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2004年環(huán)球企業(yè)家高峰論壇2004年9月24日上午在中國(guó)大飯店多功能11號(hào)廳
曾子墨：感謝貝殷思先生。剛才我們聽過貝殷思講過西門子在中國(guó)發(fā)展歷史，西門子在中國(guó)的軌跡代表很多跨國(guó)公司在中國(guó)的發(fā)展軌跡，下面我們想非常隆重請(qǐng)出中國(guó)本土企業(yè)的代表，首先有請(qǐng)的就是柳傳志先生，聯(lián)想控股有限公司總裁有請(qǐng)柳傳志先生。
柳傳志：我很希望向張維迎教授學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他控制時(shí)間，所以我現(xiàn)在多講骨頭少講肉，這樣對(duì)時(shí)間有保證。我講的這個(gè)題目也是從聯(lián)想來看中國(guó)企業(yè)要進(jìn)入世界級(jí)企業(yè)的難題。骨頭就是大綱了，思路是這樣，就是說我們?cè)?001年以前，聯(lián)想是84年成立的，前面十幾年發(fā)展很不錯(cuò)，到了94年以后開始發(fā)力，做到今天在中國(guó)市場(chǎng)占到27%，有三十幾億美元的營(yíng)業(yè)額，到底是為什么，我想把這個(gè)為什么簡(jiǎn)單談一談，現(xiàn)在遇到的困境，速度沒有以前那么快，到底是怎么形成的。簡(jiǎn)單講80年代、90年代上半期，中國(guó)正處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的時(shí)期，由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)，市場(chǎng)化很快，但是我們現(xiàn)在主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外企受到很大的遏制，主要當(dāng)時(shí)在轉(zhuǎn)換時(shí)期，中國(guó)事事要批文，事事要許可證，這時(shí)外企拿不到許可證，我們也拿不到，但是我們比他們有辦法，即使到后來90年，中國(guó)的PC行業(yè)把關(guān)稅降低了，這時(shí)候中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境依然不好，外企很難發(fā)力，舉例來說，人民幣跟外匯的對(duì)接，大概在94年左右，94年以前人民幣和外匯是漂的，也就可能努力做一年業(yè)務(wù)，當(dāng)努力用人民幣換外匯的時(shí)候，把一年工作的搶走了，這是做企業(yè)的人很難發(fā)力，簡(jiǎn)單說，有點(diǎn)像龜兔賽跑，中國(guó)企業(yè)像烏龜，外國(guó)企業(yè)像兔子，為什么烏龜能賽過兔子，主要是競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)地是沼澤地，外國(guó)企業(yè)難以發(fā)力，這是跟外企，跟國(guó)企，大的國(guó)企是另外一番景象，他們不能適應(yīng)，他們不能適應(yīng)的主要原因是原來他們國(guó)企相當(dāng)于一間工廠，他的客戶全是被上面分配的，他的任何資源，他們有許可證，有外匯的額度，但是所有的東西把手腳束縛著，等到開始發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，客戶可以選擇自己的供貨商的時(shí)候，他們遇到非常大的困惑，比如像我們這個(gè)行業(yè)里面的老大哥長(zhǎng)城實(shí)際就是這樣，長(zhǎng)城在90年代初以前在提供的機(jī)器人們認(rèn)為質(zhì)量不好，我知道他們有苦衷，原因是為什么，他們必須按照領(lǐng)導(dǎo)的指示，必須要買國(guó)產(chǎn)的元器件，比如零盤等等，他們沒法符合質(zhì)量要求，他們被綁著，我們這些企業(yè)自稱是民營(yíng)企業(yè)，聯(lián)想本來是國(guó)家投入國(guó)有的，但是我們是計(jì)劃外的企業(yè)，科學(xué)院投入的，科學(xué)院不屬于國(guó)家計(jì)劃之內(nèi)，國(guó)家說科學(xué)院不允許辦公司，另外科學(xué)院給我們寬松的政策，我們把自己看待民營(yíng)企業(yè)隊(duì)伍當(dāng)中，民營(yíng)企業(yè)在這個(gè)階段做了兩件事，一個(gè)是喊，就是說國(guó)家的資源配給不公平，另外一方面我們手里是加緊了做，努力去適應(yīng)當(dāng)時(shí)的國(guó)家的體制，比如說生產(chǎn)要有批文，我們拿不到批文怎么辦，像聯(lián)想到海外去，在海外在香港辦了一個(gè)公司，在香港進(jìn)行生產(chǎn)，然后再打回國(guó)內(nèi)就可以，又比如進(jìn)出口批文，我們雖然拿不到，很多國(guó)營(yíng)企業(yè)賣批文，我們可以買回來，盡管外匯的價(jià)格拿不到批文，拿不到額度，比例拿到額度貴兩三倍的價(jià)錢，人家一個(gè)美元換三塊人民幣換一個(gè)美元，我們要八塊錢，但是畢竟能夠讓我們正常運(yùn)作，也就是說我們用適應(yīng)的方法努力求生存，這是外企很難辦到，同時(shí)我們做了很重要的事情，也許有些民營(yíng)企業(yè)老板通過機(jī)制的變化，國(guó)家制度變化的時(shí)候，弄到了批文，弄到了外匯或者弄到了地，或者還弄到了證券等等，他們發(fā)了一筆財(cái)，他們帶著過去，像聯(lián)想一類的企業(yè)，比如海爾，像TCL，像華為等等，都是在這個(gè)時(shí)候抓緊了學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，來調(diào)整自己，比如像我們自己克服了很多困難等等，這樣做的結(jié)果就是使得我們?cè)谀莻�(gè)階段能夠在競(jìng)爭(zhēng)中占了上風(fēng)，下面主要說的我們現(xiàn)在遇到什么困難。