李衛

　　海爾多元化失敗的教訓

　　海爾從1995年起開始其多元化道路，希望以多元化戰略來謀求企業的高速增長。目前該公司已經從產品多元化，進入了產業多元化經營的格局。海爾的多元化戰略使其從事的業

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務從家居用品到手機，從生物制藥到物流，從餐飲到金融———涉及的產業讓人目不暇接。

　　回首早年，海爾在家電領域的相關多元化策略曾經取得了成功，憑借“服務支撐品牌”這一核心競爭能力，該公司很多家電產品位列市場的第一集團軍。最典型的例子則是，海爾兼并杭州西湖電視機廠后，短短的兩年就躋身電視生產前三名，獲得了業內外人士的交口稱贊。

　　但是以冰箱業務起家的海爾這條多元化擴張之路卻依然充滿坎坷，在人們的質疑之下，海爾經歷了多次失敗的教訓：

　　電風扇：當1997年海爾剛剛進入家用電風扇市場的時候，曾經雄心勃勃，力圖在群雄亂戰卻無強勢品牌的電風扇市場中占據相當大份額。事后證明這是海爾所遭到的最大的滑鐵盧之役。目前，市面上幾乎已經看不到海爾的電風扇產品了。

　　藥業：1995年，海爾投資的第一個非家電生產企業海爾藥業誕生了；在投入了大量金錢之后，時至今日，海爾藥業依然作為不大，從品牌到技術并無建樹，始終在虧損的邊緣掙扎。

　　餐飲：海爾投資餐飲業曾經給人眼前一亮的感覺，但隨著餐飲業競爭的加劇，曾經輝煌一時的海爾大嫂子面館卻逐漸走向無聲無息了，大多數都已被關閉。

　　彩電：海爾一舉成為國內最重要的彩電生產商之一，但隨后增長便停滯下來，與四大彩電巨頭———長虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距離，目前僅處于第二集團軍陣營。

　　電腦：截至目前，海爾的PC業務已被證明是失敗的投資。自海爾進入電腦市場以來，就一直持續大規模虧損，并且市場占有率幾乎可以忽略。

　　管道式管理并未打通

　　海爾多元化戰略要求其業務范圍必須納入三個層面協調平衡，進而納入管道式管理：1.提供利潤的核心業務（比如冰箱、電視、空調、洗衣機）；2.充滿機會的新興業務（計算機、手機、家庭整體廚房）；3.創造未來的種子項目（生物制藥等）。

　　若想自上述三個層面對各項業務進行合理協調的話，其實對企業提出了非常高的要求：海爾需要建立相應的機制，以便完成從第一個層面到第二個層面的戰略轉移，并注意從研發和人才資源上積聚資源，實現對第三個層面業務的培育。然而，從目前的程度來看，海爾在第二和第三層面上均遇到了很大的困難，海爾電腦、海爾手機兩項業務并未樹立自己的競爭優勢，生物制藥業務也基本宣告失敗。

　　海爾在多元化轉型上的不成功主要歸于以下幾個原因：1.轉型跨度太大。家電第一品牌的印象使人們難以與制藥、金融等聯系起來，得不到公眾的認可。2.網絡無法共享。海爾手機、電腦的銷售渠道及研發平臺無法與原有冰箱、洗衣機以及空調、彩電共享，使資源不能夠集中，分散了精力。3.專業人才的缺乏。原有家電人才雖然在固有領域精干，但用在醫藥、金融方面則可能卻是門外漢。

　　核心技術短缺

　　時至今日，經歷了激烈價格戰的中國家電企業已經開始了綜合實力的競爭，其中掌握核心技術和以技術創新為主流的競爭格局正在演化之中。從國際經驗來看，品牌和市場的競爭最終將會讓位于技術的競爭上———誰能掌握尖端產品的生產技術，誰就能占據市場的主動。一個企業如果沒有自己的核心技術就會受制于人。中國的DVD、VCD行業由于核心技術的缺乏，不得不向3C、6C等國外專利聯盟交納高額的專利費，就是最好的證明。

　　對于目前正準備躋身于世界500強行列，并以全球市場為競爭舞臺的海爾來說，其顧客導向的快速反應能力和優秀的流程平臺是其制勝的法寶。但是，被認為是中國家電企業中惟一一家具有實力開發核心技術的海爾集團，離世界級企業的距離還相當遙遠。

　　海爾已經取得了世人矚目的輝煌成績，但海爾同樣面臨著成長的煩惱，海爾的戰略選擇是未來企業經營成敗的關鍵一搏。

　　《市場報》 (2004年09月14日 第二十一版)