高科技也好，他對制度，對政府政體的要求遠遠比制造業要高的多。然后企業歷來不是政府環境的被動接受者，美國有非常好的歷史，企業會有非常積極的方式參與政府決策的形成，以各種方式游說，但是一個使人擔心的現象，不少跨國企業來到中國以后，實現游說改變游戲規則，向政府公開的透明方式改變改善環境變成更多向非正規中國企業學習的，事后坐下搞定政府官員的做法，我們最近看到各種各樣的政府官員腐敗，這些背后跟企業也不是沒有關系。這是一個非常困難的任務，但是我們在座的很多都是全球的領先的跨國公司，也是在中國領先的跨國公司，我相信他們對推動中國自主經濟環境的改變，會起非常好的作用，也希望我們今天能就這個問題做更深入的探討，而盡可能少做產品宣傳。謝謝。

　　王建民：

　　各位來賓，今天下午非常高興有這個機會跟大家談一談民用航空行業，我們今天下午這個題目是新一輪的共贏，其中民用航空這個行業是必須共贏，不能有獨勝的事，因為民用航空是非常大眾化的行業，這個行業是跟國民生產總值GDP有著非常密切的連帶關系，也是促進經濟發展很重要的動力，就是說有了民用航空以后， 所有的不同的地區國家更有效的合作，經濟發展起來，因為民用航空的緣故，其實今天的世界比十年前，20年前的世界已經縮小了很多，我還記得假如15年前要從美國到國內的時候，必須經過一兩個站，我還有一段時間是常駐在馬來西亞，從吉隆坡到芝加哥必須轉三站，4個小時才能到站，現在你一般一班機就可以直達，所以不用停留，民用航空的發展所有的國家經濟發展都受到很有效的幫助這是非常全球化的行業，現在這個行業另外有一個很獨特的方面就是這個行業安全是最重要的一個性能，所有的人我們覺得坐飛機從這兒到那兒，很少有考慮到今天有可能不到，我們在所有的工廠里生產的時候說99%的產品是好的，想單單以99%的產品是好的這個概念來說，每天在北京機場就會發生幾個事故，所以民用航空安全方面，必須十全十美，這兩個因素全球化的市場跟安全的重要性就使我們這個行業成為非常典型的全球合作的一個行業意思就是說波音公司跟空克公司的成功是必須建立在全世界航空公司成功的基礎上，所以現在講一講整個航空公司的航空行業的大小，現在有一萬六千飛機在空中運行，中國有七百架左右，一萬六千架飛機運行總共帶來兩千八百萬個就業機會，還有總的經濟總值是一萬三千億美元，這個總值里面在廠家這方面的部分是非常少，比如波音公司在兩千八百萬就業機會里面，我們總的員工是六萬五千人，所以整個在全世界的生產線方面只有幾十萬，主要是在服務方面，在國內每一架飛機民航總局算出來是直接影響，直接的就業機會大概250到300個左右，世界的平均直接間接加起來，是大概1700多份就業機會，每架飛機。我們算一算直接間接加起來，在國內航空業最近三四年的發展，就增加了160萬就業的機會，以后的20年會另外增加600萬個就業的機會。所以在航空業安全的發展下，一人才的發展跟培訓是無疑問最重要的一點，所以波音公司在雙贏跟共贏的條件下，我們在國內最大的投資是在人才培訓上，舉個例子，局長架飛機駕駛員在美國駕駛員總共有64萬個駕駛員，8千架飛機，中國700架飛機差不多十分之一，但是只有8千個到9千個機長，技術方面人員的需求都非常大，所以波音公司在國內最大的投入是在機長飛行技術人員管理每個方面的培訓，因為我們感覺到航空公司的成功跟安全，就是大眾信任航空業的基礎，也是我們業務成功的一個基礎。另外還有很多，但是我想波音公司在國內有很多其他的投資，最主要的是提供最先進的產品，保證現有機隊最可靠的運行，在提供最可靠產品方面，我可以講一講，波音公司是以把最高的技術放入在新一代的飛機里面在努力，我們正要面世的一七飛機，不知道在場有多少人知道這個飛機是2008年奧運年會面世，這個飛機是我們噴射機年代是51年前開始，所以噴射年只有50年的歷史，進化非常快，這架飛機是21世紀最新技術的飛機，所以在各方面結構、技術、飛行技術，舒適跟環保方面，都是有突出點，最主要的就是耗油量會減少20%到30%，跟乘客的舒適會跟好像在地面差不多，我們坐飛機知道上了高空，但是這個新的飛機你會感受好像還是在家。這是絕對的新的技術，我們提供這樣，但是與現有的會面世，所以這個飛機非常受航空界的歡迎，我也保證2008年這個飛機到了以后，各位坐了這個飛機，就不想坐別的飛機。

　　主持人：

　　在論壇開始之前，就跟環球企業家雜志做過一個警告，說我們請來的嘉賓都是各行業的領袖人物，每個人很有想法，很有經驗，很有口才，我們十個人坐在臺上，一個人講三個小時到三天也不會結束。但是我們這個論壇希望能夠有更多的時間留下來給大家進行交流，所以不好意思，我事先沒有說清楚，接下來的嘉賓每個人的講話不要超過兩分鐘。

　　劉曉光：

　　二分鐘少點，我申請我真正準備。因為這是一個思想的交流，一個思維，如果光談我的公司的話，意思不是很大了。我想講這么幾個觀點，因為是共贏內外資，我老問能共贏嗎，不可能共贏。第一中國企業長不大，為什么，我們長了很長時間長不大。為什么？第一制度問題，真正的產權制度清晰不清晰，很清晰的，第二法人治理結構，如果沒有產權制度的清晰，不可能有法人治理結構。第三GDP，這樣造成我們跟他們競爭起來不公平。

　　第二觀點，我們怕什么，當然要怕了，他們很大，我們是小企業，這樣的話他們從規模上，從核心技術上，從公司規范等等，肯定對我們有很大的影響，我申請五分鐘，我做了一個稿子，我很認真的講我的一些觀點。

