“對于跨國公司自身而言 ,它必須修正自己以往對于中國市場理解上的偏差”。畢博管理咨詢公司董事總經理施能自這樣說。不管是松下、索尼,還是大眾、寶潔……越來越多的在華跨國公司開始重新定義中國市場 , 跨國公司品牌的整合必將是一場耐心與指揮并存的持久戰,是一次國際化與本土化策略真正意義的進一步融合。

　　1990年的某一天 , 在黑龍江一個不起眼的小城雙城的一位奶農家里 , 來了一群“外

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星人” 個個金發碧眼,還嘰里哇啦講著古怪的言語 ! 其中一個留著馬克思一樣胡子的人 , 向這位顯得有點緊張的中國奶農做了幾個手勢。這下,中國奶農聽明白了。從此 , 這里的奶農用著“外星人”教他們的技術 , 養出了產奶量更高、奶的質量更高的奶牛,并且通過向“外星人”供奶致了富。

　　這是個真實的故事 , 故事中的“外星人”來自瑞士雀巢公司。14年前 , 這家全球最大的食品制造商決定,將其與中國的第一個合作項目一一黑龍江雙城牛奶制品廠建在這里。而這里在當時還只是個毫不起眼的小城,“路無一條像樣的路,電話是用最古老的交換機 , 除了黑壓壓的黑土地外 , 見不到幾座像樣的房子”! 在這十幾年中 ,雀巢公司做成了兩件最難的事 ,一是幫助中國奶農改良奶牛 , 一是教中國的農民種植咖啡豆 ,并教我們學會喝咖啡。就像在雙城所遇到的一幕一樣 , 1989年 ,當雀巢公司正式在中國開始其咖啡制造和銷售業務時 ,這樣的一幕再次上演。當時 , 中國咖啡豆的種植既不得法又沒銷路 ,產量幾近于零。為了在中國建立起咖啡豆的本地貨源 ,雀巢再次耐心地幫助中國農民種植咖啡豆 , 不僅保證每年收購咖啡豆的總噸數 ,還明文規定了咖啡豆收購的質量標準和基價 ,付款方式和將產品運往工廠的方法 , 還同意幫農民支付咖啡種植貸款的利息 ,并且派資深農藝師教授農民種植技術。

　　這是跨國公司中國造物行動的一個精彩瞬間 , 如今 , 中國的社會經濟生活中 , 已經很難離開跨國公司的身影,跨國公司正在通過中國化 , 參與到中華文明的重塑中來。2003 年 12 月 27 日 , 日本松下電器集團正式對外宣布松下電器(中國 ) 有限公司的 100% 獨資化申請已獲得正式許可 , 它標志著松下公司國際化品牌整合進程提升到新的階段。而早在 2003年7 月 21 日 , 其全球單一品牌戰略就開始啟動 , 以 Panasonic 替代 National , 更換已在今年4月完成。

　　寶潔中國公司總裁顏德健有句話“今天的寶潔在各個產品市場上都遭遇到了比以往更慘烈的競爭”。除聯合利華之外,它還必須面對諸如絲寶集團、納愛斯等新生代中國企業 ,螞蟻啃骨頭式的蠶食和挑戰。2003年跨國公司大規模品牌整合已經成為一道閃亮的風景線 ；芬蘭諾基亞、日本索尼等等都對其業務進行大規模重組 ,可口可樂、聯合利華、安利、伊萊克 斯等等都進步強調“中國本土化”的品牌整合。

　　如果把中國入世以前的時期看作跨國公司進入中國品牌歷程的第一階段 , 那么他們樹立品牌 , 組建生產廠,搶占市場制高點的基本任務已經完成。而在跨國公司品牌經營的第二階段,進行實施有效的品牌整合戰略則成了跨國品牌征戰中國市場的必要前奏。

　　1、全新變臉 , 打造品牌新形象

　　2003年2月 , 可口可樂宣布啟用新的商標形象,取代自1979年重返中國市場后使用了長達24年的中文字體。作為有著一百多年歷史的品牌,可口可樂幾乎每隔幾年就會對其形象進行一次細節上的修改和更換 , 以推陳出新的品牌形象吸引消費者的眼球,更好便品牌融入當地環境。

　　肯德基推出適合中國人口味的老北京雞肉卷 , 麥當勞推出粟米湯 , 最為一個典型的例子是聯合利華公司,專門為中國市場設計了新的企業標識 , 這些標識都是中文的 , 甚至還有一個中國式的小房子。樹立種全新的與當地文化相符的品牌形象,跨國公司為中國消費者量身定做的“國際品牌中國味”。

