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國際金融報記者 謝靜 發(fā)自上海
荷蘭皇家飛利浦電子集團(tuán)正在實(shí)施新的中國攻略,新攻略的核心就是“邁向一個飛利浦”。飛利浦電子中國集團(tuán)經(jīng)營總監(jiān)劉東近日接受記者專訪時表示，“邁向一個飛利浦”計劃已在華全面啟動。
實(shí)施“邁向一個飛利浦”計劃，是飛利浦全球總裁兼首席執(zhí)行官柯慈雷諸多振興計劃中最具震撼性的一個。據(jù)劉東介紹，“一個飛利浦”對于飛利浦中國來說，就是希望通過對在華的35家企業(yè)的資源整合，使其在中國的業(yè)務(wù)得到持續(xù)增長，達(dá)到降低運(yùn)營成本，提高協(xié)作效能，強(qiáng)化其品牌形象的目的。
中國總部地位薄弱
柯慈雷日前在上海表示，“中國在飛利浦的全球市場占有重要地位，飛利浦在歐美推出的產(chǎn)品，很快就會來到中國。”與此同時，飛利浦在中國生產(chǎn)產(chǎn)品的步伐加快，從中國銷往世界的飛利浦產(chǎn)品達(dá)40億美元，占飛利浦公司總銷售額的20％。
飛利浦在中國的歷史令飛利浦員工引以為傲。飛利浦可以說是最早進(jìn)入中國市場的世界級跨國公司。2003年，飛利浦在中國的營業(yè)額達(dá)75億美元，其中60％為出口，在華營業(yè)額和出口創(chuàng)匯額在全國外商企業(yè)中均排名第一。2003年飛利浦在華的國際采購額達(dá)到38.3億美元。
如此龐大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，無疑考驗(yàn)著飛利浦中國區(qū)域負(fù)責(zé)人的素質(zhì)。然而，飛利浦在中國的發(fā)展并不是跨國公司通常所采用的做法，即先在中國成立一個投資總部，然后由總部來推動各個部門的業(yè)務(wù)。飛利浦當(dāng)時的做法是，一開始由各個產(chǎn)品部門在中國尋找合適的合作伙伴，一直到1996年，當(dāng)飛利浦確立在上海成立中國區(qū)總部后，飛利浦中國總部才開始接手統(tǒng)籌旗下綜合業(yè)務(wù)，但飛利浦在中國的這種發(fā)展歷史，也決定了飛利浦中國總部的地位相對薄弱。
卓越經(jīng)營求變
據(jù)飛利浦內(nèi)部知情人士透露，近年來，隨著中國市場業(yè)績在飛利浦全球地位的不斷提升，已經(jīng)成為僅次于美國的飛利浦全球第二大市場，越來越多的飛利浦生產(chǎn)基地、研發(fā)中心向中國市場轉(zhuǎn)移，飛利浦對亞太地區(qū)各項(xiàng)業(yè)務(wù)板塊的管理職能正逐步向中國地區(qū)總部傾斜。
劉東表示，在推行“一個飛利浦”進(jìn)程中，要對如此龐大的系統(tǒng)進(jìn)行整合，極易出現(xiàn)發(fā)展步調(diào)不統(tǒng)一的情況，從而影響飛利浦的整體發(fā)展速度，標(biāo)準(zhǔn)化管理顯得尤為重要。劉東所主持的集團(tuán)總部全面質(zhì)量管理部門的職責(zé)是協(xié)助飛利浦旗下35家企業(yè)更好地建立標(biāo)準(zhǔn)化管理，并幫助其作出評估；然后又通過使用平衡計分卡（BalanceScorecard）等一些非常成熟又科學(xué)有效的方法及工具，來衡量企業(yè)的管理是否有效。
此外，全面質(zhì)量管理部門的另一個任務(wù)就是協(xié)調(diào)這35家企業(yè)的發(fā)展步調(diào)。劉東表示，其實(shí)飛利浦的各個工廠原本就擁有非常強(qiáng)大的全面質(zhì)量管理部門，并各自擁有現(xiàn)代化的質(zhì)量監(jiān)測工具及方法，而集團(tuán)全面質(zhì)量管理部門的職責(zé)就在于，建立強(qiáng)大的平臺，讓其下所有的企業(yè)強(qiáng)勢互補(bǔ)，資源共享，充分學(xué)習(xí)彼此的強(qiáng)項(xiàng)。這也正是“一個飛利浦”計劃的宗旨所在———降低運(yùn)營成本，提高協(xié)作效能。
《國際金融報》 (2004年09月07日 第六版)
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