　　我想中國改革25年，入世越來越近，商業零售已經開始開放，電信壟斷的經濟時代已經過去了，保險金融證券即將開展全面的競爭，到2005年的時候，中國為數很少的壟斷行業最后幾個時間表也倒計時，中國外資企業享受25年的稅收優惠，外資企業利用了巨大的原材料資源，目前的出口貿易80%來自境內的外資和中外合資企業，這都是他們的優勢，面對起來，國內的優勢基本上沒什么。第二個來講，目前我們的企業特別我們中國的企業，仍然處于稅負與全球各國相比最高，我們的壓力非常大，在稅負和其他企業我們受到歧視，另外我們有中石油，中石化大企業，從規模，從核心管理能力，肯定不足，這需要時間。另外我們覺得從中國的企業跟大家競爭，還有體制上很多差距，比如境外公司的資產投資出現風險時，可以別帳，我們如果別帳，就國有資產流失，很多限制。另外來講，中國企業擔負很多其他的職能。我的觀點是什么，我們長不到，中外合資企業和外資企業在25年中，我們是在不太公平的環境下成長，我是這么一個觀點。當然我們也有我們的優勢，我不講了。所以我講在討論這個問題的時候，因為是共贏，討論中外合資企業，外資企業共贏，怎么能共贏，我想這個問題？現在我看也沒辦法了。第一我現在大量的合資，用他的優勢跟我嫁接，保險的合資，地產的合資。第二我也沒辦法，只能開始私募，把外國投資者引進來，跟他們一樣享受公平的待遇。

　　主持人：劉總講的非常坦率，基本上在過去國內公司和國外公司在競爭中的總結，過去遇到的困難，國外的公司要求公民待遇，事實上國內的公司認為國際公司在國內所接受到的是超國民待遇，也就是很多對于國內公司來說沒有的優惠條件都給了國外的公司，為了吸引外資進入，除了過去在行業準入上，對國內公司保護，現在隨著WTO進程的不斷加深，這個保護也開始逐漸的解散。對于國內確實提出一個很大的挑戰，剛才劉總講到，他的公司除了做地產業，開始進入金融行業，我打不過你，我跟你們聯合，現在我們知道首創集團和荷蘭銀行成立荷蘭的國際銀行，成立一家保險公司，叫做首創安泰，我自己有一個問題，首創對我來講是非常著名的地產發展商，似乎在保險的行業沒有什么說的，和一個國際的保險業的大顎進行合作，你們的優勢又在什么地方，為什么產生這樣的合作，覺得投入這個合作能夠把自己長大。

　　劉曉光：

　　你說的非常對，保險公司我們是各50%，我是依靠他的管理經驗，我有我的優勢，做團險，做財險，北京包括大連，包括山東，包括寧波很多資源市場，我比他強，他的技術比我強，這兩個嫁接起來很厲害，比如做團險，做財險，我們自己的財產就很大，把各自的優勢真正發揮極致，很有意思，水務我們也不會做，現在做的很大，我他把技術交給我，我把資源交給他，組合在一起，這是中外共贏共同一條路。

　　主持人：劉總在最后一句話很悲觀，實際他很積極，采取主動的地位，和國際公司，總的來說還是要利用雙方在不同方面的優勢，盡量取得在中國市場的共贏或者在國際市場的共贏，在這個過程中，但愿各自都能夠強壯和強大起來。在最終的話能夠在比較公平的一個起跑線上開始競爭。謝謝。下面請我們TOM集團的王新總裁。

　　王新：

　　大家下午好，從某種程度上來講，TOM集團跟我坐在左右的嘉賓相比，規模都還顯得有些比較小，我們不可能去跟波音、HAY這樣的企業去比，甚至完全不能跟首創大集團比，我們有五年的歷史，今年銷售額達到25億這樣的企業，某種意義上不能夠稱之為跨國企業，我們是大眾化地區橫跨兩岸三地的企業，過去四五年的經驗還是可以坐在這里跟大家分享一下，共贏的話題。我覺得我想從三個角度來談。共贏第一個角度就是看國際上德企業和本土的企業在文化上怎么樣能夠融合，因為縱觀世界上所有的成功公司，某種意義上來講都是文化的混合體，不管是企業也好，甚至某些時候是生活方式，我們可能在座的朋友很多都去日本餐廳吃過飯，他的天富羅大家都認為這是非常日本的食品，但是實際上這個食品500年前從荷蘭傳到日本，日本傳統不吃這個食品，無論從生活方式來講，再過一百年，也難說有中國式的麥當勞，生活就是這樣，第一點來講文化怎么樣共贏。第二點在企業經營的模式上，怎么樣能夠取得創新。第三最根本的歸根到底任何一個企業是人才，人怎么樣把國際上的人和本土成長的人才能夠融合在一起，形成一種新的團隊，我想從我們TOM經歷來講，大家也知道，我們大概到今年年底為止，大概60%的業務會是收購兼并的結構，40%左右是我們自己成長起來的，特別是TOM在線，經過過去幾年，已經成為中國市場的佼佼者，我們在五個行業有業務，分別是互聯網，印刷廣告，印刷出版，體育電視，而且在每個行業都想爭取一個比較領先的地位。

　　在這樣的過程中，我們進行了40多項收購，在資本市場上進行了接近60億港幣的融資，快速的發展我們的企業，我們是如何能夠在文化上來進行一個整合呢？我想第一點來講，實際上一個優秀的管理，他最終來講追求的目標是一致的，但是可能達成的方法不一樣，比如說像國際的大公司，在某些方面比如說像財務比較規范，像信息的系統的使用，信息內部的透明度可能比較好，可能在用人的制度，薪酬的制度不能說完全的公平合理，但是起碼他是比較有結構的，有層次，比較容易掌握的。可是我覺得我們本土的企業家有非常多的優點，是跨國企業家要來學習的，比如說中國的企業家很能把握機會，他的速度非常快，能夠用很少的資源做很大的事，而且往往知道一件事情的瓶頸，一件事情最核心的東西需要解決的是什么，可是國內本土的企業家可能反過來也有一些缺陷，比如經常看到是用短期的資金進行長線的投資，比如會出現現金流的問題，比如說賴以成功的因素，可能就是兩三點，比如說人際關系，比如說某個地方的獨特的資源，比如說某一個特別優秀的企業家，這幾點一受到威脅的時候，整個企業也就會受到威脅，從我們TOM的經驗來講，就是要把第一流的財務管理，人事管理，激勵機制帶進來，但是要鼓勵本土企業家，某種意義來講像TOM在線，我們CEO王連連是本土企業家，他做出來的業績并不比海歸派，什么人也好，做出來的業績差，他充分發揮本土的優勢，用很強勁的財務管理的制度和其他制度去管理，某種程度上制約和激勵王連連帶領的團隊，這是文化，怎么樣把兩地的文化融合。

