中國百貨店進入成熟期

　　在西方零售學中，有一種零售生命周期理論，其內容是：各種零售形式都有自己的生命演化規律，經歷革新、成長、成熟及衰落等階段。百貨店同樣遵循著零售生命周期定律。在歐美，1860—1940年是百貨店革新和成長期，從1940年以后開始進入成熟期，現在已進入衰退期。

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　　對于我國百貨店處于生命周期的何種階段，大體有兩種看法：一種認為仍處于成長期；另一種認為已進入成熟期。持前一種觀點的依據是，我國百貨店的市場占有率在與各種業態的比較中仍處最高位置；持后一種觀點的依據是，我國百貨店的市場占有率已出現下滑趨勢。觀點差異來自于判定成熟期的標準。

　　實際上，百貨店是否處于成熟期的標志，并非取決于百貨店與其它業態的市場占有率比較，而是自己市場占有率比較的結果。例如美國百貨店在1940年占整個零售商業銷售額的比例達到最大，為8．5％，1975年則下降至1．1％，表明它從1940年開始進入成熟期。

　　世界上第一家百貨店于1852年在法國巴黎誕生，至今已有大約150多年歷史。中國第一家百貨店是俄國人于1900年在哈爾濱開設的秋林公司，至今也有100多年的時間了。

　　在中國百貨店前90年的歷史中，我們可以看到它從無到有、由少到多的緩慢發展過程，大體可以分為產生期和緩慢發展期。

　　諸多歷史文件顯示，20世紀初期是中國百貨店的產生階段，有幾家較有影響的大型百貨店都產生于這一時期。中國第一家百貨店誕生于1900年，即俄國人在哈爾濱開設的秋林公司。近代以來，上海是我國百貨店最為發達的地區之一。在20世紀初，先施、永安等百貨店先后開業。

　　建國后，在大約40年的時間里，我國百貨店取得了顯著發展，但與近十年的發展比較起來，只能算是緩慢發展時期。這一時期，是中國百貨店生意最好做的時期。他們靠短缺環境、壟斷政策、中心地段，就可財源滾滾，創造了一個行業幾十年只賺不賠的神話。

　　1950年4月，中國百貨公司成立時，全國國營百貨零售店只有48個，門市部87個。1986年國營百貨公司零售網點達1．7萬個，有25家大型百貨店營業面積在一萬平方米以上，職工2000人以上，品種四萬種左右；另有20多家店，營業面積5000平方米左右，職工500－600人，品種1．5萬種左右，年銷售額5000萬元左右。至1989年，全國大型百貨店不足百家。

　　在這一時期，百貨店基本上不必采取科學營銷手段。1986年，國營百貨零售商業的經營水平是：銷售額304億元，商品流通費用率4．64％，純利潤率4．32％，全年平均流動資金周轉5．18次，每百元流動資金給國家提供利潤22．35元。

　　1990年至1995年，中國百貨店處于快速成長期。這一時期，中國百貨店基本上靠店鋪規模、豪華裝修、大量商品來生存和發展，高額利潤使這一時期成為中國百貨店的黃金時代。他們的發展有兩大特點：一是新店數量迅速增加，二是老店掀起改擴建高潮。

　　1979年至1989年的經濟體制改革，極大地促進了生產力水平的提高，長期存在的商品緊張狀況開始緩解，居民收入水平大幅度提高，需求已從量的需求向質的提高方向發展。這種經濟環境導致1990—1995年大型百貨店數量迅速增加。據統計，我國銷售額超過億元的大型百貨店1991年為94家，1992年上升為150家，1993年幾乎多了1倍，達到291家，1994年直指488家，1995年躍升到624家。短短5年時間，增長了6倍多。

　　中國百貨店經過近百年的發展，在這一時期才發生了根本性變化，涌現出了現代化的百貨店。其特征是：商品檔次由生活必需品為主轉為選購品為主；服務由“百問不煩，百拿不厭”轉為顧客開架自選；店堂裝修由黑暗、簡陋轉向明亮、豪華。其中最根本的變化體現了現代百貨店的顧客主導意識。

　　中國百貨店環境的現代化發展形成了一個循環圈。老店翻新擴建，而新店一步到位地實現豪華裝修，這又反過來迫使更多的傳統百貨店翻修改造，形成了中國現代百貨店格局。始作俑者當屬北京的東四人民市場，其成立于1952年。在20世紀80年代末期進行翻修改造，于1988年建成隆福大廈，大廈里寬敞明亮，安裝了當時非常現代化的中央空調、滾梯。現代化的經營環境和理念帶來了良好效益，其僅用兩年零7個月就還清了貸款，每年還上繳財政稅利300多萬元。緊接著一些著名的百貨店相繼進行了擴建和裝修改造，全國在20世紀90年代上半期形成了裝修改造與擴建高潮。從單個商店來看，面積比以前擴大了，環境比以前更加現代化了。從整體來說，標志著中國百貨店從規模和環境設施方面基本上完成了現代化改造。

