TCL集團董事長李東生先生演講

　　2004年環球企業家高峰論壇2004年9月24日上午在中國大飯店多功能11號廳

　　曾子墨：剛才柳傳志先生在演講當中吸取了聯想在過去發展過程當中所面臨的種種困難，雖然是一家國有企業，但是還是站在民營的立場上，有點向我們訴苦了，但是講今天面臨的困惑，接下來演講嘉賓是TCL集團董事長李東生先生，TCL出手頻頻，我不知道李東生先生會不會為民營企業帶來的種種困境說什么。

　　李東生：謝謝主持人，謝謝主辦單位給我的機會，今天我演講的題目是創建中國的世界級企業，這是按照主辦單位的要求。中國理應成為經濟大國，在2003年我們的GDP達到1萬4千億美元，位居世界第5位，中國的經濟總量在全球的經濟總量占的比例還是非常少，另外一個，中國還沒有成為經濟強國，中國的人均GDP只有1千美元多一點，排在世界非常后的水平，低于世界的平均水平，更低于發達國家的水平。影響中國成為經濟強國，影響中國GDP總量的因素是什么呢？當然社會各界有很多討論，第三產業不發達，這個是影響我們國家GDP一個因素，當然第三產業對GDP的總量會有很大的影響，但第三產業是建立在第二產業的發展基礎上，匯率和統計口徑的差距，這一點也會有影響，這幾年在國際經濟界中爭論比較多的是對中國經濟總量的估計的方式，原來大家很懷疑中國是不是假，現在很多人說中國真的是做起來了，但是中國GDP總量不大，這是一個現實，中國整體的競爭力還不夠強，這也是一個現實，影響中國GDP總量最重要的因素，我認為是中國企業價值創造能力不行，這表現在目前中國依然扮演一個世界工廠的角色，但中國企業的價值的，創造能力相對比較低，我們集中在價值鏈當中，附加價值比較低的那一端，集中在那一塊領域里，從數據表現來看，中國的制造業在全球的產業比例相對比較大，大概占全球的50%，如果在消費產品當中，這個比例會更大，但中國的GDP只占全球的不到4%，除了比例來中，中國的企業價值創造能力很低，這幾點中國的經濟增長很大程度靠引入外資來拉動，而跨國企業在中國從事的經營活動大部分都是第一附加值，最有價值創造那部分，大部分外資企業并沒有拿到中國來，他們更關注的是要充分利用中國的廉價勞動力資源和開拓中國的市場，所以中國企業價值創造能力第一表現。第二中國企業缺乏核心技術能力和缺乏技術的支持，缺乏關鍵技術產品像軟件、芯片，一些新型的產業量，比如說這幾年快速發展的頻繁顯示產品，在關鍵的平臺，顯示器件方面，中國依賴進口，中國在大部分產品的芯片也是依賴進口，這使得中國企業在價值創造方面受到很大的制約，另一方面中國企業也缺乏資本擴張能力，在一些需要資本密集的投資項目方面，中國企業往往受到很大的制約，比如說現在在電子產業一些核心部件，固件制造，平板顯示器件，每個項目投資都在十億美金，而且持續要求的投資資金更大，目前與中國企業規模實力要吸引投資還是有很大的困難，在這種資本密集型的產業，我們不能進入投資，這也極大影響了中國企業的價值創造者的能力。另外一個影響中國價值創造能力的因素是全球化經營能力和我們的產業規模，目前大部分中國企業還是以國內市場為主，真正做到全球經營的企業還是鳳毛麟角，在電子產業里面，在經濟全球化的今天，如果不能夠建立一個有效的全球經濟業務架構，很難達到一個更好競爭利的經濟規模，這種利潤創造也就受很大的影響。我們看在全球產業當中，歐美日本世界經濟第一強國擁有的世界五百強企業的數量和該國經濟占世界經濟的比重幾乎是一致的，而中國我們擁有真正世界級企業的數量很少，而且主要集中在資源型和壟斷型產業里面，在競爭性的產業領域，中國真正進入世界500強的企業，幾乎沒有。這種沒有大規模世界級的企業這也是影響中國企業價值創造能力很重要的因素，所以我們可以這樣看，具有核心競爭力的企業才能夠有更好的價值創造能力，而這些企業往往是世界級的企業，未來中國經濟要發展，必須要培養更多自己的世界級企業，世界級企業我的理解就是全球規模加國際化經營，加核心技術能力。金融企業是非常重要的，特別是面向大眾消費市場的企業，大不一定強，但你不大一定不強，沒有質量的經濟規模很難有競爭力，另外國際化經營能力和核心技術能力也是建立一個世界級企業不可缺少的因素，所以總之來說，目前中國的GDP總量不高，人均GDP相對更低，是和中國整體競爭力不足，主要的因素是中國企業目前這個階段，中國企業的價值創造能力有限，其表現主要的產業領域中，我們缺乏具有核心技術能力，國際化經營能力和全球經營規模的世界級企業。未來中國經濟要強大起來，一定要培養自己的世界級企業。