　　第二點在公司的戰略，在公司發展方向，啊畢竟我們國家是一個經過30、40年計劃經濟的國家，很多商業模式有一個繼承的模式，這個集成模式不代表我們唯一的模式，我們TOM集團最早提出跨媒體，很多人懷疑這個概念，現在不太有人懷疑這個概念，現在提更新的概念，我們叫做文化科技或者叫做數字文化科技，我們的概念就是說科技的進步，是伴隨著兩個大的趨勢，第一個大的趨勢就是消費者可支配的金錢越來越多，第二隨著科技的發展，人們用于內容、娛樂、消費、文化的支出會越來越大，在國家和老百姓都是一窮二白的時候，衣食住行不能很好解決的時候，到小康的時候，文化進步很大，如何把先進最科技，設想一天手機電話，車上的電器和家里面的電器全部是整合起來的，都是需要內容的，作為文化企業，作為媒體企業，如何創造嶄新的模式，這個模式是我們所沒有見到，在這里不敢說TOM模式不是唯一的，至少在做一個實驗。

　　第三點就是人，什么叫做共贏，人這個文化做起來很難，衡量它的結果非常簡單，衡量它的結果大家會發現，有朝一日實際上并沒有國際人才，本土人才，海歸土歸沒有這種分析，沒有這種爭議，只有成功的企業家和不成功的企業家，優秀的專業經理人和不優秀的專業經理人，其實根本跟他的背景，因為到最終來講，是結果論英雄，但是一個企業如果能夠用你的制度，能夠使這些人得到優秀的結果，無論對企業來講或者對他自己，這個都是一個很大的考驗，我覺得在這一點，我們TOM短短五年的歷史正在嘗試，我想還是再聽一聽其他的企業家來分析他們的內部情況。謝謝大家。

　　主持人：王總大概提到幾個方面，覺得在內外資企業文化上的融合，先進管理的吸收，以及國際型的人才，也就是說沒有人才的當地化，我一直反對人才當地化的概念，我覺得人才應該是國際化的概念，不管宗教、人種，還是什么面孔，只要做這個事情是最成功的，這個事情應該你來做，大家今天可能注意到在我們臺上，來自國際公司的代表，包括可口可樂，包括愛立信，包括波音，包括高通，包括我們兩岸三地的公司，都是黃面孔，十年過去，同樣這樣的論壇，我想國際公司代表還是當地人來自他的本國人會占多數，是不是也反映了國際公司本身在這個過程當中他跟當地文化的融合這樣一種趨勢。愛立信大家非常熟悉的一個公司，高通的孟總，波音的王總，都談到了很多和國內企業的合作，談到了他們沒有離開國內企業，尤其是高通是核心技術的生產公司，他要依賴于終端生產商，依賴于設備生產商，甚至依賴于運行商獲得成功，孟總可能沒有想到合作是有代價的，高通不是一個事業性的單位，是商業性的公司，合作必須有技術的轉讓，大家可能過去記得有這么一個歷史的事件，就是當初VCD生產的設備非常火的時候，當時有這么一家國際的公司，他擁有這方面很關鍵的技術，但是他在和中國廠商合作過程當中，技術轉讓費要的非常非常之高，最后的結果這個公司大家可能知道，這不是什么秘密，就是飛利浦，實際上當在中國市場進入當中受到很大的阻礙，但是反過來講，他的技術有沒有在我們很多的機器里得到使用，可能有，但是并沒有經過很正式的轉讓一個過程。這個里面就產生了很多的問題，包括國際公司在中國開展業務的時候，他的技術轉讓，他的成本，他的門檻，應該多高，應該多低，對于中國這個市場應不應該有它特定的市場價格，同時的話，跟這個相關的是國際公司所擁有的知識產權在中國能不能夠得到合理的保護，這些可能都是我們實現雙贏當中很關鍵的問題，能不能圍繞這方面的事情請我們愛立信公司中國副總裁郗建民先生談談這個觀點。

　　郗建民：

　　知識產權是大家論壇比較多的，以我們這個產業提一下知識產權頂級表現就是標準，大家討論標準討論非常多，可是在全球化的進程中，尤其在我們這個電信產業，開放式的國際標準是一個大趨勢，少數利益集團壟斷標準的現象，在不少產業，尤其在我們這個產業已經正在成為歷史，為什么這么說呢？當三五家公司一起討論一個標準的時候，這個標準一定最有利這三五家公司，當時這幾家公司討論一個標準的時候，可能有利于一，一百個公司討論這個，包括各個國家討論的時候，像聯合國討論的時候，必須符合絕大多數當時參與人的利益，而電信產業，比如移動通訊標準，已經進入這樣一個時代，什么叫國際標準，大家都接受的，全世界都接受的一個標準，在這種情況下，這種標準已經變成大家參與，并且大家分享的一種標準，在這樣的標準下，各自擁有自己的知識產權，因為他在不同層面上有不同的知識產權，任何一個公司進入國際標準都可以利用自己的優勢，或者在核心網絡方面，或者在接入方面，在應用方面，創造自己的知識產權，大家的一個游戲規則，在非常合理的情況下，有償使用他人的知識產權，有知識產權的人，不允許別人使用你的知識產權，而想使用別人的知識產權，也應當用別人都能接受的合理價格來使用知識產權，這樣共同開拓市場來承擔市場風險，這就是為什么今天在國際上，盡管愛立信我們這個行業叫技術領導者，擁有很多的知識產權，但是同樣跟國際國內很多公司在合作，在很多標準大家互相響應知識產權，或者互相達成一個知識產權方面的協議。這為發展中國家尤其是中國，雖然是發展中國家，但是以前我們不發展，不是因為民族的惰性，而是因為很多歷史的原因，包括以前各種各樣的誤會，歷史上政治上的誤會，現在我們崛起了，肯定有創造力，這時候很多公司，中小企業都有機會在新的游戲規則上，找到自己的位置，這是第一。