　　20世紀90年代前半期開始的百貨店迅速發展的慣性在下半期仍然存在，大商場的改擴建熱潮仍沒有降溫。截止到1997年，全國過億元的大型百貨店達800多家。據原內貿部1997年對100多個大城市的統計顯示，營業面積在5000平方米以上的大商場已有700多家。業內流行著“開業找死，不開業等死”的說法，出現了一方面新店紛紛開張，另一方面已開業商店紛紛倒閉的獨特現象，使百貨店顯示出成熟期的特征。當然這是從整體上而言，不排除個別地區還處于成長期。

　　我國第一家百貨店從誕生至今，已有100多年歷史，但與西方國家百貨店進入成熟期的年限相比，整整長了20年。

　　從中西方差距看，我國整體經濟發展水平比西方發達國家落后50年左右，西方百貨店在20世紀四五十年代先后進入成熟期，今天中國的百貨店也該進入成熟期了。

　　從百貨店市場占有率來看，雖然它還是市場占有率最高的業態，但隨著多種業態的出現與發展，它的市場占有率已呈明顯下降趨勢，在大城市已由過去的70—80％降至50％左右，這表明成熟期來臨。1999年，北京百貨店銷售額占全市零售額的比重為49．3％，上海已降至20－30％。近幾年百貨店市場份額繼續降低，超級市場、便利店、專業店等新型業態的市場份額快速增長，由過去的不足10％，已經超過了20％。

　　從市場發展趨向來看，我國已開始由賣方市場向買方市場轉變，而買方市場恰恰是推動百貨店成熟化的一只手。零售板塊50家主要上市公司中，大多數為傳統百貨企業，在市場競爭日益激烈的狀況下，業績衰退加劇。2002年年報顯示，共有7家公司虧損，37家公司凈利潤較2001年有所下降。其中，第一百貨凈利潤下降31％，西單商場下降69％。

　　從零售業態的變革來看，我國在20世紀90年代中期三、五年內爆發了一場綜合性的零售革命，超級市場、便利店、倉儲店、折扣店、專業店紛紛涌現，對百貨店形成了一種圍攻之勢，加速了百貨店的成熟化過程。1999年，中國以超市為主力業態的上海聯華公司銷售額達74億元，首次超過百貨店成為主力業態。20世紀90年代中期，上海華聯、西單商場、王府井百貨大樓在保證百貨商店正常營業的同時，向超級市場領域延伸，發展超級市場的連鎖體系。上海華聯較為成功，其超市公司的營業額已大大超過華聯商廈本身，超市成為該公司主導業態。

　　在2001年中國百貨業500強中，有348家盈利，占69．9％；虧損企業104家，占21．8％。2002年百貨業的行業利潤率仍繼續下降，重點大型百貨零售集團、股份有限公司和百貨單體店的商品銷售利潤率分別為0．97％、1．02％和2．4％。

　　形象地說，中國百貨店已人過中年，數量過多和分布集中使這些“中年人”展開競爭，耗費了大量的寶貴精力，同時還要應付其他新型業態的競爭。這就是中國百貨店的現狀。當然我們說中國百貨店進入成熟期，并不意味著它馬上進入衰退期，也不意味著它將很快消亡。

　　成熟期面臨

　　兩難困境

　　同其他業態一樣，百貨店生命周期的各個階段也表現出明顯的差異性。在革新階段，市場競爭者很少，銷售額增長十分迅速，利潤水平由較低到適度，一般持續三、五年時間。在成長階段，市場競爭者增加，銷售額增長迅速，利潤水平較高，持續時間較長。在成熟階段，直接競爭者很多，間接競爭者也出現，銷售額增長趨緩，利潤水平一般。在衰落階段，競爭趨緩，銷售額增長緩慢，甚至下降，利潤水平很低。

　　百貨店進入成熟期表明其快速發展的環境消失不在，而它的生存與發展必須以一定的規模為基礎，這就使百貨店成熟期的成長面臨兩難選擇：第一，商店過多，需要嚴格控制新企業發展；但多業態競爭加之外國大型零售集團涌入，又要求規模經營，出現了擴張找死、不擴張等死的局面。

