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由 于媒體的高調報道，國際著名投資銀行高盛進入中國市場的模式開始漸漸明晰起來。高盛將與由方風雷先生領軍的國內投資公司組建冠名“高華”的合資公司。這一合作模式有一些讓人耳目一新之處。
首先，這個合資公司的中國方面的合資方是一家為合資而成立的完全民營的投資公司。這與市場上其他的合資公司，包括合資基金公司和合資證券公司都不一
樣。其他合資公司的中方伙伴一般是在市場上浸淫多年“資深”的證券公司，而且都具有一定規模、有國有背景的公司。高盛選擇的明智之處在于，這個合資公司沒有“婆婆”，不會有太多“老規矩”的干擾，把其他合資公司遇到的文化沖突和摩擦成本降到最小，完全有可能按照高盛的文化和原則建設和發展。近期該合資公司沒有任何歷史包袱，包括債務、員工以及遺留和累積的各種潛在風險。再加上管理層股權收購方面的安排，長遠來看高盛其實是克隆了一個“血管里流著高盛的血”的“子公司”。
其次，該合資公司是“以人為本”，是與“人”合作，是因“人”成事。據報道方風雷先生的資深中國投行背景在合資公司的設計中占了相當重要的分量。這與高盛的文化有一致性。高盛文化歷來重視人的價值，尊重人的創造性。在高盛公司著名的十四條商業原則的第六條專門強調，“我們用非同一般的努力來鑒別和聘請每一份工作的最優秀的人才。我們的業務是以億來計算的，但我們的人才卻是一個一個挑選的。我們知道，在服務行業中，沒有最優秀的人才是不可能成為最優秀的企業的。” 高盛這種“人治”和“能治”的傳統，使高盛的歷代領袖雖各有千秋，但都頗有建樹頗有作為，在不同的發展階段為公司做出里程碑般的貢獻，把高盛公司一步步推上了今天投資銀行業的頂峰。高盛一直是合伙人制，在華爾街前五大投資銀行巨頭中是最后一個上市的，而且是部分上市。花費十年之久的漫漫上市之路，主要原因就是高盛人認為以成為高盛合伙人為榮的這種人文環境是高盛公司的靈魂。高盛公司“生平”第一次的合資公司嘗試從序幕就以高盛最經典的精英文化開場。
另外，據報道高盛的合資公司是注冊資本金為8億的綜合類證券公司，與原來合資證券公司只能做投行業務的規定有別。湘財證券與法國里昂證券的合資證券公司是嚴格按照這個規定操作。中金公司和中銀國際的業務最初都是被限制在投行以及相關的業務范圍內，經紀業務和資產管理業務的執照，都是若干年后才得到批準。這次高盛的合資公司是一步到位，全面進入中國市場。
高盛的合資公司應該是中國證券市場的一種創新的合資模式。它開合資證券公司的全方位業務之先河，它可能成為外國機構投資者的證券投資取消國內代理的第一人。參與合資的中方公司的資本來自高盛貸款，這樣某種意義上這個合資公司應該屬于高盛的獨資公司。高盛通過5.1億元的“門票”跨過了許多在現行規定下都過不去的門檻，這個模式在現階段別具一格。對于這樣一個相當高規格的待遇，我們關心的是雖然“前無古人”，但是否“后有來者”。
要復制這樣的“高盛合資公司第二”，“高盛合資公司第三”，其實并不是很難的事情，只要政府放行，我想“高盛們”會非常樂意付費買到一張通行證。變相不受33％合資比例的限制，業務范圍的“國民待遇”，實際控制的管理權，應該是“高盛們”追求的進入中國證券市場的風險最小成功率最高的理想模式。對于中國證券市場來說，要化解證券公司的風險，政府又不能印鈔票來買單，證券市場遲早要開放，“買門票”也未嘗不是兩全其美之計。
不過如果不解決以下幾個問題，這個模式也未必能夠被完全精彩復制。第一個問題，是否要追究高盛為之買單的海南證券？如果輕描淡寫一筆代過，是否會帶來證券市場更大的道德風險？如果不能回答這個問題，這個模式是否能夠成功被復制就要劃上一個問號。第二個問題，復制這個模式有一個主要假設，方風雷先生必須能夠被“克隆”。否則也會產生一個另類。第三個問題，是否可以找到有遠見卓識，愿意完全遵守國際游戲規則，不受國內現存的市場潛規則干擾，規規矩矩成就一番證券市場大業的民營資本來參與證券市場的這一突破性的重大變革？
（作者為銀河證券首席經濟學家）
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