　　第二，我想說國家之間的競爭是綜合實力的競爭，核心動力是人力資源的平均質量，一個國家人力資源質量差，首先是競爭，另外還有很多的合作，就像愛立信和熊貓的合作，非常愉快的合作，這種合作最終導致中國人力資源質量大幅度提升，這個時候這個過程在最后競爭的時候，這些人是你自己的人，大家剛才講了黃皮膚黑眼睛黑頭發，講中國話，吃中國飯，這些人一定要在國土上要為自己在這個熱土上要創造自己的事業，他們蓬蓬勃勃發展，一定有自己的好處。這是跟大家共同寺廟的問題，經濟全球化過程中，傳統的內資企業走向包括國際市場的運作，聽到很多國際企業，嚴格來講怎么說國際企業，如果走向國際資本的市場，很多國外的企業在中國的運作非常內資，舉個簡單例子，大多數國際品牌的手機在中國的生產依靠國內的資源生產的比例要多于絕大多數國內品牌的手機，這個現象大家是真正看它整個是怎么完成，一定是知道，愛立信現在做系統，沒有做手機，這是非常有趣的現象，我說一些外資很內資，一些內資很外資，愛立信這樣的企業運作，既帶來了大量的投資，同時大量使用內資，中國銀行，建設銀行都是我們巨大的資金來源。

　　主持人：不知道大家聽清楚沒有，國際公司在國內生產的手機，利用國內的材料比國內手機生產商國內生產的材料利用的還要多，這是很有意思的現象。但是在知識產權轉移過程當中，實際上過去很多的國家擁有技術先進發達的西方發達國家對于技術出口中國都有非常嚴格的控制，我記得過去美國包括現在，也有所謂當時的說法，那個時候可能更多是因為政治的原因，我記得在美國的時候看到一個東西，當時中國在技術貿易出口的待遇上，是和阿富汗，伊拉克，俄羅斯排在一組的，過去是一個政治的考慮，而政治目前在這方面似乎變得更松快一些，但是隨著中國經濟的崛起，隨著中國市場本身在全球市場地位的增高，開始讓一些國家又開始出現新的擔憂，我聽說有這么一個鄰國，馬上會通過一個法案，可能這個法案在今年年底或者明年年初通過，所有本國的廠商要向中國轉移技術，在中國設廠，都要經過政府的批準。這個又出現一個新的現象，那是不是會和國際的公司在中國市場怎么樣來操作以及內資企業和外資企業怎么合作又會出現新的現象和秩序呢，下面聽聽非常著名的賽迪傳媒董事長李迪，也是中間唯一一位女杰發表他的看法。

　　李迪：

　　我是賽迪董事長，也是中國計算機報社的社長，今天在座這么多老總，我是這里面最小的小兄弟，無論是說報紙也好，或者我們的銷售公司也好，我們的知名度還有包括我們的規模，應該都是說沒法和我們周圍的這些老總相比，剛才王總講TOM，我感到很慚愧，他們五年已經做到二十幾億，我們做到二十年，現在還做不過他們。我想今天我這邊剛才前面聽了幾位老總講的，我很受啟發，因為我們本身不是很大的企業，而且是小企業，對今天的合作共贏談比較普遍的感想。合作不是目的，是手段，大家都想來合作，無論是國內的企業還是國外的企業，肯定是合作能夠發展，有好處大家才合作，否則的話，大家不會花時間今天來談這個問題，所以我想合作大家都是覺得為了發展，但是就說現在有一種觀念在合作的過程中，到底我們國內的企業和國外的企業真正是不是在合作過程中能夠真正贏，能夠得到真正的實惠，特別是國內的企業，在跟國外合作的過程中，在全球一體化過程中，在合作的過程中，是不是丟了西瓜撿了芝麻，我自己的體會應該說我們合作講，實際上是為了發展，發展的話，應該說有很多，如何來發展，最關鍵的還是說在越來越激烈的市場競爭大背景下，其實還是說我們如何能更有效的提高配給資源，提高資源的使用效率，能夠更好的發展。我們怎么樣更好的發展，如何提高資源的使用效率，我自己的感覺，我們的資源無外乎有市場資源，有技術的資源，還有微觀的很多產業配套能力資源，我們在這個合作過程中，我作為一個國內的企業，我對合作共贏這樣一個大的方向，我自己是蠻有信心的，因為我覺得確實從我們國內企業來講，市場資源和人力資源，這些是在所有資源里應該說是非常核心的，而且不可再生的資源，這些資源實際上是掌握我們國內企業手上，真正像技術資源和資金的資源，包括技術資源包括窄意的技術資源，包括廣義的技術資源，這些資源非常寶貴，也是中國企業特別欠缺的，這些資源可以流動，或者說可以再生的資源，國內的企業恰恰在跟國際全球化大的企業在合作過程中，要發揮自己的不可再生的資源優勢，同時跟伙伴合作，來彌補自己在資金也好，管理也好，技術也好，資源方面的不足，基于這樣的基本的邏輯，我認為先的一輪合作共贏，應該說我們是充滿信心和希望的。從賽迪傳媒，我們比較樸素，比較簡單的，我們跟國際企業合作過程中，我們是受益匪淺的，我自己在前面十幾年，像最早的跟美國幾個大的IT媒體，還有CMP等公司進行合作，在當時我覺得我們其實通過這十年合作，我自己最大的收獲是說，我們原來其實不知道什么叫報紙，就知道報紙是黨的喉舌，輿論的宣傳工具，最后發現報社也是一個商品，是一個產業，我們這個報紙有更大的價值，我們做的這個報紙或者我們做的這個工作，對社會，對企業，對消費者，其實遠遠比我們理解的更多的這樣價值。同時我們也學會了怎樣做報紙，原來我們編報，后來我們發現尤其專業報，厚報在小的時候，自己都大學畢業以后，看到人民日報，北京晚報這些，我很少，不知道還會有像我們現在中國計算機報這樣的厚報，作為專業報它的產品存在的形態，完全是通過跟國外伙伴合作過程中學來的，還有就是說管理，我們在管理上，西方比較現代化的管理體制，制度，和我們中國幾千年應該說傳統的文化，像我們員工對企業的歸屬感，怎樣和我們現在比較科學，比較嚴謹，縝密現代化管理制度的結合，都是合作過程中，得到的非常寶貴或者不同的合作其實很難達到這樣的境界，今后賽迪傳媒，我想我們現在面臨的文化產業大的改革，現在也出現了一張報紙，現在變成15個報紙雜志，有網站，有影視，有出版，電子出版，還有居于信息傳播商業信息深加工，咨詢服務等等，這樣一個專業化的服務體系，往下進一步發展，還要不斷跟我們伙伴進行合作和學習，在原來以前的十幾年里，由于中國的文化產業的一些政治上的輿論上的要求，我們跟國外的伙伴更多采取合作的方式，在今后的時間，更多在資本和產權層面上，可以開展更加大膽的合作，更重要在未來合作過程中，可能在流程和制度安排上，應該有更深層的，通過合作，更深層的改變和提升，這也是對我們賽迪傳媒進一步發展，特別是流程的管理，今天上午聽幾位早老總講，我非常認同，這么多媒體，原來就是一個報紙，一個雜志，這么大的信息，怎么樣通過不同傳播渠道，包括新技術帶來新的傳播非常大的傳播機會和形態，怎么樣能夠把這些信息，通過這些各種各樣的傳播途徑進行有效的組織，有效傳播，希望對我們流程進行革命性的改造，還有在相應的制度性的安排，以及最終落實到對于怎么樣充分發揮人的作用，從企業來講，實際上核心的還是人，如果說人不能發展，企業其實很難發展，所以我想借這個機會，談談我們自己應該說可能比較樸素的一些想法。謝謝大家。