　　近幾年，上海一百、仟村百貨等百貨店擴張失敗，就是這種窘境的真實反映；第二，百貨店成熟期的競爭特征是保持市場占有率和降低成本。保持市場占有率需要大量的促銷投入，而降低成本又必須控制營銷費用。因此，近幾年，百貨店營銷費用增加，銷售額增長趨緩，利潤水平呈下降趨勢。純利潤率由過去的5－6％降為2－3％，進入微利經營時代。

　　但成熟期不是死期。

　　西方國家百貨店在二戰之后逐步走進衰落期，但西爾斯、聯邦百貨、巴黎春天等都煥發了第二個青春，仍然取得了驕人業績。他們在衰落期都能在業態市場中立于不敗之地。那么處于成熟期的中國百貨店也應該有機會從蕭條走向繁榮。

　　從百貨店的命運看，西方發達國家的昨天就是我們的今天。當年西方百貨店面臨諸多新型業態挑戰時，很快進入了成熟期，陷入非常困難的境地。

　　但是，以西爾斯，彭尼為代表的傳統百貨店開始轉型，核心是做好加減法，具體地說是先減后加。減即減少單體店的營業面積（減至5000平方米左右），減少經營品種，重點經營某一大類具有經營優勢的商品，如西斯突出五金工具，彭尼突出服裝化妝品，諾德斯特龍突出鞋等等，走向了大型專業店之路，取得了成功。但成功不僅在于“減”，還在于“加”，即多店鋪、連鎖化發展，突出規模優勢，以與規模化發展的新型業態相抗衡。一“減”實現了專業化，一“加”實現了規模化，而專業化、規模化正是現代百貨店生存和發展的途徑。

　　中國百貨店也不能例外。過去賽特購物中心、貴友大夏等幾千平方米的百貨商店，總讓人感到小得不像百貨店，今天卻正適合轉型，向專業化方向發展。賽特購物中心就是由于秉承現代百貨店的經營理念，向專業化方向延伸，實現了近兩位數的純利率，其一個店鋪的年利總額相當于聯華超市1000多家店鋪的利潤總額，令西方百貨店巨頭羨慕。遺憾的是賽特集團沒有投資權力，在實現專業化后，體制束縛其不能進行規模化、多店鋪化發展，這不能不說是中國百貨店的發展悲劇。

　　當然，我們不難發現，百貨店有減無加，或有加無減，可能生存；有加有減，才能發展；不減不加，必死無疑。

　　由于20世紀90年代初中國大型百貨店的盲目發展，城市中積聚了5－10萬平方米的百貨商店，他們如何實現專業化？難于上青天！它們的出路有兩條，也可以用加減法來概括：一是先減后加，例如將所有百貨店的家電部減掉，減掉了這些家電部再加起來組建XX百貨家電公司，以租賃方式使用原有的店鋪面積，形成真正的規模優勢，使他們完全有能力與國美、蘇寧、大中等家電連鎖店相抗衡，百貨家電公司各股東分享其利潤；二是先加后減，例如將吃喝玩樂購休閑等功能引入百貨店之中，使斯擴展為購物中心，然后再根據其經營狀況減掉效率不佳的租戶。但這種轉型方式會遭遇過多購物中心的競爭。

　　無論走哪一條路，都不是筆直的。只有不斷地進行業態、營銷和管理等方面的創新，才會在成熟期煥發青春。需要強調的是，百貨店的成熟期不是死期，但如果等待與守舊，就會將成熟期變為死期。

　　成熟期戰略

　　怎么調整

　　縱觀世界零售業的發展，既有一國的特色，也有一些共同性的發展規律。中國目前所面臨的綜合性零售革命是與西方國家不同的，但百貨店成熟之路是他們已經走完的，目前西方百貨店已經進入衰落期，但仍有一些百貨店在發展，這為我們提供了寶貴的經驗與啟示。

　　成熟期百貨店再定位

　　百貨店要想繼續生存和發展，必須進行轉型和調整。對于新建百貨店來說，有句行話：“第一是選址，第二是選址，第三還是選址。”但是，對于已經開業或具有一定歷史的百貨店來說，這句話需要改為：“第一是定位，第二是定位，第三還是定位。”原因在于兩個方面：一是超級市場、倉儲店、電器專業店、家居中心等新型業態的出現，使百貨店經營食品、家用電器、家具、日常生活必需品喪失競爭優勢；二是百貨店在大中城市的過多發展，雷同化的經營結構和營銷手段導致惡性競爭。定位的核心是在目標顧客心目中樹立一個獨特的形象和地位，每家百貨店實行差異化經營，拓展整個百貨店的生存和發展空間，而不是爭吃已有的市場蛋糕。