聯(lián)想在2000年前后的時(shí)候，已經(jīng)做到了市場(chǎng)份額占27%左右，營(yíng)業(yè)額在30億美元左右，但是像我們這樣一個(gè)在香港上市的公司，是不能停的，投資人要求你六個(gè)字，利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)，光有利潤(rùn)不夠，我們現(xiàn)在一年12億利潤(rùn)還是不夠，還要增長(zhǎng)，還要持續(xù)，因此我們必須尋求新的發(fā)展，對(duì)我們這樣的企業(yè)想做到100億美元在中國(guó)PC市場(chǎng)很顯然很難，我們到底怎么做，就是兩條路，一條路就是縱深發(fā)展(資訊 行情 論壇)，作為國(guó)際性的PC企業(yè)，另一條路在IT企業(yè)橫向發(fā)展，我們先試著在IT行業(yè)里面，IT行業(yè)，包括比PC寬了，在這里面橫向發(fā)展遇到什么困難，在IT行業(yè)里面要選擇新的領(lǐng)域，市場(chǎng)發(fā)展空間一定比我們好，不然的話做這個(gè)行業(yè)也取得長(zhǎng)期事業(yè)發(fā)展道路，比如說電信領(lǐng)域，他不大，我們進(jìn)得去嗎，在里面強(qiáng)手如云了，外國(guó)企業(yè)在里面發(fā)力，真的要進(jìn)去的話，有更大的方式，按我們過去的方式進(jìn)去發(fā)展有很大的問題。第二種做法在比較小的領(lǐng)域里面進(jìn)入，一些小領(lǐng)域里面門檻不是很高，我們有可能進(jìn)入，但是解決不了我們質(zhì)量的問題，于是我們連續(xù)在若干個(gè)市場(chǎng)空間不是很大的領(lǐng)域里邊去發(fā)展，做的結(jié)果是什么，我們資源不夠分配，特別是領(lǐng)導(dǎo)人能力資源的不夠分配，這樣容易捉襟見肘，于是我們不得不退回來抓住做PC領(lǐng)域。張教授您多多給我們出主意。然后向縱深發(fā)展遇到什么問題，李總TCL在縱深發(fā)展，我們遇到的問題是品牌問題，因?yàn)橹v臺(tái)灣的PC領(lǐng)域都是OEM，中國(guó)有很強(qiáng)的品牌，我們要出去怎么形成我們的品牌，品牌是信譽(yù)的長(zhǎng)期積累，要保證你產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、價(jià)格，再加上品牌的認(rèn)可度，這時(shí)候才認(rèn)你，而我們自己就中國(guó)本身來說，現(xiàn)在還是一個(gè)發(fā)展中世界的一個(gè)形象，我們中國(guó)產(chǎn)品被人看低一個(gè)檔次，于是用更大的力量，更多的資金投下去，市場(chǎng)開闊，去做廣告，這個(gè)不是少數(shù)量的錢，不是楊元慶口袋里幾十億港幣能解決的問題，除了品牌的問題，還有人才的問題，現(xiàn)在在亞洲PC市場(chǎng)排第一位，進(jìn)入國(guó)外及人才有積累的問題，這是一個(gè)難題，于是專家給我們指出一個(gè)道路，是不是用并購的方式走TCL的方式，并購有很大的難題，靠錢，如果配股的話，股市上投資的人干不干，他們接不接受你們的要求，再加上從股東來講，配股很單薄，中國(guó)科學(xué)院我們的老板他們?cè)覆辉敢馀涔赡欠N程度，這個(gè)錢本身是一個(gè)問題，第二個(gè)問題就是剛才幾位學(xué)者講到的關(guān)于業(yè)務(wù)整合和文化磨合的難度，全世界的公司整合成功的大概不到40%，真正取得成功發(fā)展40%不到一半，整合本身確實(shí)也是疑云重重，讓我們感到相當(dāng)?shù)木o張，這就是難題了，好在聯(lián)想在這些年來的 學(xué)習(xí)，不僅是學(xué)習(xí)了業(yè)務(wù)表面層業(yè)務(wù)的管理方式，也對(duì)管理基礎(chǔ)進(jìn)行了討論，進(jìn)行了研究，現(xiàn)在我們聯(lián)想應(yīng)該講具有一個(gè)很好的管理基礎(chǔ)，用我們自己的話說，有一個(gè)好的班子，有一套好的制定戰(zhàn)略的方法，有一個(gè)好的隊(duì)伍，因此剛才提了這些難題，有解嗎，我們正在做的解的過程，因?yàn)槭沁^程，所以不便宣布，我想不出版年，聯(lián)想的具體的開拓性的戰(zhàn)略必然浮出水面。
曾子墨：的確只有骨頭沒有肉，所以把時(shí)間留給臺(tái)下各位嘉賓提問，同樣只有一個(gè)問題。
提問：你好劉總，我是經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)的徐惠林，這里想問一個(gè)問題，您在對(duì)比楊元慶郭維的表現(xiàn)，能不能點(diǎn)評(píng)他們兩個(gè)，如果可能的話，您描述一下五年或者十年之后的聯(lián)想。
柳傳志：第一個(gè)問題，我最好不要，跟郭維夾著兩個(gè)人談，人多了不能談。十年以后，我聯(lián)想一定要進(jìn)軍到五百強(qiáng)之中，是強(qiáng)，不僅是大，而且一定強(qiáng)。 聯(lián)想控股
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