　　主持人：李董事長在過去十幾年或者二十幾年跟國外公司合作是一個受益者，很多媒體可能會直接進入，可能還有新興媒體對傳統媒體的沖擊，未來和國際的公司。過去是由于國際的媒體，必須要和中國的媒體進行合作，否則沒有辦法進入中國市場，一旦這個門檻取消以后，國際的媒體會不會考慮自己到中國來開展這方面的市場，這方面的保護還會持久，但到了那樣一種狀況的時候，像賽迪集團擁有十幾雜志和好多報紙，和國際媒體的提供者，究竟更多是競爭還是更多是合作。剛才我提出一個問題，我希望我們今天臺上嘉賓多講自己的觀點，少講自己的公司，當然如果說公司的經歷和你闡述的觀點有非常直接的關系，那當然就變得更加有血有肉，我們下面請HAY，非常著名的人力資源的咨詢集團和很多國際國內公司都有人才資源方面管理、培訓，很多方面的合作，對于人才市場這方面的競爭，剛才大家談到人才可能是 所有企業的關鍵，在內外資合作競爭當中，也許人才變成一個核心，您是不是談談您這方面的體會。

　　陳瑋：

　　謝謝，剛才李迪講到很好的概念，內外資企業在追求共贏的時候，需要怎么樣考慮資源的配置，誰在資源方面配置做的更好，整合的更加好，誰可能就是贏家，其中有非常重要的資源就是人才資源，我們說的人才資源是優秀的那些人力資源，這個人才資源的配置過程當中，其實內外資的公司也是有同樣的競爭跟合作的關系，從競爭的角度來看，我們說跨國企業在中國，為了在中國一定要贏的市場上贏的話，一定需要有很多的中國的人才資源，而且他不僅是把中國的人才的資源看成是在中國市場取勝一個非常關鍵的資源，而且也把它看成在全球市場范圍內怎么樣去整合人才資源幫助他在全球市場上成功的一個關鍵要素，湊這個角度來看，一定跟內資的企業在人才資源方面發生很大的競爭關系。我們來看新的大學畢業生，新的研究生畢業，我們從外資跟內資追求吸引這些新的優秀的畢業生的話，這個競爭是大家都可以看得到的，在每個大學里邊，我們都發現了非常劇烈的競爭，成熟的專業人士的競爭，海歸的競爭，優秀的管理人才和領導的競爭，都是非常激烈的。我希望提出一個觀點，中國的內資企業應該在吸引或者從外資企業吸引人才方面，做的更加大膽，更加主動，更加積極。相對來說在人才資源配置方面，內資企業不如外資企業，外資企業有全球的網絡，外資企業包括波音公司的王總，包括王總過去工作的GE公司，他們有造血的功能，生產出很多的人才，這方面有很強的實力，另外一方面，我們說中國的企業相對來說，在人才培養跟造血方面的功能不夠，而且我們基本上局限在本國本土的市場上面，所以我們在這個方面需要更加大膽的更加主動積極的去爭取外資企業當中的人才，這個不是容易做得到，剛才首創劉總也提到，比如說國內企業在薪酬方面有沒有限制，其實我們都發現，很多國內的企業包括國有企業，他們在薪資方面其實已經不比當時一些優秀的企業了，已經不比外資的企業的同等的職位要低，有一些崗位甚至要比外資企業同等的崗位高的多，這種情況是有的。從這個意義來說，薪酬可能不一定成為阻礙中國企業大膽主動的去吸引外資企業當中人的一個障礙。但是很重要的一個事情，因為過去四五年，我們看到中國的人才有一個倒流的情況發生，這個倒流的情況也就是說原來從中資企業流到外資企業，現在反過來這種情況，這種倒流的情況我們常常問這個問題，他們的生存情況怎么樣他們能不能在國內的企業生存下去，文化的問題，或者很多習慣的問題，或者他們這些人才承受力的問題，都是他們不一定能夠很長時間生存下去，這是中資企業需要考慮的，我講可能從競爭方面，外資企業需不需要擔心他培養出的人才流到中資企業去，我覺得大可不必擔心，外資企業的人流到中資企業去，如果關系大家搞的還不錯，沒有什么不開心的話，其實這些人還可以為外資企業進一步發展帶來很大合作可能性，同時他們剛才講過，他們有很強的造血功能，這是我講競爭的方面。

