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2004年環球企業家高峰論壇2004年9月24日上午在中國大飯店多功能11號廳
曾子墨：謝謝陳先生和我們一起分享可口可樂公司在中國本地化戰略，請我們臺下的觀眾抓緊時間，趕緊提問，我們再次感謝陳先生精彩演講。由于時間的關系，接下來下面的議程，有請芮安卓先生，皇家飛利浦電子集團高級副總裁，首席市場官。
芮安卓：女士們，先生們，早上好，非常高興對我的邀請，我也感謝你們聽我用英文進行演講。在一個多星期以前，在阿姆斯特丹飛利浦發起了一個新的全球廣告計劃，首先我希望你們當中可能有些人看到了一部分的廣告內容，我們媒體給我做的FLASL，在座所有人都應該成為我們廣告對象，今天我想簡單的向大家講一下現在我們這個新發起的廣告戰略是如何反映我們飛利浦公司在歷史上以及現在制定的戰略，而這些戰略和中國有什么樣的關系。
飛利浦這個公司成立了130年了，在1891年成立，在130年的歷史當中，我們公司是非常成功的，現在我們是世界最大的電子生產公司之一，我們的銷售額達到了300億歐元，全球大概有16萬多員工，在90年代飛利浦幾乎要破產，我們幾乎要關閉飛利浦公司。那時我們有40萬員工，我們的經營業務有500多種，我們大概有30個不同的部門，這是無法負擔的，太龐大了。就像90年代初21世紀之初，我們重新進行了結構的調整，來挽救我們的公司，其中非常重要的一個原則就是我們要建立一種問責制度，加強我們的公司各個機構的獨立性，同時我們也要減少我們的雇員從40萬減到16萬5千人，我們原來有500多項內容現在我們有70多項，原來有30個部門，現在我們已經減到了5個。在本世紀開始的時候，在2000年，非常清楚的事實就是我們完成了這樣一個重組過程，在過去的十年當中，我們的銷售額并沒有任何的增加，我們還是300億歐元盈利的一個企業，這是1990年到2000年的情況，我們除了重組，進行機構改革以外，我們很顯然還需要做更多的事情，有三步，第一步就是我們要建立我們的獨立性，第二，我們要制定全新的戰略計劃，而這種戰略計劃幫助我們盈利，并且持續不斷的盈利。第三，我們要從一個集中在制造業的企業來轉向一個市場營銷的企業，第一步還是相對容易一些，因為整合來說相對容易，因為我們可以看到哪些部門是可以運作良好的，哪些部門運作良好我們可以共享一些平臺，整合一些平臺，可以告訴人們我們的利益交匯點是什么，可以合作。第二點要制定一個全新的戰略，綜合的戰略，我們要從頭開始，在不到幾年的時間里，我們在公共衛生領域就已經建立了五個新的部門，我們在臨床、醫藥的設備方面，有著十億歐元多一點的銷售，我們現在已經到了70億歐元，我們公司的23%的利潤是從醫藥方面獲得的。所以在幾年之后，我們就非常清楚的看到了我們應該走這樣一條路，我們應該繼續堅持側重于技術、生活產品，醫藥產品，我們需要能夠不斷的擴大我們各個部門的營業額。現在看來醫藥衛生領域將會成為我們未來五年主要的領域，我們希望他們的份額能夠從23%上升到30%或者更高，我們也希望我們的業務能夠越做越大，比現在的規模要更大，但是生活產品這個方面，我們也是注重于消費者的需求，我們要幫助消費者建立什么樣的消費方式，我們的電器產品、家電產品，這些產品的經營理念都是基于這樣的原則的。當我們制定好了新的戰略以后，我們就看到了這樣一個機會能夠有更好的整合，因為我們已經制定出我們側重的領域我，就是生活領域、醫療領域，這樣我們就可以合并一些部門來建立一些全新的機構。我們也要成為一個以市場為導向的企業，一方面要不斷的堅持創新，以及技術開發，另一方面要注重市場營銷，我們也是走了這樣幾個階段，要能給大家一個完整的認識。