　　2 、機制整合 , 降低品牌經營成本

　　早在2002年 , 就有聯合利華將其利華股份名下的洋浦分廠、閔行分廠等在上海閔行合二為一,組成了一家綜合性日化生產廠。而此舉使聯華利華產品的成本至少降低了30% 。無獨有偶 ,2003年從松下中國獨資公司的重組成立,到NOKIA在華業務的重新組合 , 再到德國大眾意欲對一汽大眾 , 和上汽大眾的整合 ,到荷蘭飛利浦也開始致力于“一個飛利浦”的打造。“整合”事件的發生是跨國企業最多見的事情。

　　競爭對手的發展變化 , 此消彼長的優勢輪轉 , 市場需求的豐富和轉移 , 一切都在重新架構著的跨國公司生存與發展的外部與內部環境,而跨國公司與當初形勢相適應的企業經營制度 , 已經不適應新的經濟形勢。無論是生產工廠從合資到獨資 ,還是組建統一的銷售公司,規范生產、物流的布局 , 整合管理資源勢在必行 , 降低品牌產品的生產成本 , 重新實現資源的優化組合。

　　3、價格屠刀 , 搶占更多市場份額

　　家電領域 , 松下、日立、三洋等洋品牌接二連三地降價 , 一些品牌價格降幅高達25%到30%,三星、松下1.5匹冷暖空調從2980元下調到1999元和2500多元 , 已接近價格不斷下調后的國產一線品牌機。

　　由此可見價格戰術也開始為跨國品牌所重視。中國是個市場大國 ,更多消費者需要的是質高價低的產品。隨著消費者逐漸走出對洋品牌的崇拜心理, 消費行為越來越成熟。而中國如此巨大的市場潛力 ,跨國品牌豈能視而不見。

　　索尼 （ 中國 ） 有限公司2002年曾秘密制定了一個“長城計劃”, 其核心內容就是要通過數碼攝像機的本地化生產,降低產品售價。松下 ( 中國 ) 公司也說 ,“到2005年 , 我們將把PDP的銷售規模擴大到現在的5-6倍,價格一定會讓中國消費者高興”。

　　也許我們仍然記憶猶新 , 就在不久以前 , 跨國家電巨頭伊萊克斯“把洋品牌做土”、“向海爾學習”的口號,曾經讓我們倍感親切。本土化已經成為跨國公司重點強調的一項投資策略 , 而成為中國公司 , 已經不再僅僅是一句極有親和力的口號,它還是中國這個未來全球最大市場的召喚。

　　從1998年開始 , 美國安利公司經歷了公司自創立以來最大的一次變革 ,( 或者說是“背叛”更確切),而這一切僅僅是為了能讓它在中國繼續存在下去。 1998年 , 中國政府宣布直銷和傳銷為非法,安利中國業務首當其沖受到致命的一擊。但稍做停留后 , 安利公司便與中國政府展開了密切的合作 , 并在全球首次背離其直銷模式,開始轉型到“店鋪 + 雇傭現場推銷人員”模式 , 并明確將與直銷劃清界限作為中國公司的努力方向。三年后 , 安利公司終于完成了轉型,其業務重又回到快速、但更確定的增長軌跡上來。安利公司創始人之一查理?狄維士的一席話很值得玩味：“做推銷要到顧客家里去,我們要記住我們的客人身份。我們進入任何一個國家、任何一個市場 , 我們都是客人”。

　　而在本地化的策略上 ,跨國公司除了在供應商本土化、生產本土化、技術研發本土化、人才與管理的本土化、品牌與營銷的本土化方面動腦子外,還普遍采取了以競合替代競爭的策略。以大眾汽車公司為例 , 為了在中國實現汽車國產化 , 該公司不但合資創辦了上海大眾和一汽大眾,還先后培育出了700多家零部件配套企業。可口可樂公司通過發展本土裝瓶合作廠商 , 幾乎控制了整個中國軟飲料行業。

　　經歷了數十載風雨之后的跨國公司 ,以本土化的市場策略吹響了品牌全球化的號角,虎視眈眈的垂涎于中國市場。這種品牌的整合戰略實質上是中西方文化的融合 , 是本土品牌的國際化和國際品牌的本土化的動態相向過程。其實,在一個國際品牌進入另外國家的市場時 , 遭遇到最為頑強的抵抗力,是由于文化差異而導致的不同審美觀和價值觀的差距。能否適應不同文化與思維壁壘之間的差別,是一個國際化品牌能夠是否成功的巨大標志。

　　作者：張英軍 研究院《中國外資》第7期

　　（信息來源：貿研院子站）