　　合作方面，其實外資跟中外資企業其實在這個方面也是過去有大量的合作，我們講的波音公司或者GE公司還有愛立信公司，在進入中國五年十年甚至更長的時間，已經在供應商，他們的合作伙伴，他們的分銷商方面，投入大量的資金培養他們，這是人才，中外資人才方面的合作。還有一個可以互通有無，我們發現在外資企業當中這些人才，經過外資企業五年十年十五年的考驗，他們有非常強的一個特點，剛才王先生也講到，他們有一些對流程系統制度非常成熟，對國際運作比內資企業要熟悉，但是我們在為國內企業來服務的時候，也發現國內企業其實有非常多的戰略性思維能力的人才，這些人是非常多的，這些人在我們跟外資企業交往當中，我們覺得中國企業這些高端的戰略性思維的人才，反而需要更多。從這個意義來說，我覺得大家可以互通有無的，如果在一定的時間里面，我們說兩年或者三年的合同，中資的企業可以把他們高端的這些有戰略性思維的人，把它放到外資企業里面鍛煉兩三年，這是在中國過去二十年時間不是沒有發生過，而且還可以把外資企業當中他們那些在流程系統運作方面非常熟悉的那些循規蹈矩的人才拿到中資企業去，然后讓他們在戰略性的層面能夠增加價值，這個互通有無也是非常重要的，更不用說因為中外企業的流動所創造出來很多業務的合作，所以從這個意義來說，我們說中外企業在進一步下一輪的業務當中，怎么樣去做到共贏，一定要在人才的競爭與合作方面，真正做出成績來，得人才得天下，我相信這一點，中外企業一定不會忽視的，我相信如果在這個方面做的更加好的話，他們會得到真正的共贏。謝謝。

　　主持人：我想陳總提出幾個概念很有意思，希望大家慢慢去追尋。中外人才，中資內資企業不同的特點，我自己有體會，因為在中國的國外公司的機構里，大多數當地人的角色還是在實施方面，由于實施的參與，對過程，對系統，對管理有非常熟悉，很好的訓練，而就國內的企業，不管是名企業還是國企，能夠拼殺，非常具有想法，具有眼光，具有戰略思想，以我們劉總為代表這樣一批人物確實很多，有很好的一個互補性，當然陳總也提出一個觀點，外資企業放心的盡量的去培養人才，因為你們有很好的造血機構，內資企業全力以赴去挖。

　　陳偉：

　　另外一個很重要的方面，外資企業要留意，不要流到全球競爭者當中去，可以流到中資企業，第二個我覺得其實國內的企業需要投資去建立這個造血功能，否則的話，他只能依賴于外資企業去培養人才，長遠來說是贏不了。

　　主持人：

　　今天桌子上擺的可口可樂，可口可樂是不是贊助商。

　　唐韓生：

　　不是，這都是免費的。

　　主持人：

　　我以為可口可樂是論壇的贊助商，非常統一。這是來自可口可樂中國公司韓副總裁，大家對可口可樂非常熟悉，我就直接提出兩個比較有意思的觀點，最近在網上鬧的紛紛揚揚是百事可樂罐裝廠的糾紛，到目前沒有說可口可樂本身碰到這樣的麻煩，在中國出現非常可樂品牌上，從形象上，甚至從口味上，都和可口可樂有競爭或者利用可口可樂光彩的產品，在應付這樣局面當中，為什么可口可樂沒有出現百事可樂的頭疼，針對當地的飲料，咱們是什么樣的觀點和策略。

　　唐韓生：

　　大家好，不知道是不是聽到這么多貴賓的發言還是燈光的，我的喉嚨不舒服了。我希望針對這個觀點，跟大家講三點，第一點競爭，大家知道可口可樂的歷史有118年了，我們的業務在全世界200多個國家和地區，所以我們對競爭是習慣的，我們也是歡迎的，在中國大家不知道，在1927年可口可樂就進入中國了，在1948年我們上海一個廠已經成為全世界第二大市場，排在美國后面。所以我們認為我們是一個非常本土化的一個公司，在中國談到競爭，健康的競爭我們認為是對內資企業，外資企業各個行業都是有利的，如果競爭環境在三個條件下面，第一個就是有公平游戲的平臺，公平競爭，第二點有透明度的政策，第三點要有企業道德的一些經營，比如說在環保、市場、客戶，供應商、員工等等。第二點我們認為中外企業交流是非常重要的，得互相學習，從內資企業可以吸收外資企業的哪些方面，比如技術、研發，市場開發、管理等等，跨國公司當然可以從內資企業學習很多東西，最主要的是怎么樣在中國開發中國的市場，如果你把外國那套100%拿到國內來做的話，成功的機會應該是不大的。最后我談到一點就是企業公民這方面的，可口可樂在20多個國家和地區，我們都是要作為一個負責任的企業公民，中國不管是內資和外資企業，我們都應該為中國的經濟發展，環境保護，還有社區等等，都做出一些貢獻來，因為中國好的話，對我們都是會好的，所以我們在這方面也是在努力成為一個負責任的企業公民。謝謝大家。

　　主持人：

　　非常訓練有素的國際公司官員，非常有準備有原則這么一個順序，談了很多公司的觀點，雖然我們現在時間已經過去了一個多小時了，現在還有45分鐘時間，還有一位北大縱橫王先生暫時犧牲一下您的時間，剛接到一個消息，由于電視論壇時間提前了，要在5：30結束，所以只有20分鐘時間結束了，很不公平，臺下觀眾有我們EMBA的學生，有媒體的朋友，還有外地的趕來，大家聽到我們嘉賓的觀點，在這當中你們有什么樣的看法、意見或者想問的，想跟他們討論的，希望你們可以提出來，而且最好能夠指定誰來回答，或者你不指定，我替你們指定了。現在我們開始臺上臺下進行交流。

　　提問：

　　謝謝臺上貴賓的發言，我有很歧視，中國改革開放以來用與外資共同發展可以用四個階段，第一個叫引狼入室，第二階段向狼學習，第三個階段與狼共舞，第四個階段與狼共贏。再一個我想很贊同臺上有的嘉賓說的，外資企業和中資企業員工的差異，我有幾句話，就是來對比一下，一個是外資企業是重程序，不重判斷，重戰術，不重戰略，重現場不重市場，相反中資企業的優勢，怎么樣互補，這兩個總結一下。再一個想問臺上的嘉賓劉曉光總經理。包括中資一些企業，我感覺您的產業鏈，產業幅度很大，范圍很大，這也是老話題，新話題，現在都講瘦身，要鉆，國際上大公司除了技藝之外，感覺您是好幾個產業鏈條，您是怎么考慮，能不能集中精力只做你的水務，做世界上的水務方面的什么，謝謝。