　　如何創建世界級企業，首先創建世界級企業，作為企業經營者來講，作為企業家，一定有全球的經營視野，同時很重要要有勇氣、決心來跨出第一步，其實大家對國際化經營的風險認識應該是比較充分的，所以很多企業在推進國際化進程當中比較謹慎，這也是非常合理，早年我們看待我們這個產業里面90年代初，當是有一大批企業走到海外去，幾乎沒有一個生存的，因為當時我們自己還不是很強大，就冒然的走出去了，當然其結果肯定是可想而知的，但是在今天中國企業達到了一定的規模的時候，國際化步伐一定要盡早開始，從TCL經歷來看，我們最早在98年就開始規劃我們國際化經營的藍圖，首先在東南亞國家開始推廣，開始的時候也非常艱難，我們選擇第一個海外銷售的國家是越南，99年在越南辦的第一家海外企業，連續虧損18個億，當時公司內部討論準備要撤回來了，最后我們還是咬緊牙關，堅持下來，在18個月后，整個業務出現轉機，當時越南業務出現贏利的時候，大家很高興，專門在公司內部刊物寫了一篇短文題目是屢敗屢戰，百折不撓，開拓海外市場就有屢戰屢敗，百折不撓的勇氣和決心才有可能成功。2000年開始我們海外銷售持續增長，連續四年，今年是第五年，我們海外的銷售額的增長都超過了我們國內市場的增長，而且從2003年開始，海外業務已經給我們帶來了比較好的利潤回報，去年我們海外創造凈利潤達到8千萬，扣掉我們一些新開項目的歸屬。所以在創建世界級企業道路上，我們更主要抓好，一定要提高核心技術能力，積累技術知識，這點重要，核心技術，知識產權制約中國企業進一步成長，制約中國企業推廣國際化業務的瓶頸，在第一批業務當中，由于缺乏知識產權，中國企業在GDP業務方面并沒有重復我們在其他產業的成功，未來的話，在移動通訊像手機這樣的產品和其他的一些新興的產品，國外公司會更多的利用知識產權來制約中國企業的發展。在提高核心技術能力，積累知識產權方面，并沒有什么捷徑可以走，中國企業一定下定決心，加大投入，逐步積累，才有可能實現突破。這幾年我們企業也在提高核心技術能力方面投入的資源越來越大，我們看到很多技術的發展要靠多年的積累，才能形成優勢，十年前，我們看韓國企業，他們在核心技術能力知識產權方面也受到很多的困擾，但是經過多年的努力，現在韓國的幾個跨國公司他們在知識產權積累方面，已經達到世界一流的水平，我看一些資料的介紹，去年三星申請專利的數量占美國申請專利的數量已經超過本國的公司。培育國際經營能力，要有全球產業格局要審視考慮戰略規劃，要以效率為目標，不斷提高提高供應鏈的競爭力，要建立好企業的內部管理控制體系，要建立一個好的激勵考核體系，五是要能夠建立一個多元的跨文化的整合。第三點要推進經濟體制改革，要完善公司治理，從國家和社會來看，中國要進一步推進經濟體制改革，完善政策法規，營造企業發展有利環境，要為企業組織改革和持續發展創造條件，之前幾位專家都提到，中國的整理經濟環境，好像是法律環境對企業發展的重要性，這是非常中肯，國家要對培養國際化企業集團給予更多的關注和支持，要推進產業的結構調整和重組，企業要在發展中要完善自身的體制改革，建立現代企業制度，TCL在推進國際化的過程中，在過往一年推進兩個比較大的項目，一個是TCL湯姆遜的彩電項目，一個是TCL阿爾卡特項目，這兩個項目通過產業的兼并重組來完成，這個項目對我們的風險和挑戰是非常大的，但是機遇也是很大，他給我們的機遇在于能夠快速進入歐美市場，建立全球的業務體系，因為以前TCL的業務主要集中在中國和新興國家地區，通過這兩個項目合作，我們在歐美兩個主流市場能夠很快建立我們的營銷體系和產業結構。同時能夠有效的提高我們產品的技術創新能力，增加我們經濟規模和成本的競爭力，這兩個項目對我們最大的挑戰就是一個跨區域文化的整合，如何能夠做好這個整合，如何能夠發揮這個效益，另外對TCL來講，我們是作為控股的投資方，我們自己要盡快建立起全球業務的管理能力，同時通過整合發揮協同效應，盡快提高海外業務，主要是歐美業務的經濟效益。另外一個兩個項目的整合，雖然有很大的風險和挑戰，剛剛劉總講了，全球產業整合成功率大概只有40%，但是我們為什么做，我們覺得建立國際競爭力是企業發展的必由之路，因為全球競爭是我們必須面對的，今天我們面對的這些挑戰和風險，我們今天不去面對他，今后還是要面對，通過產業整合，把握這個機遇，加快發展，我覺得對我們來講勝算的可能會更大一些。最后我想講強大的國家需要強大的經濟體系作為支撐，而建立強大經濟體系的基礎是在每一個產業領域培養出更多中國的世界級企業，在這方面作為企業家我們責無旁貸，更需要社會各界更多的關心和支持。

