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忘掉韋爾奇吧（熱點關注）(組圖)

http://whmsebhyy.com 2004年08月24日 03:40 人民網-市場報

　　賈可

又一個通用電氣模式的中國崇拜者轟然倒下了。

　　三年前，德隆的核心人物唐萬新對媒體信心十足地表示，自己向通用電器學習得出的結論是：“德隆只買行業第一名，如果沒有機會買到第一名，就絕不投資。”

　　三年后，德隆系以其全線大崩潰戲劇性地宣布了它從通用電氣那里學來的多元化、產業金融結合、短貸長投等策略不但沒有讓唐萬新成為中國的韋爾奇，反而使德隆引火上身。

　　春蘭豪賭多元化

　　眾所周知，在技術優勢上形成核心競爭力的中國企業廖若晨星，其競爭能力始終最多停留在制造和營銷上，在產業鏈的末端與群狼比武，獲取的只是低附加值的利潤，當這些利潤隨著進入者的蜂擁跟進而消失殆盡，尋求進入其它產業也就是多元化成為它們的必由之舉，無論新進產業與現有的業務相距有多遠。

　　而在中國市場，產業變遷造就的機會太多，除了那些高管制行業，大多行業的進入門檻又很低，中國企業的多元化也就來得格外輕易———彩電的企業做不下去的時候就去做手機，手機做不下去就去做汽車，這樣的案例已數不勝數。

　　相較之下，春蘭集團可能還是幸運的。其CEO陶建幸自認為是深刻理解GE理解韋爾奇的中國企業家。他所領導的公司起初是中國的空調霸主，曾創下過一個月回籠20億元資金的記錄。但是1995年以后，陶感覺空調行業因為門檻不高而必將到來的激烈競爭從而轉向多元化道路，將春蘭的觸角延伸到冰箱、摩托車、卡車、高能電池甚至試圖到液晶顯示器上。

　　2000年，陶建幸赴美與韋爾奇就多元化進行溝通。“我當面跟他說，你已經100多歲了，我才10多歲，你的營業額4000多億元，當然是包括保險業，你的工業才100多億元。但是對于有100多億元資產的春蘭，我想做卡車夠了吧，做家電夠了吧，做摩托車夠了吧。”他說，“多元化不取決于你的資產是多是少，不取決于你的年齡是大是小，而取決于你的能力能不能做這個產業。”

　　陶的豪賭現在看起來是走對了棋。1999年前后，許多家電廠家紛紛轉產空調，空調業利潤逐年攤薄。2002年上市公司春蘭股份的業績大幅下滑，自2001年9月以來，春蘭空調高層已經三度換將，幸好在春蘭新進入的卡車領域，春蘭在2002年便擠入了行業前三名，一年貢獻了2億元的利潤。

　　華潤貼身肉博多元化

　　從2000年起，寧高寧領導華潤利用體制內優勢，南征北戰，大舉并購國有企業，觸角遍及各行業、各省市。如今資產達到800億元的華潤已經擁有13大業務群和25個利潤中心。

　　華潤并購內地企業的目標并非一個一個的企業個體，而是整個行業。“時間不等人，不走這條路，我們就抓不住機會。我們進入后，會從垂直方向對整個行業的上下游企業進行整合，并在整個行業形成技術改造的風氣，”寧高寧說，“比如我們收購了38家啤酒廠，這些企業與青啤、燕京相比顯然都很弱小，但是捆綁在一起，控制力就很強，中小企業如今都不敢再投新的啤酒項目。”

　　像華潤一樣通過廣泛的收購和行業重組來進行多元化擴張的中國企業互相之間正在進行貼身的搏斗。盡管它們進入多元化道路的內在邏輯不同，但是一旦多元化之后，就必須重新理解“不把所有的雞蛋放在同一個籃子里”的多元化出發點。

　　這也就是理論所言的多元化產業的長短期配合問題。郎咸平認為，李嘉誠領導下的長江實業集團對GE的這種長短期配合已經學到了爐火純青的地步。李氏商業帝國是一家總市值超過5000億元港幣的巨型跨國企業，旗下有包括港口、電信、物業、零售、能源、基建、財務與投資等7大行業，7大行業看起來互不相關，但是全部形成了嚴密的互補關系，一個行業增長最高點一定有另一個行業是最低點，此種搭配使龐大的長江集團始終處于穩定狀態。

　　此多元化非彼多元化

　　收購企業，產業整合，多元化發展，都需要大量的資金，中國公司幾乎有一個非常一致的傾向，即希望通過控股金融機構，以便達到攜資本迅速做大的目的。事實上，中國已經有許多大型公司，旗下都擁有不同形態的金融公司，比如信托公司、集團財務公司和商業銀行等，形成了現行法律所允許的所謂類金融控股公司。

　　已經有眾多的經濟學家反對這種金融資本與產業資本結合的多元化發展道路。香港中文大學經濟學教授郎咸平認為，類金融控股公司最大的弊端就是無法知道誰是最終控股人。由于企業之間相互持股，無疑有增加資本重復計算之嫌，進而增加了監管的難度；而且如果母公司和子公司利用相互擔保方式，由金融子公司套取貸款，而只要有一家子公司經營稍有不慎，其風險馬上會傳播到母公司或其它子公司里。

　　不過，國內企業都會搬出通用電氣來證明自己產融結合的準確。但它們沒有注意到，通用電氣在金融業涉足的領域較國內公司少得多：它不會去收購券商，不會去收購銀行，它盡量減少關聯交易。

　　而中國的多元化公司，一旦擁有了金融業務，便似乎插上了一根資金輸入的管道，從此便不可遏制地進行擴張，這一方面使其能夠迅速做大，但是另一方面由于其所邁進的新領域不能迅速獲得彌補金融缺口的收入，不僅使金融業務深受其累，而且使實業也深受其累，一旦資金管道枯竭，實業也隨之消亡。

　　顯然，通用電氣的金融業務離不開其工業業務，這正是它的精明之處。中國的多元化公司有幾家能夠依靠其強有力的實業來獲得對金融業務的支持呢？

　　企圖通過收購金融租賃公司以從國內銀行拆借資金來發展的三九集團如今也是被巨額的銀行虧空壓得喘不過氣來，與韋爾奇有過交往的三九集團前總裁趙新先只好無奈離職。

　　《市場報》 (2004年08月24日第二十一版)

唐萬新

　　新疆德隆國際實業總公司總裁

陶建幸

　　春蘭（集團）公司首席執行官

寧高寧

　　華潤創業有限公司董事兼董事總經理

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