　　主持人：

　　剛才你講到這幾個觀點，我過去聽到這么一個觀點叫關起門來打狼。

　　劉曉光：

　　你問的問題特別多，中國企業誰不想專業化，誰都想，我們有什么，什么都沒有，當年我就有一個酒店，我要活下去，那只能是今年地產賺點錢，明年貿易賺錢，沒有辦法，西方國家一二百年的歷史，有多少歷史的沉淀。第二個環境問題，今年我做地產做的很好，突然讓停止了，我必須有的別的東西對付他。第三點從我們自身很清楚，從40多個產業衰減到六個，下一步三個，三個都是有價值鏈，金融跟地產，金融跟水務，跟地鐵高度相關，我們最后可能走到這一步，但是我要告訴大家，中國的企業是沒有辦法沒有一二百年的歷史，沒有強大的資金鏈，剛才王總說中國企業重短見沒長見，沒錢只能投短見，在中國往往一元化的企業死的更快，往往是兩元化，三元化。這是我的觀點。

　　王璞：

　　我們給主流企業提供咨詢服務，過去十幾年，我們一直想找到為這些企業提供方案，讓他們如何去贏，可是贏過去，每個企業不一樣，一言難盡，我現在表達我一個觀點，就這個問題回答您的問題。這個觀點什么，一向內看，比如說我們以人為本，能不能構建以人為本的十大體系，比如說制定很好的規劃，招聘，薪酬，績效，福利，培訓，感情留人，這十大體系里，國營企業，民營企業各有成本，我們要完善十大體系。向外看，每個企業進行產業分工，我們最近研究很深入的就是產業集群概念，分成兩種情況，當一個行業里有老大的時候，有名牌企業的時候，有領先企業的時候，有領袖企業的時候，成凝聚更多的企業形成產業聯盟，比如麥當勞肯德基的競爭，是以兩個品牌為主的種植、養殖、物流，整個產業鏈的成功，不是兩個品牌，兩個產權企業的成功，是兩個非產權紐帶的產權集團的成功，還有沒有領先企業，我們小國之間，小國聯盟，沒有野心去美國發展，美國的企業系沒有野心到中國企業，這種企業占90%，今天在座僅僅10%，縮小不到1%，10%企業怎么進行這個課題，我覺得進行產業聯盟，產業聯盟很重要，我們可以拿國外的資金換我們的產品，拿國外的技術換我們的市場，來交換，甚至我們什么都不換，我們一起進行產業聯盟，一起進行反壟斷，進行知識保護，都可以做到。為我們在座臺上企業有能力給他們提供服務，我們怎么辦，在國際上40多個國家，找到了40多個比較大的咨詢公司，進行全球產業聯盟，明天在這里就要開40多個國家，每個國家選出一家比較好的咨詢公司論壇，這樣我低成本為臺上跨國公司提供服務，成本比國際公司便宜，質量一樣，我們是小國，沒有野心，但是對中國的本土企業，中國的國有企業，中國的民營企業，我的能力很強，我靠北大的品牌，我在培訓行業，在獵頭行業，在各省里那些比較小的咨詢公司樹立我的影響力，他等于是產業鏈中的一部分，做市場引見工作，做市場工作，我自己的行動就是體現了產業聯盟，產業集團兩種理念，一種小國聯盟，一種是品牌統一天下，這樣的思想不僅我們在做，我們要為企業服務，當然一個企業一言難盡，我只是表達我們思想體系當中的一點點。

　　主持人：王總是不失時機抓住機會，被剛才我掠奪的機會搶回來了。實際上這責任怪前面幾位嘉賓或者怪我沒有說好。同時在自己的國內形成產業鏈的聯盟，這樣的話就能夠形成一個很大的競爭實力，同時大家把競爭也變成一個合作。還是請下面的這位先生。

　　提問：剛才聽了企業家的講座，我覺得你們現在在中外合作企業里面應該是掌門人，也是操盤手，我這個問題剛好要問北大縱橫的王總，作為你是咨詢公司的老總，你為很多企業做過這樣的咨詢，首創劉總說，在和外國公司合作的時候，想借助他的是他的經驗和管理技術，而我們所具有的優勢資源是我們現在的人際關系也好，還是當地你現有的資源，而我想聽聽北大縱橫的王總對于這樣的國內外的企業合作方面，在未來資源上有沒有轉換的可能性，我們不一定總是在提供我們的資源，有沒有可能出現技術轉讓，也別人提供技術，有沒有這種互相轉換的可能，而且這種轉換的趨勢應該是什么樣的？

　　王璞：

　　轉換的可能非常大，過去我們進行物與物的交換，做的非常多，過去拿了國外的資金換了中國的市場，過去拿了國外的品牌換了政府資源，過去拿了國外的技術換了中國的產能，拿了國外的領先技術，換了中國比較低廉的勞動力，這種交換已經維持了20年，未來10年會更大，只不過交換的東西不一樣，比如比如華吃，比如聯想，比如海爾怎么樣，到國外整合資源，這樣形成以他為龍頭企業的產業集群，產業集群理念現在研究很深入，因為研究溫州企業，研究珠三角的企業，還有一種情況，我們跨國公司是這樣的，在座都是跨國公司，1%企業，來自中國的時候，來到世界各地的時候用這種方法整合，第一設自己有參股的公司，甚至設自己的全資公司。還有國際的公司，明天開會來自40多個各個國家的咨詢公司，都比較大，甚至美國的公司一千多人。這樣的情況下，這些公司怎么辦，就是小國聯盟，互相換，他的客戶到中國來怎么辦，找我，我的成本最低，對中國最了解，我拿出方案最好最棒，我的客戶到國外怎么辦，我找他，他給我一個成本價就好了，將來交換極好的，全球經濟一體化給我們帶來最深刻的變化是什么，不能大而全了。

　　提問：

　　我是來自商學院的記者，我想提兩個問題，第一個問題是問首創劉總的，前段時間采訪過您，就宏觀調控下的企業解法請您談談，首創之所以能夠在這一輪宏觀調控當中沒有受到大的影響，是因為提早有準備，提早進入朝陽行業，然后有一些優質的資產，現在還想問您一個問題，我覺得您有先人一步的眼光，隨著國內市場的放開，包括壟斷行業的放開以后，很多跨國公司進入之后，我們這些擁有資源或者說政府背景的這些企業怎樣去先人一步的進行應對，應對一些未來得挑戰。第三個問題問可口可樂公司的副總裁，我們知道可口可樂的口味是幾百年不變的，而它的形象是不斷變化的，剛才說可口可樂競爭對手，比如說百事可樂，比如說非常可樂，在國內市場怎么樣以不變應萬變，怎么樣對待未來的挑戰。

