第十章 沉默的開場白

　　你可曾想過，在領導、團隊協作、溝通、信任、忠誠、激勵等等方面，企業之所以總是處理不佳，其實根源只有一個——領導者習慣性的自我欺騙。這正是新浪授權獨家連載的《跳出盒子》一書所揭示的驚人觀點。

　　31.三人會談

　　“嗨，湯姆！”當我們一走進大門的時候，巴德就親熱地和我們打招呼，“午飯吃得不錯吧？”

　　“還行，就是事情太多時間太緊了。”

　　“真的嗎？我倒想聽聽看。”

　　“嗨，凱特。”

　　“嗨，巴德，”她邊說邊走到小冰箱去拿果汁，“抱歉，我打亂了你的計劃。”

　　“其實，我沒想把你的到來當作一個意外的驚喜瞞著湯姆。因為我不敢確定你是否能來，所以沒有事先告訴湯姆。你能來，我真是高興。”

　　“好吧，那我們都坐下來開始吧，”巴德繼續說道，“已經耽擱了一會兒啦。”

　　我仍舊坐在上午坐的那個位子上，背對著窗戶，坐在會議桌中部。見我這么做，凱特打量了一下房間的大小，建議我們都靠近白板一點兒坐。我只好聽她的，往白板那兒挪了挪。

　　凱特在桌子那頭最靠近白板的位子坐了下來，我坐在她對面，依舊背對著窗戶。她示意巴德坐在我倆中間，也就是主持人的位置：“過來，巴德，主持會議的是你哦。”

　　“我倒是希望你能接過去呢，你做得可比我好。”他說。

　　“哦，不。我只是偶爾列席，這兒你說了算。我過來是幫你鼓勁兒的，也來重新學點兒東西。”

　　巴德在主持人的位子上坐下，他倆相視一笑，顯然很喜歡互相開些這種善意的玩笑。

　　“好吧，湯姆，在我們開始新的內容之前，你跟凱特說說我們上午的進展吧。”

　　“好的。”我邊說邊迅速理了一下思緒。

　　我告訴凱特，上午巴德教了我有關自欺行為的事：比如說，在某一特定時刻，我們是如何以自欺或不自欺的方式來待人接物的；然后，我引用了巴德在飛機上的例子，來說明不管外在行為如何，我們內心的感受，也就是是否以自欺的方式來待人，才是造成行為效果巨大差異的根本原因。

　　“巴德反復強調，”我繼續說道，“一個企業組織的成功，關鍵在于其員工是否能擺脫自欺的困境。同樣，作為一個領導者，他的影響力也取決于這個。”

　　“我可以告訴你，我對此深信不疑。”凱特說道。

　　“我也是這么覺得的，”我贊同地說，“不過巴德也說，自欺行為是企業組織中各種常見的人事問題的核心。我得承認，對此我還不是很清楚。還有，剛才在路上，你說查格羅姆的許多工作，諸如報告流程、戰略評估，這些都是以此為基礎的。老實說，我對這個概念倒真的還很模糊。”

　　“我猜你對這點也不是很清楚，”巴德看上去有點兒暗自得意，“今晚我們下班回家的時候，你就會有所認識了，起碼我是這么認為的。不過在我們開始新內容之前，你說你中午很忙，愿意說來聽聽嗎？”

　　“對，我正是打算說說呢。”

　　32.默不作聲暗示著什么？

　　于是，我又繼續說起謝樂爾和喬伊斯的事情。巴德和凱特津津有味地聽著，我得承認，我也越說越興奮。

　　“本來一切都不錯，不過后來……”我想也沒想，就差點兒說到自己和勞拉的事。還好，我及時改口。

　　“后來，我給一個人打了個電話。”我說。

　　巴德和凱特期待地看著我。

　　“我不想多說這件事—它和我們的主題無關—我打電話給她只是想和她說說話，不過她似乎已深深地困在盒子里，后來把我也拽了進去。這就是打電話所發生的一切。開始，我擺脫了自欺困境，和別人打交道有了那么兩次成功的經驗，于是我就想給她打電話看看她在做什么。可是她似乎不領情，硬要把我拉入自欺困境之中。在那種情況下，我也無能為力了。”

　　我本想聽聽巴德或是凱特能對此發表點兒什么評論，可是他倆都默不作聲，似乎還在等我繼續說下去。

　　“事實上，那也不是什么大不了的事情”，我說道，“只不過那件事讓我有點兒困惑。”

　　“困惑什么？”巴德問道。

　　“困惑該怎么運用自欺理論，”我說，“就是說，如果別人不停地把我們逼到自欺困境之中，我們該怎么辦？我想知道，當有人誘使我困在自欺困境的時候，我該怎樣才能擺脫它呢？”

　　這時，巴德站了起來，用手摸著臉。“嗯，湯姆，”他說，“我們過會兒肯定會說到如何擺脫自欺困境的，不過首先我們必須得知道，自己是如何陷入自欺困境的。我先給你講個故事吧。”