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本報記者 王晶 北京報道
今年4月6日，朗訊以涉嫌違反美國《反海外腐敗法》為由，突然宣布解雇其中國區CEO、COO、一名財務主管以及一名市場部經理的職務。此后朗訊開出了40萬美金年薪和百萬股票期權的價碼來尋覓新的中國區掌舵人，但是到目前為止，前CEO戚道協留下的職位依然空缺，公司真空運行146天。朗訊公司人力資源總監與公關負責人紛紛表示，“現在來談此事
太敏感”。
潛規則障礙
朗訊為何難覓新總裁？是否受到了反腐敗事件的直接影響？一位熟知內情的人士告訴記者，反腐敗事件應該有一定的影響，“中國市場還是一個發展中的市場，不完善也不健全，因此存在著許多所謂的商業潛規則，有些陰暗的東西就很難避免。特別是大公司與政府的關系因此會顯得更加復雜一些。現在電信雖然分拆成為了幾家公司，但是還存在著很多千絲萬縷的聯系，事實上存在著一種寡頭壟斷的關系。加上這些大電信公司的總部與下面公司的信息又不是非常暢通，違規操作的事情就更容易發生。有時候客戶會提出一些非分的要求，如果公司過于死板則容易失去某些大單子。我所知道的被解雇的原因就是他們在與某些省級公司交易時有違規行為，答應了客戶一些過分的要求。另一方面，美國經濟的不景氣也使得公司的管理者壓力增大，管理者要完成業績指標才能確保自己的職位。如此大的壓力下，管理者又必須嚴格按照美國總部的《反海外腐敗法》做事，不能相對‘靈活’地操作，這使得他們處于一種左右為難的境地。這個矛盾存在，價錢再高也很難找到接班人。”
潛規則的存在是每一個試圖在中國立足的公司都無法回避的事，權力尋租和隱性交易成本隨時都可能發生，這使“本土化”的實際含義遠比口頭表達的內容艱深，在多數情況下并非每個人都能同時做到既做正確的事也用正確的方式做事。
據說朗訊尋找CEO的標準是“有在大型外企擔任高級經理人的豐富經驗，成績卓著，對通訊產業了解，在業內有良好的口碑，有良好的政府關系”，這使他們的選擇范圍非常狹小，據說已有數家獵頭公司期望完成這項交易，但實際的進展非常不樂觀。
人力資源專家馬思宇認為難覓新總裁的重要原因在于中國本土缺乏合適的職業經理人，“中國真正進入市場化改革不過十多年，合適的職業經理人選并不多，更何況朗訊要找的是中國公司的領軍人，而不僅僅是個銷售員。這個領軍人首先要具有長遠眼光、戰略頭腦，需要有本土化的清晰的戰略：公司在全球做什么，對客戶有什么價值，在中國公司的價值如何體現，中國處于什么樣的發展階段，有什么樣的市場，怎樣把公司業務與本地的需求結合起來？他首先要考慮這些問題；其次，他要具有比較完備的知識，不只是銷售的知識，要具有跨文化的背景，既懂中國國情也要懂美國市場，這樣才可能把跨國公司的文化與中國文化很好地結合起來；最后，他還要有辦法合法地提高經營業績。這種人理論上好找，實際上并不好找。”在他看來，新總裁能夠在中國本土職業經理人中誕生可能性不大，“因為目前來看，中國職業經理人進入跨國公司一直做到40多歲、有這種背景的人很少，很多跨過公司通過海外空降CEO也是不得已的行為，在中國淘金很困難。也許5年后這種狀況會改變。”
可能的結果
兩位被解雇的高層簡歷直接說明了這種現狀：董事長兼總裁戚道協——1985年加入AT＆T美臺電訊，歷任人力資源及公共關系處處長、常務副總經理；1995年8月任總經理，同時兼任朗訊科技臺灣分公司負責人。1996年10月，出任朗訊科技臺灣分公司及美臺電訊總裁。自2000年10月1日起，戚道協全面統籌朗訊中國的所有業務發展活動并負責管理及整合朗訊中國的各個業務部門。首席運營官關赫德——從1984年以軟件工程師的身份加入AT＆T貝爾實驗室以來，先后擔任了朗訊科技青島通信系統有限公司的總裁和朗訊中國首席運營官的職務，直接負責朗訊中國的各項業務運營。
一種普遍的觀點認為，由于很多跨國公司對中國本土經理人存在信任度的問題，新總裁的誕生很有可能是朗訊母公司從海外空降，但從公司內部選拔接班人的途徑也不排除，因為空降兵對行業、對市場的了解程度，以及個人的威信程度都會有問題。決定這一切的將是朗訊對中國市場的定位。馬思宇分析說：“如果真像朗訊所言業務還沒有受到太大的影響，這也許是一種以退為進的策略。因為戰略決定著現在是否可以暫時放緩尋覓接班人的步伐，也許朗訊總部正在思考朗訊未來以什么業務為主，再考慮選擇怎樣的接班人。就像微軟的幾任中國總經理，每一個人到任時所承擔的角色都有一定的歷史原因。公司發展階段不一樣，選擇的負責人就會不一樣。”
據說一家獵頭公司曾經建議朗訊下調標準，在管理斷檔與業績指標之間做一個取舍，其理由是“ 40萬美元年薪與百萬股票期絕對不是白給的，肯定要有相應回報，這個新總裁的壓力不會小。如果公司給他的壓力少一點，這個新總裁可能誕生得更快一些。”
超越戚道協
這考驗著美國人的勇氣。不容忽視的是，中國已經成為朗訊全球戰略中的一枚最重要棋子。據朗訊2003年財報顯示，中國市場已經成為朗訊在全球的第二大市場，僅次于朗訊在美國的業務，對該公司2003財政年度收入的貢獻率達11%。根據朗訊2003年年度財務報告顯示，2003年除了美國和中國以外，朗訊在其它各地區的營收都沒有達到總營收的10%。而在朗訊事件爆發以前，朗訊剛剛結束了長達3年的虧損，首次實現連續2個季度的贏利。朗訊高層也曾明確表示：“能否實現全球扭虧，關鍵在中國市場。而在中國政府發放3G牌照后，朗訊能否繼續扮演類似聯通CDMA主要供貨商的角色，事關朗訊生死。”
但朗訊沒有看到明確的信號，中國3G還處于云山霧罩之中，朗訊同時面臨諸多競爭。要使朗訊保持優勢，新的CEO需要在政府協調、銷售網絡、營業收入和美國《反海外腐敗法》之間游刃有余。基于此，人們可以理解朗訊的謹慎態度。
戚道協在任時曾讓朗訊中國公司連續幾年成為朗訊全球惟一一個始終保持高速增長的地區分公司，也樹立了一個非常高的參照標準，而超越戚道協對任何一個繼任者來說都是職業生涯的重大挑戰。
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