　　如果說多業態的發展使百貨店調整和轉型成為必要的話，那么可以說消費需求的個性化特征為百貨店的轉型提供了可能性。只要進行科學創新，就會發現百商店的轉型是條條大路通羅馬：一是可以向毛利高的專業化店轉型，它適合規模小于2萬平方米、且有一定專業經營優勢的百貨店。例如美國西爾斯百貨店推出五金專業百貨店，北京菜百在黃金首飾經營中樹立了自己的特色；二是可以向品牌化商店轉型，或是像英國瑪莎百貨店一樣只賣自己的品牌，或是像北京賽特購物中心一樣，選擇自己目標顧客群偏愛的品牌，它適合具有時尚敏感的百貨店；三是可以向服務化百貨店轉型，例如美國諾德斯特龍采取無條件退貨服務和購物咨詢等服務，使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地，它適合重視價值而不是價格的顧客群；四是可以向廉價百貨店轉型。百貨店不一定必須是高檔的，例如美國21世紀百貨商店在高檔百貨流行之時，反向地走向廉價化，同樣取得了成功；五是可以向商場建筑景觀化轉型，例如當歐洲百貨店連鎖化發展、追求建筑外形統一時，Selfridges每一家百貨店都有不同的獨特外形，或是有教堂風格，或是有穆斯林風格，成為旅游景觀，引人光顧；六是向購物中心的多功能化轉型，提供吃喝玩樂購的一次購足服務，它適合規模大于3萬平方米的百貨店。

　　總之，消費需求在不斷地變化，新興零售形式也在不斷地變化，百貨店轉型沒有固定模式可以照搬，只有一些經驗可以參考。因此。百貨店轉型的唯一出路是創新，唯一不變的對策就是變化。

　　成熟百貨店連鎖化

　　什么是連鎖經營？國際規范的連鎖經營定義是：店鋪屬于同一個所有者，所以特許經營、自愿連鎖不是連鎖店，因為它們不屬于同一所有者；第二，實施一定程度的集中決策；第三，一般擁有11個以上的店鋪。

　　但是，有幾個問題需要搞清楚：

　　百貨店能不能連鎖

　　任何零售業態都可以進行連鎖發展。那么為什么在20世紀90年代中期中國連鎖大規模發展的時候，有些專家和政府部門的有關領導提出來百貨店不適合連鎖？那是由于我們當時給連鎖下的定義是必須要做到十幾個統一，而這十幾個統一究竟是不是連鎖的必然要求，一直存在爭論。從零售業態本身來說，無論是超級市場、倉儲商店還是百貨商店，都可以發展連鎖，而連鎖的前提是企業具備可復制的盈利模式和資源。比如：這幾年有的超市公司提出5年內在全國建立5000家、甚至1萬家連鎖店鋪，這讓我們覺得有點可笑：你企業有沒有這么多的資源？你具備這么多合格的店長嗎？莎士比亞曾經說過：“一代人可以造就一個富翁，但三代人也造就不了一個貴族。”你培養一個優秀的員工容易，但是你培養一個優秀的店長不容易，雖說不用三代，也得三、五年才能造就出來，而沒有這些合格的店長，你發展連鎖肯定是要遭到失敗的。

　　連鎖能不能成功，還取決于我們的企業能不能實現一本萬利。這個“一本”指的是一個具有良好盈利前景的店鋪模式，而萬利就是對“一本”進行一萬次的復制。復制一個店我就可以成為一個利潤增長點，如果你這一個本沒做好，你越復制只能越賠錢。不可想像一個店鋪是虧損的，建立了100個店鋪就賺錢了，這就像我們過去照相必須要有一個底片，照相館做這個底片的時候，肯定要對這個底片進行修版，使它的版達到最高水平，然后我們加印它，一張一張才能非常漂亮。但我們現在有的企業在連鎖發展過程中，有了一張底片以后根本不修版，甚至有的企業連這個底片都沒有，就進行盲目擴張。如果你沒有構造好你的盈利模式，就想通過連鎖發展來擺脫困境，最終肯定會失敗。

　　百貨店要不要連鎖

　　根據2000年世界零售50強的數據：排第八位的西爾斯有3000多家店鋪；第13位的彭尼也有3000多家店鋪；第23位的法國的巴黎春天有57家店鋪，包括連鎖和非連鎖兩種形式；第32位的美國聯邦百貨有400多家店；第38位的美國五月百貨，有550家店；第50位的英國馬莎，有564家店鋪。也就是說進入世界零售50強的企業，都采取連鎖經營的方式進行擴張，所以要想做大，還是要連鎖發展。

