方軍／文

　　職業管理者可以從事任何管理工作，而不需要專業知識與經驗。這一理念支撐了幾十年來管理教育的發展。但現在我們發現，現在許多組織和個人都受困于職業管理者�搈anager�斉c專業工作者�損rofessional�數慕巧珱_突之中。無論是組織，還是個人，都無法清晰界定一個人是管理者，還是專業工作者。我們不得不適應兩者之間的不斷切換和平衡。

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　　這種變化和我們所需完成任務的變化有很大關系。譬如，沒有做過咨詢顧問，他不可能擔任咨詢項目經理，在承擔管理職責的同時，他通常同時仍是咨詢顧問。在很多領域，沒有專業經驗的人成為管理者難以想象，管理者也同時必須承擔許多作為專業工作者的職責。有些領域，管理者和專業工作者甚至根本無法區分。以電影導演為例，他不能只拍電影，只承擔專業職責，而不去管諸如組建團隊如挑選演員等管理職責，反之也不行。

　　這種困境即便是專事管理教育的商學院也不能例外。一流商學院的院長必須是杰出的學者，在擔任院長時他通常也必須繼續他的學術生涯，但他的院長角色又要求必須承擔非常多的管理職責，他要負責商學院的商業運作，這會占用他的時間、精力。最關鍵的是，管理者和專業工作者的行為方式有著天然的沖突。

　　我們可能不是咨詢顧問，不是電影導演，不是商學院院長，但我們卻都可能處于管理者和專業工作者的沖突之中，只要你曾遇到這樣的兩難選擇：這事是我做，還是讓別人做？是投入更多時間在自己做事上，還是協調別人做事上？我們可以這樣大而化之地區分，自己做事，就是專業工作者；協調別人做事，就是管理者。對現在的大部分人來說，必須兩者兼備。

　　許多新管理者曾被教導這樣的“管理真諦”：你的成功將不再依賴于專業技能和專門知識，而是你協調他人(包括部屬)工作的能力。對于一下子就被提拔到公司最高管理層的新管理者，這或許有效。但對于絕大部分新管理者、老管理者，成功的關鍵將在于處理好作為管理者和專業工作者兩者角色的不斷切換與平衡。在大部分領域，如果喪失了專業工作者的技能，就失去了管理能力，這是因為，如果不會導演，根本不能拍出影片來。

　　正在發生的變化

　　一般來說，隨著管理者職位的上升，他的工作內容中專業比重會越來越少，管理比重會越來越多。強調管理者應盡量擺脫陷入具體事務的陷阱，有著歷史背景和它的價值。在管理最早出現的工廠，管理者和生產者是完全分離的。工人是生產者，他們至多成為工頭，卻不可能被提升為真正的經理。管理者來自另外的地方，現在有些大型公司還保留著招聘“管理培訓生”的傳統做法。

　　管理者不應陷在具體專業工作中，是因為管理者績效的衡量標準是他所領導的團隊的整體績效。如果他只做“獨行俠”的專業工作者，他無法提升團隊的績效。管理和專業也有著天然的沖突。最常被提起的是，事情是自己做還是安排別人做？由專業工作者轉變而來的管理者的誤區是，別人做得不夠好，做得不夠快，因而自己做。這樣的損失是，喪失了培養新人的機會，下次他們還得自己動手。

　　但是，現在的許多高層管理者卻也必須花非常多的時間做專業工作，譬如咨詢公司的合伙人、廣告公司的創意總監、投資銀行的研究主管等等。他們通常是專業工作最杰出的員工，如果不能利用他們的能力，這是公司的損失。而且，正如我們所看到的，在一些行業中，他們因專業而知名，如開創中國調查業的袁岳，他們作為專業工作者持續的工作成果是公司的根本。

　　實際上，我們對他們是否還從事具體的專業工作非常感興趣，這種興趣部分是因為，我們潛意識里知道自己會遇到類似的情況，想看看他們是如何應對的。已故廣告大師大衛.奧格威，就不止一次被人問道，他還寫不寫廣告文案？在接受《廣告時代》訪談談到這個問題時，他的回答充滿困惑，“我想我的主要工作是使其他人寫出好的廣告來。……我給自己的頭銜不是‘董事長’，而是‘文案作者’。我喜歡自稱為文案作者，也期望仍是……”

　　在有的領域，專業工作者承擔管理職責通常是“臨時性的”，在或長或短的任期之后，他們通常要繼續專業生涯，如上文提到的商學院院長，以及醫院、科研機構、高等教育機構的高層管理人員等等。以研究和高等教育機構為例，如果他們不能繼續回到學術生涯，首先對于學者自身來說是很大的損失；其次是學術事業受損，他們本可能做出新的成就，他們之前都是優秀的學者；最后，從管理角度看，組織可能將不得不制造大量閑職來安置他們，或者形成他們長期占住管理職位的情況。上海交通大學安泰管理學院院長王方華建議實行院長“輪換制”，在位時院長必須全力以赴抓學院建設和發展，被輪換下來后可享受“學術假”，專心做學問。

　　依賴于專才的組織

　　我們經常提及包括電影業、咨詢公司、科研機構等的例子，這是因為，雖然在戰略、營銷、財務等方面這些機構仍需要向傳統公司借鑒，但在組織中人的工作方式、組織的構成、如何平衡專業和管理等方面，它們更像我們正開始遇到的一些情況，更有借鑒意義。和它們類似，未來的組織是由“專業工作者”組成的，組織的輝煌成就大多得自“專才”，而非管理教育培養出來的“通才”。專才、通才的說法借自大衛.奧格威，在他看來，廣告公司里專才是從事媒體方面、市場調查方面、文案撰稿的人，而客戶主管則是通才。

　　高等教育機構的價值取決于教授們提供的教育，而非行政管理提供的服務；醫院的價值取決于醫生的診治，而非后勤服務……他們的領導者，必定源自“專才”，因為沒有專業知識和經驗，不了解專業需求，沒有專業聲望，無法領導這些機構。之后的問題才是，他們如何管理？

　　管理者將不得不平衡管理與專業。這是每個人的困境，一個人的時間、精力、能力都是有限的，卻必須在兩者之間平衡。如果信奉管理者不需要從事專業工作，他將慢慢不了解部屬是如何完成工作的，他將變得“無關”(irrelevant)。如果他把大部分時間投入到專業工作，而忽視改善團隊的績效，提升部屬的能力，那么他永遠不會成為一個有效的管理者，按照彼得原理的說法，他已經最終被提升到了不勝任的層次。

　　在管理和專業之間平衡的關鍵問題是：這事是我做，還是讓別人做？很多人的天平會偏向于專業工作者一方，因為從事專業工作時，他們獲得成就感、滿足感，而不必承擔管理者的焦慮。而作為管理者，他們不知道部屬會拿出什么樣的結果出來，是否會不合格，他們為此而焦慮不堪。這可能正是人們反復強調管理者不應再從事專業工作者工作的原因。但這種強調正變得矯枉過正，導致相反的問題。

　　我們每個人幾乎有著在管理者和專業工作者兩個角色間切換和平衡的能力，只要我們把管理職責定義為，協調他人一起完成任務。人們將發現，這種平衡將變得至關重要，因為對于絕大部分人來說，無法承受偏向一方帶來的損失。

　　“觀念”系列文章關注管理者與專業人士常見的困境，試圖從組織和個人兩個方面總結、闡發每個人身邊的經驗，也試圖通過我們的努力，使那些“因其一目了然而不為人所見”的東西凸現出來。告訴我們你的經驗、教訓、困惑，或許那正是許多人正經歷著的。