克服傲慢與偏見之道：制度化融合

　　作者：宮惠民

　　設立管理委員會

　　聰明的跨國公司，懂得實現集權的同時而不忘民主決策和集體智慧。面對大中華區獨特的市場，跨國公司最明智的做法是成立由內地系、港臺系及國際系職業經理人共同組成的 管理委員會，作為大中華區的最高決策團隊，在大中華區CEO的領導下，行使大中華區的經營管理權。

　　全球范圍看，西門子、施耐德、歐萊雅等眾多著名500強公司已經是管理委員會制的成功實踐者。至于大中華區來說，管理委員會成員應該按照科學的比例來自內地系和港臺系以及海外系職業經理人陣營，并綜合協調各個業務部門和事業部。

　　雖然歐萊雅中國公司目前還沒有實施大中華區戰略，但歐萊雅中國公司的管理委員會制值得跨國公司借鑒。歐萊雅中國管理委員會是歐萊雅中國公司的最高權力機構，由12名成員組成，其中50%是來自內地系，另一半來自國際系和港臺系。在次一級別的擴大的管理委員會的近50名成員中，90%以上都是中國本土員工。當然，這個比例是在經營實踐中形成的，而并非人為設計。歐萊雅中國的實際經營決策，都是由最高管理委員會集中決定，凝結了內地系和港臺系、海外系職業經理人的各方智慧和觀點。

　　柯達公司是實施大中華區戰略較早的500強跨國公司之一。早在1997年，上海就已經開始扮演起大中華區總部的角色。柯達同樣成為管理委員會制的實踐者。柯達大中華區的最高決策層名為CCT(China Core Team)，即柯達大中華區核心領導小組，由來自海外、港臺、內地的管理者10余人組成，來自不同的職能和業務部門。飛利浦等公司也都已經成功實施了管理委員會制。飛利浦中國最高管理委員會由9人組成，其中三分之一是內地系。

　　大中華區禁忌推行個人英雄主義，那更容易帶來長期的管理問題，一旦后繼無人，勢必造成高層震蕩和管理真空。甲骨文10幾年來的高層變更正反映出這一危機的殺傷力。可以斷定，甲骨文中國高層若及早實行管理委員會制，就不會存在類似于當年馮星君的本土派和如今的陸純初的新加坡派的極端籠權現象。當年，甲骨文中國創業元老馮星君對上層和海外派的抵制到離職，到去年胡柏林的離職，到剛剛張書恒的離任，以及現在陸純初的集權，甲骨文似乎已經落入了一個怪圈。可以斷定，現在的甲骨文大中華區高層仍然存在問題，根據現在以陸純初為核心的海外派系管理者的傲慢和自負，甲骨文遲早還要出現動蕩，若處理不當，將殃及整個大中華區業務。

　　設立顧問委員會

　　不識廬山真面目，只緣身在此山中。對于跨國公司大中華區來說，設立顧問委員會，依靠外腦對最高管理層的經營決策提供智力支持，無疑是一個絕佳的辦法。顧問委員會應該由相關領域的技術、政策和學術類的專家，以及富有經驗的人士組成。顧問委員會將綜合各方的觀點，成為內地系和港臺系、海外系管理者的融合劑，為管理委員會做出最佳決策提供科學的依據。我們期待著更多的跨國公司成為這一方法的實踐者。

　　國際化培訓

　　國際化培訓不僅針對內地系，也包括港臺系。對于內地系經理人來說，他們所缺乏的是全球視野，對西方管理文化的深刻理解，以及與總部溝通的能力。因此，國際化的培訓是提高內地系職業經理人管理經營水平的必修課。500強跨國公司大都擁有企業大學或培訓機構，這些企業大學通過全球總部、地區培訓中心、大中華區培訓中心的網絡為員工提供各種國際化培訓。除了通過跨國公司自有培訓機構和社會培訓機構的課堂培訓，包括在海外崗位的實際工作鍛煉。現在，英特爾、GE、IBM、柯達等全球500強的佼佼者，其大中華區管理者尤其是內地系的職業經理人正在通過社會機構的培訓以及海外工作鍛煉等方法得到越來越多的國際化培訓。

　　人才流動

　　解決內地系和港臺系、海外系職業經理人的矛盾，在大中華區及全球市場實行科學的人才流動是一個可行的方法。派遣內地系經理人到港臺、海外市場工作，委任港臺系、海外系經理人主管內地區域市場業務。這種地區間的人才流動所產生的效用往往在短期內就能夠表現出來。頻繁的內地系、港臺系及海外系職業經理人在各個地區之間的崗位輪換，將使他們親身了解與理解不同的市場，促進內地系與港臺系、海外系管理者的融合。

　　理解內地市場

　　而那些來自港臺或新加坡、馬來西亞以及全球總部的管理者，他們當前必須修煉的功課是了解內地市場、理解內地市場。紙上得來終覺淺，沒有調查就沒有發言權。坐在豪華舒適的辦公室里，繼續沿用在港臺和國外得來的經驗和模式，試圖以此應對中國市場的競爭，似乎已經無法保證在中國市場立足。面對眾多因素造就的“難以捉摸的市場”。傾聽、理解將成為港臺系和國際系管理者們必須修煉的基本素養。否則，將無法與本土管理者進行有效的溝通，而對本土市場的模糊認識很可能將導致他們做出錯誤的決策。而要做到理解中國市場，港臺系和海外系的管理者必須虛心與內地系管理者協同合作，共同迎接本部化和國際化的雙重挑戰。

　　現在，即使是一些睿智的跨國公司全球高管們也開始帶頭認識和理解中國市場，歐萊雅全球CEO歐文中每次來中國，下了飛機第一件事就是馬上走訪當地的商場，親自到化妝品柜臺去感悟市場動態。GE全球CEO杰夫.伊梅爾特把GE全球最高管理層幾十位副總裁以上的高管帶到中國，親自到每一個中國工廠，調查合作伙伴和市場變化。越來越多的500強巨頭把全球董事會移師中國內地召開，為最高管理層提供切身認識中國市場的寶貴機會。

　　全球總部之再認識

　　跨國公司總部對待大中華區首先應該給予的是充分的信任，之后是必需的、足夠的財政、技術和人才支持，過多的干涉無益于大中華區市場的發展和成熟。2004年初，大中華區市場成為諾基亞全球5大單列區域市場之一；中國是東芝海外4大獨立的區域市場之一；中國是空中客車全球3大單列的子公司之一……現在，已經有跨國公司把大中華區市場完全獨立出來，直接向全球總部匯報而不再是經過中間的亞太區。全球總部必須賦予大中華區相應的自治權，絕對不能輕率在大中華區安插那些對大中華文化和市場一無所知而又隨意干涉的全球高管。

　　另一方面，對于開辟大中華區市場的本土元老來說，他們不應該被全球總部無情地忘記。跨國公司全球總部需要的是信任與合作。伊萊克斯、甲骨文等都不應該成為這一理念的犧牲者。