“母公司來不及改造，下屬企業細胞是活的”

　　“混合所有制”烹制國企改制第二輪盛宴？

　　【·管理圓桌·】

中行抵債資產網上營銷 讓眼鏡成為歷史 新浪彩信 幽雅個信 你的放心來自我的用心

　　本報記者　陶春宇　重慶報道

　　地點：重慶市金源大廈三樓會議廳

　　主持嘉賓：張承耀（社科院工業經濟研究所研究員）

　　賈小梁（國資委企業改革局副局長）

　　嘉賓：孟小蘇（中國房地產開發集團董事長）

　　徐源（小天鵝集團副總裁）

　　周福仁（西洋集團董事長、總經理）

　　第三條出路：混合所有制？

　　賈小梁：今天我們來談一下國有企業改造與民營企業機遇這個話題，請我們各位專家講一下他們自己的故事。先請500強排位第109位的中房集團董事長孟小蘇來講一講。

　　孟小蘇：國有企業和民營企業本身沒有不可逾越的鴻溝。按照十六大的要求，積極發展股份制，要把股份制作為公有制的主要實現形式。可以預見，今后國有企業與民營企業之間將不斷趨同，這是一個大趨勢。混合所有制經濟，不僅是多元化，而且是不同所有制結構所構成的一種新的股份制。這既為國有企業提出了任務，也對民營企業的改革指出了方向。通過發展混合所有制，國有企業和民營企業都會強大起來。

　　大型國有企業，包括中石油、中石化、中海油，通過重組、分割、海外上市。有人說，這是國有企業做好了，還上市了。其實，它們已經不是國有企業了，而是股份制企業了，是混合所有制企業，或者說是國有控股的股份制企業。

　　我曾跟著經濟學家厲以寧研究經濟學。馬克思認為國有制是一種虛幻的共同利益，勞動者個人所有制是公有制。傳統的國有制是一個找不到所有者的所有制，說它是一個虛幻的集體，沒有說錯。勞動者個人所有制，股份公司、上市公司公眾個人持股，持股人清楚地知道自己的股權在哪里，這才是馬克思所設想的未來社會的理想制度。

　　張承耀：世界500強多數都是上市企業。世界大企業的形態大多不是國有企業，而是社會所有的。改革開放后，我們才發展，現在才討論國有制企業怎么改。

　　2000多家國企“政策性破產”難題

　　徐源：我們下面的五家子公司探索中外合資、公私合營有些經驗教訓。我們在武漢、沙市、營口、寧波、長春五個地方的民營企業、國有企業、中外合資企業，也搞過投資。去年，把小天鵝集團這個母體65％的股權溢價轉讓給南京斯威特公司。我們對斯威特公司有著很強的認同感，因為在這之前，斯威特收購了上海科技和上海中紡機的國有股以后，這兩家企業的經營很穩定。而且，在重組過程中，我們沒有以犧牲一部分員工的利益，換取一部分員工的生存，被收購后，沒有任何一個員工下崗。

　　重組五家企業的四點體會就是，重組企業，千萬不要忘了文化重組，沒有文化重組，注定不會成功的；而且，資產重組必須符合政策，還要得到政府的支持。在1998年1月5日，我們在營口的飯店里和合作方吃了一頓離婚飯，這是一個慘痛的教訓。當地的政府不支持，再好的愿望，也沒有辦法。另外，企業重組，千萬不要是幾個領導人的沖動，需要得到員工的支持。我們把股份轉讓出去，是經過職代會批準的。如果僅僅是領導人的沖動，難免會碰到麻煩。

　　賈小梁：國有企業與民營企業融合，有很多經驗，也有很多教訓。搞好企業要靠制度和機制，但是更要與人結合。任何制度不產生效益，要和人結合，才能產生效益。

　　周福仁：西洋集團是遼寧海城市的企業，發展過程還是比較艱辛的。從1988年建廠到現在，從一個農村生產隊的企業發展到現在這樣的一個大集團，體會非常深。

　　從1998年開始，西洋集團6年間兼并了7家國有企業，其中6個企業是破產倒閉的。目前這7個企業效益都非常好，沒有一個虧損。西洋集團發展非常快，每年都以60％的速度增長。1988年，銷售收入只有100萬元，而今年就要達70億元，增長了7000倍。發展這么快，主要是靠合作兼并這條路子，但面臨的問題也是非常多的。

　　1998年，我們合并了第一個國有企業———錦州一家復合肥廠。這家企業生產最好的時候，年銷售額才2000多萬元。我們接手的時候，已經停產一年了。但是，我們經營到第三年的時候，銷售收入已經達是6個億，利潤是8000萬元。經驗就是，一個企業的機制、體制非常重要，同時，增加了員工敬業的思想，把企業的生產能力發揮出來。

　　還有一個就是貴州息烽縣的核工業276廠。2000年1月，西洋集團接手276廠的時候，它已經停產四五年了。通過改造，到現在已經是中國最大的復合肥廠，年產100萬噸，效益非常好，而且還擁有復合肥行業惟一的馳名商標。但是一開始，職工覺得一個民營企業，而且是一個生產隊的企業改造一個國家部級的企業，覺得不可接受，曾經三次上訪。可是西洋集團通過努力，使企業的銷售收入做到年銷售20多億元。這就是變化，不僅使企業得以改造和變化，最主要的還是改造了人的思想觀念。