　　當然百貨店也不是必須進行連鎖化發展。法國的巴黎春天百貨店有些店鋪不是連鎖化發展的，它采取的形式有五種：第一是“特許使用品牌”；第二是輸出管理技術；第三是根據銷售額收取相應費用；第四是采取分店訂貨、總部采購，然后向分店收取手續費；第五，店鋪獨立核算、自負盈虧。英國的Selfridges也不是連鎖發展，但同樣是非常成功的一家企業。

　　有時一個百貨店的效益，要比10個百貨店的效益要好，在中國也有這樣的例子，比如上海八佰伴，它一個店一年的銷售額16個億，利潤額就是1個億。賽特購物中心也是如此，它一年的銷售額是10個億左右，但是它的利潤額也是1個億左右，可能比上海聯華、華聯1000個超市店鋪的利潤還要高，也可能比我們有些20個百貨店加在一起的利潤率還要高。所以百貨店可以連鎖化發展，也可以非連鎖化發展，取決于你的戰略和有沒有相應的盈利模式。

　　所以，百貨店是規模經濟，這個規模經濟在規模，更在經濟。單店也有規模經濟，不到11個店鋪也可以形成競爭力；百貨店的規模經濟，可以通過連鎖和非連鎖兩種方式實現，店鋪規模達到11個以上，也不一定非得要連鎖，也可以采取非連鎖方式。

　　百貨店如何做連鎖

　　要磨合出可復制的樣板店，首先要確定這個百貨公司要連鎖的究竟是什么業態，是百貨店？折扣店？超級市場？在國外很多百貨公司發展的是專業店的連鎖，比如西爾斯公司就是向專業店領域擴展，它經營五金工具的專業店在美國是最有名的。也有的百貨店像法國巴黎春天、拉法耶特等，向大眾化商店，即雜貨店或折扣店領域滲透。

　　在決定了業態之后，還要解決幾個問題：第一，一定要找到你的目標顧客是誰。我們過去只說我們的店是高檔的或中檔的，現在已經遠遠不夠了。從去年開始，一說目標市場常常是一個年齡的概念，比如百盛年齡的定位肯定比賽特要低。但是僅有年齡也是遠遠不夠的，背后必須有更具體的目標市場的描述。第二，確定滿足你目標顧客的什么需要？你要滿足他哪一方面的需要？以怎樣的特色來滿足？第三，就是到位，如何滿足你目標顧客的需要。我的產品應該怎么進行組合？我的價格應該怎么確定，我的促銷方法應該怎么采取，我的配送體系應該如何建立？所以要想磨合出一個可復制的樣板店，找位、定位、到位，三者缺一不可，只有三個問題都解決了，你才有可能發展。

　　在建好樣板店之后，就要對樣板店進行適度復制。復制的時候我們首先要從戰略上考慮在哪個地區進行復制，確立一個發展區域。第二要考慮復制的速度應該是怎樣的。這個速度絕對不是越快越好，而要取決于你企業的資源狀況，以及你有沒有好的店址。百貨店和超市的店址不一樣，超市在社區里面建一個就行了，而百貨店需要等到社區成熟了效益才能好起來，而這至少要5至8年才能成熟起來。第三要考慮以什么樣的方式進行發展，是采取連鎖經營方式？還是以巴黎春天那樣的松散管理方式發展？是自己買樓盤、租樓盤，還是采取合作、購并等方法經營？這些問題需需要進行科學規劃。

　　總之，中國百貨商店已經進入成熟期，你不能繼續運用自己在成長期的戰略，你也不能完全照搬西方成熟期的戰略，必須制定和完善與成熟期特征相適應的發展戰略。其中公司的再定位和規模化發展最為重要。

　　有兩個美國專家寫了一本書《卓越的神話》，該書在分析了沃爾瑪、星巴克、西爾斯等世界著名成功企業后，認為、這些企業之所以成功源自五個因素：產品穩定、價格誠信、距離便利、體驗獨特、服務踐諾。但兩個專家進一步認為，即使成功的企業也不可能把每一個要素都做得很出色，只要把其中一個要素做出色，一個要素達到優秀，其它三個要素達到行業平均水平就可以了。沃爾瑪價格誠信最突出，產品穩定是優秀，其它三點都是行業平均水平，但它已占據全球500強首位。諾德斯特龍是世界服務最好的百貨店，所以它服務踐諾最突出，產品穩定是優秀，其它一般。星巴克服務體驗最突出，距離便利是優秀，其它是行業平均水平，于是成為世界上最好的咖啡店。所以，將一點做突出，將一點做優秀，其它三點達到一般水平就行，這也應該是我們的定位選擇。