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中信證券(資訊 行情 論壇)擬收購廣發證券，無疑是目前備受業內關注的新聞。這場誰也不相讓的股權之爭，結局如何自然吊足了市場胃口。如果中信證券真的如愿以償，以第一大股東身份入主廣發，兩大國內頂尖券商的合并效果勢必又成為一個引人猜想的話題。
文化整合一直被視為企業并購能否成功的關鍵因素，而“兩者文化
截然不同”也是廣發證券員工堅決反對中信收購的最大理由之一。
從國際企業并購的經驗來看，文化整合確實決定著購并是否成功。
我們先來看成功的例子。美國的思科系統公司是購并成功的一個典型。在過去的9年多時間里，思科成功地收購了80多家大大小小的公司，最繁忙的時候曾在10天內吃掉4家公司。成功的收購策略推動了思科的高速成長，使其先后超越英特爾和微軟等成為全球最有價值的公司，并贏得“并購發動機”的美譽。思科總結認為，并購得以成功主要得益于整合，尤其是企業文化的整合。被收購對象的企業文化是否與思科融合，甚至成了思科掌門人錢伯斯五條兼并“經驗法則”之一。
不過，從國際經驗來看，文化整合并不是一件容易的事，失敗于文化整合的購并案例并不鮮見，甚至比成功的例子還要多。德國電信就經歷過因文化沖突帶來的麻煩。德國電信與法國電信和意大利電信的合資公司經營失敗了，后來又買下其第一個美國公司VoiceStream，但因為德國電信管理者不能使雙方文化融合，缺乏進行跨國并購的關鍵機能，現在VoiceStream的價值還不及當初德國電信320億美元購買價格的一半。
根據科爾尼公司對1988年至2000年的1345起并購事件的調查顯示，在所有合并或收購的案例中，有近60%的公司股東收益率無法提升。如今，總體失敗的比率有明顯下降趨勢，目前徘徊在50%左右。研究發現，并購成功與否，不僅僅依靠被收購企業創造價值的能力，而在更大程度上依靠購并后的整合，尤其是人員整合與文化整合，購并失敗的企業在很大程度上是因為沒有注意購并后的整合。
回頭看中信與廣發的企業文化，廣發方面認為，廣發的文化與中信迥然不同，一是中信的獨特優勢在于其母公司中信集團的背景和實力，而廣發的成長是中國資本市場從小到大、從幼稚走向成熟的一個縮影；二是中信的企業文化是“對結果負責”的文化，內涵不是很明確，而廣發企業文化具有完整的體系，員工認同度高。相反，中信非�？春脧V發，認為兩者之間既具有非常好的共性，同時個性互補，合作基礎非常好。
一旦中信并購廣發成為事實，他們之間是否會出現文化不合，能否達到“1+1＞2”的效果，市場只能拭目以待。
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