　　西洋集團力爭到2010年實現1000億元的銷售收入。在西洋集團，只要虧損了，就換人。如果幾次換人還不行還虧損，那是行業的問題，就會讓企業就停產。

　　賈小梁：周總介紹了收購國有企業的經驗。他提到，通過體制、經營機制來轉換國有企業運作方式，不換體制就換人。換了人還不行，就退出市場。他們已經收購了七家國有企業，每家企業都盈利。從民營企業的發展經歷來看，我們現在對待民營企業，都應該按照平等的、公民的待遇，因為憲法給予他們這種待遇。

　　張承耀：據國資委透露，目前中國還有2000多家國有企業因經營困難，急需通過“政策性破產”退出市場。有些民營企業想收購這些企業，但是有人卻說，對不起，我不賣。這實際上是給民營企業參與國企改革設置了種種障礙。

　　目前，民營企業在參與國企改造，在政策上、實際操作上有很大的問題都要小心翼翼的，還要將所有的歷史負擔扛著。在國有企業改造的過程中，民營企業已經做了很大的貢獻。國家應該給民營企業參與國企改造更寬松的政策。

　　不轉讓就不流失？

　　孟小蘇：中房集團在全國200多個城市有340多家企業，歷史上這些企業都是國有企業或者是國有獨資企業。目前，母公司還是國有獨資企業。但是，我們積極在下屬企業中推進混合所有制和股份制改革。其中做得最好的是在房地產企業推行經營者持股。一般經營者在項目公司中持20％－30％的股權。這樣的股權是激勵性的股權，經營者和所有者就心往一處想，經營者成了所有者的一部分。

　　在北京，中房集團曾向下面一家企業投資2000萬元，經過三年虧了50萬元。后來，我們調整了這家公司的人員，更重要的是在新的項目上實行了經營者持股。經營者湊了600萬元，持有公司30％的股權。四年后，這家公司推出了40萬平方米的頤源居，目前現款收入已經有1億元，逾期收益也有6億元。有人問，我們的股權少了，從100％股權變成了70％，我說，我怎么看到了這家企業從2000萬元發展到了7億元。

　　這是不同的數學，我們追求是絕對值。經營者為了自己事業的實現，也是為了自身價值的實現，也是為了自己致富的需要。他把30％做起來，也把我們70％帶起來了。他掙3元，我掙7元，就是這個道理。

　　房地產企業的經營者持股比較方便。我們不是把老企業拿出來，而是拿新項目成立新公司，讓經營者和原始股東共同投入進去。國有銀行不給貸款，國有企業不給借錢，還錢由他們想別的辦法。這樣做，完全符合公司法和所有的規定。結果就是，像點燃火箭以后，不是我想讓他飛，而是他自己要飛。經濟學大師亞當·斯密說，每個人追求個人富裕的努力，是這樣一種強大的力量，不需要任何幫助就能夠獨立地使國家富裕繁榮。

　　我們在企業里面實行新的項目時，都要求經營者持股。雖然母公司還來不及改造，但是下面的細胞是活的，保持了活力和創造力。

　　徐源：我們曾經有過青春的萌動。小天鵝和上海家化、青島海信、春蘭集團都有過實行MBO的想法。但是后來，上面有批示，叫停了。所以我們想，先把企業發展起來再說。

　　張承耀：現在爭議非常大的就是MBO。在前一段時間，媒體炒得很熱的郎顧之爭，郎咸平先生就對企業的MBO提出了質疑，也提到一些民營企業在參與國有企業改造過程中，有吞食和蠶食國有資產的現象。

　　在中國，上市公司的經營者激勵非常隱蔽，不僅“零董事現象”已經司空見慣，而且直接收購本公司的股權麻煩太多，因而發明出了一種叫做“間接MBO”或“曲線MBO”的方法，即經營者（在某種程度上也包括職工）組成團體，收購集團公司也就是上市公司母公司的股權。在這之中有許多辦法可以降低收購成本，如扣除債務、職工補償金等等。其結果，經營者用最小的代價達到了收購的目的。由于集團公司的信息不需要披露，人們看不見面具后面人的真面孔。這是國有資產轉移大潮中最精彩的一幕，完全可以申請諾貝爾獎金，名字就叫“收購他媽的股權”。

　　既然所有權和經營權兩權分離后難以激勵和監督經營者，那就不如干脆由經營者持股，讓他們自己激勵自己、監督自己。這在某種程度上是對現代企業制度的“哲學否定”。在中國，傳統的國有企業已有通過各種股權設置經營者的探索，其特征是將國家股的收益權暫時轉給經營者，一方面沒有“流失”的危險，另一方面又調動了經營者們的積極性。目前，國有企業自身也想了很多辦法，像中房集團這種辦法，上面不動，下面改革。

　　可惜“只要不轉讓就沒有流失的嫌疑”的錯誤思想已經根深蒂固，國有資產在這樣的糊涂理念下流失了許多，造就了一大批蛀蟲。

　　當然，也確實有經營者“自買自賣”的情況，他們當然會廉價地把國有資產賣給自己。問題的關鍵在于建立健全國有資產管理體制，歸根結底是國有產權的明晰。可惜，這個問題長期以來沒有得到相應的重視，成立過國有資產管理委員會被撤消了，現在又重新成立了。就是到現在為止，國有資產分級所有的體制也沒有真正確立。