首先對于中國，我們一開始就是要對市場進行研究，從一個市場的角度，而并不是從單純領域的角度，從整個市場角度來看待中國，中國是我們最大的市場之一，我們有75億歐元的在中國，在1985年我們進入中國以后，我們有35個合法的企業，以及其他的子公司和15個合資公司，如果從一個整體戰略角度看待中國的話，今后三年也是有了一個目標，那就是從75億擴展到120億歐元，這將是在2007年實現的。所以現在我們有這樣的一個機會來把中國變成我們全球最大的市場，我們已經在中國最大的跨國企業之一了。在這路上繼續走下去的話，我們還需要其他的一些因素，我們不但需要有更強的管理才能，也需要有與當地情況相結合的管理。中國區的經理是對母公司的總裁直接的匯報，所以我們也是跨越了一些其他的機構當中存在的一些級別上的差異。我們在中國市場營銷的一個理事會是集中在各個部門的市場營銷的專家，我們有一個對中國非常了解的市場營銷專家來領導這個班子，在幾周之前就起動了這個工程，這個班子也會與我們通力合作，為我們提供一些建議，對中國市場提出非常深入的分析，與其他市場進行比較。當談到中國的時候，我們談到了很多與其他國家不同點，但是談到不同點，我們對技術進行分析，我們怎么樣超越與其他市場的不同點，經過所有的改變之后，現在的公司正在致力于又一項大計劃的改變、變革。在幾年以前，我們開始把這些變化都告訴全世界，讓世界了解我們公司正在進行這樣的變化以及變革，而在全世界推廣我們的經驗，宣傳我們的公司，我們需要能夠找到這樣一個非常適合飛利浦公司的信息，那就是與時代相接軌，能夠與我們的目標消費者更好的連接起來，在他們之間產生共鳴。我們可能在一個國家制定了一些特定的消費群，非常驚喜的是在全世界范圍內，包括中國，相當有一部分的制定這樣的消費群是非常復雜的一件事情，所以現在不斷將這個過程進行簡化，我們也希望能夠有更多時間對這個問題進行討論，我的時間不夠了，我還要補充一點是現在很多的公司都在探討簡化簡單這個問題，在年度報告當中很多的技術公司都把簡單化當成是非常基本的一個原則，但是飛利浦公司是首先做出這樣的回應，來實施簡單化的這樣一個公司，也希望在全世界范圍內推廣我們，提高我們的知名度，擴大我們的消費群，結束的時候，我還想說 由于各種各樣，剛才我提到的原因，飛利浦現在有很好的機遇，在全球范圍內尋求發展，同時也在中國尋求發展，很多人都說是中國的whmsebhyy.com/nz/goldmarket/index.shtml" target=_blank>黃金時間，我們也希望充分利用這個機會。謝謝。
曾子墨：謝謝精彩演講，請觀眾抓緊時間，趕緊提問。
提問：你好，我是國際融資雜志社的記者，首先一個問題是飛利浦在去年的主營業務收入跟其他跨國公司報表來看，是最高的，能否介紹一下在這些收入中，有多大的比例是來自技術轉讓，再有一個在今年以及后面幾年飛利浦將采取哪些措施，加強渠道管理，增加主營業務的收入，還有對你個人，SFO是飛利浦是新設的職務，怎么看這個職務的權利、義務責任，還有未來得發展事業。
芮安卓：你是不是在探討知識產權的問題，這對我們的盈利貢獻是非常大的，因為我們在全世界排名第三大的公司，這是我能提供的答案，如果你不能滿意的話，是因為我沒有弄清楚你的問題。
芮安卓：確實是一個新的行業，新的職務，我是第一個擔任這個職務的。這表明了我們公司希望能夠進一步的變成市場導向的公司，大概是五六年我加入這個公司，但是我不想說，具體的說具體的這五六年當中的發展，我們重新對品牌進行了定位，我們宣布要把我們公司建立為一個完全不同的公司，是一個關注技術，關注人生活方式的公司，我們未來幾年對我個人來說的挑戰就是我們要執行這樣的一個戰略，就是我們能夠滿足和實現對于消費者做出的承諾，不僅僅是要有人性化，而且我們要有在提供服務和解決方案方面要隨時為我們的消費者提供滿意的服務，謝謝。
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