葉秉喜　林景新

　　［名稱由來］何謂守寡式職位？

　　19世紀末期，西班牙一位叫大衛的船長，經營一個巨大的航運集團，控制了通往世界各國的許多航線。在他的航運集團中，有一艘運量最大的船“莎麗號”，承擔著整個集團重

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要的航運任務。但令大衛苦惱的是，一直找不到一位合適的船長。大衛曾出重金從航運界挖來幾位經驗豐富、有口皆碑的船長，但奇怪的是，每一位船長在上任“莎麗號”最高執行官一職后都失敗了，他們以前在其它船隊中驕人的能力表現在這里遭到了嚴峻的挑戰。大衛苦苦思索了許久，終于想通了一個事實：不是船長們的能力不行，而是職位設計本身存在缺陷。這個職位就像一個巨大的黑洞，任何一個踏上此船長位置的人都逃脫不了失敗結局的命運，后人就將此種無人可以勝任的職位稱為“守寡式職位”。

　　“守寡式職位”在當今許多公司，包括一些著名的大公司，仍然存在著。

　　［弊病所在］致命的錯誤

　　在管理大師杜拉克看來，企業之所以會存在“守寡式職位”，原因在于職位的設計有錯誤：

　　職位設計時涵蓋太小，使優秀人才無法成長和發展。

　　一項管理職位可能是一項所謂的“終點職位”———在職人員可以在此職位上經營一輩子。但如果管理職位設計太小，當事人只須很短時間就能學會一切，不費力地完成職位目標，他們不免感到失望，繼而怠倦。庸人會繼續留在職位上逍遙過日，而優秀人才大多會選擇離開。

　　職位設計的另一項錯誤，是該職位稱不上是一個職位，而只是一個“副手”的職位。

　　職位必須有其特定的目標，必須有其特定的職能，職位的領導者必須擁有充分的權力可以在其職能范圍決定一切，以達到目標。然而副手往往是上級命令的執行者，其本身職能何在，目的何在，通常很難界定。

　　管理人在位卻無專業之事可做。

　　我們經常聽到對管理人的責難，說其未能完全授權，通常那是因為管理人本身工作太少，所以才做了許多本該部屬做的工作。一個職位的設計如果令在職者無實際專業工作可作，是一件極為危險的事情。

　　用職銜作為對人的獎勵。

　　某些不足百人的小公司，有著“總監”、“總經理”、“總裁”等大職銜的多不勝數，“官”的人數比“兵”的人數多幾倍。許多有著大職銜的人其工作的實質未變，公司卻以此作為對員工的一種獎賞———獎他們一頂高帽子。一些20出頭的年輕人，在公司不用兩年，就紛紛被掛上大職銜。其實這樣做的結果有點類似于“竭澤而漁”——職銜與薪酬一樣，是激勵員工上進的一種非常有效的手段。然而，員工太輕易就可以得到此職銜的獎勵，一旦薪酬產生邊際效益遞減的效應，他們會覺得公司已經失去吸引力。

　　［解決方案］不讓“守寡式職位”吞噬人才

　　職位發展目標要與企業最高戰略一致。

　　某些職業經理人被要求在其職位上實現利潤最大化，而企業的遠景目標卻是要達到企業價值最大化。為了達成職位要求，經理人就必須采取某些短期行為，而減少有盈利前景但必須消耗大量現金的投資，轉而去追求一些短期創利項目以求得漂亮的利潤報表。而企業的遠景目標卻要求他的做法要為企業的未來考慮，放棄短視行為。經理人夾在此中間，往往無所適從。

　　革除矩陣式管理體制的真空地帶。

　　企業為解決某些較為復雜的生產或運作問題，往往采用組成跨職能、跨部門的項目小組的方式來處理問題，對這些項目小組成員的管理時常實行矩陣式管理體制，項目小組成員受制于不同管理上級。

　　要消除這種職位管理上的真空地帶，領導人就必須真正做到放權。“尊重、信任、授權”這3點原則是矩陣式管理體制能夠真正發揮作用的基點所在。

　　企業中的職位不是先天而成，而是隨著企業發展而相應產生，從某一方面上講，職位的出現是為更好地幫助員工一起實現企業目標而設的。職位權力與職責的實施最終執行者是員工而非企業，所以職位設計是否合理，權力是過大還是過小、工作范圍是否合適，這些評定都必須由職位執行人及與此職位相關系的部門或個人來評議制定。

　　［啟示］在許多企業習慣性觀念中：職位是固定不變的，只有人遷就某個職位，而不可能讓職位來遷就人，其實這是錯誤的。一個設計合理的職位既是有著明確的責任目標，也有著一些靈活變動的指標來適應每一個履任的人，使其能最大限度地發揮自己的才能。職位人性化的設計正成為一些著名企業的做法。

　　（作者系國內著名營銷、管理、戰略專家，上海卓躍企業管理咨詢公司合伙人）

　　《市場報》 (2004年09月14日 第二十二版)