　　曾子墨：看得出來，李東生先生是和剛才聯想的柳傳志先生一樣，對于進軍世界同樣雄心勃勃，下面還是給大家一個提問的機會，有任何問題可以舉手。

　　提問：我是中國經濟報的記者，因為TCL可以說在近一兩年以來，因為國際化的問題，引起國內不同行業的側目和尊敬，包括前一段時間，威爾奇先生到北京的時候，您和他對話的時候有一個問題，關于并購的問題，威爾奇回答很有意思，TCL的公司就像他當年做雇傭的公司做不好，跨國公司的時候，TCL應該保持什么樣的智慧規避風險？

　　李東生：這個題目比較大，我簡單講一下，做這個項目坦率的講沒有多大的把握，做這個項目，一個是整合，文化的整合很重要，把公司很大的業務和它的團隊并入新的合資企業，這個企業要成功，重要的話要在內部建立很好的溝通，建立一個跨文化的整合，有一個共同的目標和行為準則，這一塊正在努力去做，另外一個要發揮協同效益，湯姆遜彩電業務，阿爾卡特手機業務，在2003年之前公司虧損，而且虧損額度比較大，我們在分析對方業務虧損的原因之后，我們認為通過雙方公司的協同效應，把我們的優勢和對方的優勢結合，他能夠創造出更好的競爭力，以TCL，或者湯姆遜，或者阿爾卡特單獨做，更有效應，如何把這個效應做出來是關鍵，現在我講在座投資都是半信半疑，很大的疑惑，擔心，關注，看著我們項目，我希望我們TCL整合湯姆遜和整個阿爾卡特項目，作為中國企業國際化有益的探索，能夠為我們企業的成功，也為其他中國企業國際化探索出一條路子。謝謝。