　　主持人：

　　第一個關于宏觀調控的事，我就建議劉總不回答這個問題，這個下面您采訪的繼續，第二個問題隨著國外著名房地產進入以后，對于我們國內的這樣公司有政府背景的會采取什么樣的，這個跟我們會場沒有關系的問題。跟可口可樂的話題，跟這個論壇有關，其實我提了這個問題，唐總沒有正面回答。

　　劉曉光：

　　宏觀調控的影響對每個企業都有，我一定要說兩句，凡是宏觀調控能賺錢，我都沒有，鋼鐵、燃氣，石油、煤炭，運輸，電力，港口，我沒有，但是我再想想來講，三四年前他們都虧損，作為周期性，對我們的影響也有，比如汽車賣的很好，賣幾十億，比如金融，上半年好，下半年全毀了，再比如房地產，房地產也是有影響的，我們的房子是不夠賣的，拿了就賣，但是來講老不讓你開，限制，你剛才提的一個問題提的很好，過去國有企業和政府資源企業怎么轉換的問題，實際上在很早就進行了，我現在想說的觀點是國有企業國際化與國際的投資伙伴的嫁接，受到一個國際化的舞臺，讓國際的法律和投資者進行監督，這是我唯一的出路，如果和民營企業嫁接，嫁接不了，太大了，和國際企業嫁接，是可能的，因為我們有很多同行是一樣的，我們想堅定不移是這條路，當然分層次嫁接了，有的是公司，有的是公司，有的是項目，最后母體，可能母體嫁接成功了，可能是我們成功一點。

　　主持人：

　　可口可樂公司是令人羨慕的公司，每個公司都在圍繞創新而頭疼，所謂唯一不變的就是變化，可是可口可樂全能夠百年不變，以不變應萬變，但是中國這個市場面對像國內的一些效仿的也好，模仿的也好，或者創新出來的產品競爭，你們覺得你們所面臨的挑戰是什么，但是我覺得我們談的還是說你們和國內企業的關系，并不想了解可口可樂的戰略。

　　唐韓生：

　　回答很簡單那位小姐的問題，關于我們這個配方是一百多年沒有變的，98%的原料今天早上講過是中國采購的，只有那么一點點是從國外弄來的，我們叫做秘方。董事長今天早上已經介紹過了，在中國對我們最重要是開發市場方面要了解中國消費者的心態，尤其是年輕人群，所以我們每年投入大量的資金做市場調查，調查他們的心態，根據市場調查之后，我們會有不同的包裝，不同的一些活動出來，宣傳活動，來推可口可樂這個產品，當然我們還有很多其他的產品，特別為中國消費者開發的一些比如說醒目、汽水系列的果味汽水等等的。

　　提問：

　　我希望我提問的愛立信老總能跟我，我問一句您回答一句，我只有兩句話。愛立信手機在近幾年受到韓國手機的沖擊現象很嚴重，就市場問題回答我們，未來黃金十年，您覺得是不是對您來講是黃金的十年？

　　郗建民：

　　首先向您通報一下，愛立信把手機和索尼合資，現在叫索尼愛立信，在全球任何一個地方打電話，有50%可能性，移動通訊網絡是通過愛立信網絡實現，未來十年您認為這個大家一定要瞄準，忘記傳統手機實現的功能，個人終端不是傳達語音的東西，誰在這方面占先機，一定能領先，這是一個原則。

　　提問：決勝中國靠什么決勝中國，您有什么樣的信心？

　　郗建民：

　　大家說決勝中國這個概念說清楚，中國要決勝，愛立信是參與的一分子，剛才我特別反感狼字，我講一下我的體會，幾年前愛立信在美國購買了高通系統研發部，前幾天我到美國去，中美電信峰會，我愛立信在美國的國旗下面，作為美國公司重要公司參加中美峰會，90年代到澳大利亞去，國內民間企業在那兒投資，我在澳大利亞因為投資不大，我參加澳大利亞在全球市場推廣的時候，我頭上打著澳大利亞的國旗參加他們在美國拉絲維加四的展覽會，那個國家非常支持，他說你就是我的企業，可我偏偏就不懂，我偏偏就不懂，這樣的經濟成分沒有變化，到中國來怎么變成狼呢，這個心態要調整，這個心態不調整，害咱們中國自己人，一定要該利用就利用，看清楚這些公司給我們帶來哪些利益，利益，不要被一種民族情緒所取代，這是最重要的。我就是愛立信在這里邊就是中國決勝不是決勝中國。

　　主持人：

　　狼這個詞中國的用法有一定的貶義，但是狼也可以是一只很好的狼。我們只有最后一個問題的時間了。

　　提問：這個問題還是問北大縱橫的王老師，我想問這個問題可能和今天的話題不一定很恰和實際，我也是咨詢業出身，也正在做咨詢業，我想問一下2004年咨詢業怎么樣為中外企業取得更好的服務，有什么見解，謝謝。

　　主持人：

　　這個不好說。跟這個話題相關的問題。如果沒有了，闡述一個大家今天的感覺，也是我自己的體會，我覺得我們臺上嘉賓講的今天不盡興，我們臺下的嘉賓問的不盡興，討論也不盡興，我自己作為主持人好像也不盡興，這個可能是帶給我們主持人的一個反饋，大家知道不盡興是很好的事，這個東西吃飽了吃膩了不想再吃，我們今天非常感謝來自各個公司臺下的嘉賓，大家都知道這些是非常大的公司，非常大的機構，非常大企業的主管領導，他們很忙，而且在這里花時間跟我們進行討論，同時也感謝今天臺下的觀眾，時間很匆忙，大家聽著非常認真，希望大家都有所收獲，我們也期待著這樣的論壇，我們的環球企業家雜志進一步給我們提供。將來給我們多一點提問、演講、討論的機會。希望未來得世界是一個國內國外企業不管是哪里的企業共贏的一個世界。謝謝你們。