本報記者 丁鵬飛

　　蘇啟明透露，凱捷在中國的運營是盈利的，并是其全球集團中的增長亮點。凱捷中國的發(fā)展形勢蓬勃，今年全年的業(yè)務(wù)指標已完成

　　“這是咨詢業(yè)在中國面對的一個成長的痛苦。”歐洲最大的咨詢公司凱捷(Capgemi

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ni)在中國的掌門人、總裁蘇啟明認為，這個“痛苦”就是咨詢業(yè)比較高的人才流動率。雖然中國咨詢市場正逢“天時、地利”的時機，但咨詢業(yè)較高的人員流動率，使業(yè)界在“人和”方面都面臨一些情況。

　　對此，蘇啟明給出了解決方案，“面對這種高流動率，惟有歸宿感、凝聚力才能留住員工，讓他們感覺自己是家庭的一個成員，是業(yè)務(wù)的一分子，是實施的中堅。而且，公司必須去照顧他們，給予他們培訓(xùn)的機會，給他們清晰的愿景。”

　　咨詢業(yè)的成長痛苦

　　《財經(jīng)時報》：除了“天時、地利”，跨國咨詢公司在中國都面臨“人和”的情況，你對跨國咨詢公司的人員流動率如何看？

　　蘇啟明：我個人認為，這是咨詢產(chǎn)業(yè)一個成長的痛苦，目前，咨詢業(yè)人才不多，但機會又很大，咨詢需求又很強，在競爭激烈的情況下，大家都搶人，而且是在搶同一群人。

　　我認為，這種情況會先變得很糟，然后會慢慢地變好，這有一個過程。凱捷關(guān)心的是，如何培養(yǎng)我們的人才，如何讓他們更上一個臺階，怎樣去培養(yǎng)他們，怎樣去擴大這個人才圈。

　　我們準備建立一個職能中心，會跟凱捷全球的資源結(jié)合，有系統(tǒng)地培訓(xùn)咨詢顧問，使他們站在咨詢的最前沿，兼具理論與實施、創(chuàng)見與經(jīng)驗。

　　《財經(jīng)時報》：據(jù)說凱捷前任CEO手下的幾名員工離職凱捷，你能否對此做一個詳細透露？

　　蘇啟明：首先，我想把事情放在一個全面的角度來看。從宏觀角度看，這個高流動率是咨詢市場的一個現(xiàn)象，我們也頻繁地從市場競爭者那里招聘不少人才。

　　對于那些離開凱捷的員工，主要有兩大原因：第一，凱捷有非常嚴格的績效評估，這是凱捷與員工共同同意的，績效評估中設(shè)定的目標必須要達到，這是一種指標，也是一種壓力，有些人對此適應(yīng)比較困難，離職是個別人的職業(yè)選擇，絕非集體跳槽，我們的銷售與IT團隊正發(fā)展上一個更好的臺階，在質(zhì)與量上精進提升。

　　第二，我們也培養(yǎng)了很多好的人才，好的人才就會被競爭對手、獵頭關(guān)注，而且，一些競爭者會花更高的價錢去挖人，但我的哲學(xué)是，我們給員工提供不錯的薪水，但不是最高的，我們希望那些留下來的，不只是為了錢，是為了凱捷的客戶和更好的發(fā)展。

　　我們的運營理念是，我們是一個家庭，我們在好的時光會在一起，在艱難的時光也一起撐住，是一個企業(yè)家庭的理念。我們也希望離開凱捷的員工在各界都有蓬勃發(fā)展，為咨詢業(yè)界創(chuàng)造新的建樹與成果。

　　《財經(jīng)時報》：但有的人把他們的離職歸結(jié)為一些非理性因素，如公司政治，對此，你怎么看？

　　蘇啟明：我們公司非常強調(diào)多樣化、包容性，不論你來自何方，我們是一個家庭，但你必須表現(xiàn)。每個人要把工作做好，而且每個人要有彈性，能夠及時調(diào)整、學(xué)習。

　　我們從來不會因為一個人的背景進行區(qū)別對待，只要你把你的工作做好。假如不能跟上公司發(fā)展的節(jié)奏，這個員工肯定會感到比較辛苦，在這種情況下，不是公司政治，而是因為不能舉重若輕地處理好工作的心態(tài)。

　　中國重鎮(zhèn)

　　《財經(jīng)時報》：作為新的幾大咨詢公司之一，凱捷在中國的布局較晚，如何面對強大的競爭對手？

　　蘇啟明：我并不認為我們進入中國是真的晚了，這實際上是我們的策略。早期，我們主要是服務(wù)一些跨國公司及一些服務(wù)性機構(gòu)，當時比較低調(diào)。在穩(wěn)健的、一貫的成長后，大約在兩年前，我們的策略開始進入第二階段，大力開發(fā)國內(nèi)客戶，從此，我們的焦點及資源往這方面配備、集中。在這樣一個宏觀背景下，我們覺得是大舉經(jīng)營中國市場的一個契機，總之是“天時、地利”，中國市場也慢慢在走向成熟。

　　凱捷在中國的運營是盈利的，并是其全球集團中的增長亮點。凱捷中國的發(fā)展形勢蓬勃，今年全年的業(yè)務(wù)指標已完成，目前更向前衛(wèi)沖刺，給予客戶最佳服務(wù)實施，并更進一步發(fā)展和穩(wěn)健增長。

　　《財經(jīng)時報》：凱捷曾宣布要把中國作為增長的重要支點，現(xiàn)在具體業(yè)績?nèi)绾危课磥韼啄甑臉I(yè)績目標如何？

　　蘇啟明：我們希望從400人成長為4000人，希望在營收方面對亞太地區(qū)有50%的貢獻。在服務(wù)方面，我們的策略是：專業(yè)導(dǎo)向，精耕細作。我們現(xiàn)在主要在北京、上海、廣州，希望能夠積極進入二級城市，并非常愿意響應(yīng)政府號召到西部去開發(fā)，比如成都、西安、武漢等。我們也會把韓國、日本的項目帶入中國來，在中國做實施，創(chuàng)造增長發(fā)展。

　　《財經(jīng)時報》：你曾說過2007年凱捷中國要達到美國的水平，你最大的障礙是什么？最大的利好是什么？

　　蘇啟明：國內(nèi)的各種增長機會可以歸結(jié)為三點：一是一些產(chǎn)業(yè)在茁壯成長，他們會有咨詢的需求；二是不少大公司都有多元化、全球化的愿望，也產(chǎn)生不少需求；三是美國、歐洲對進入中國會有不少咨詢需求。

　　咨詢業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是如何找到合適的人來實施項目，提供服務(wù)。而且現(xiàn)在客戶是越來越成熟，他們的要求也越來越高。因此，怎樣更持續(xù)性地培養(yǎng)人才，怎樣給他們技能，這是一個挑戰(zhàn)。

　　本土化議題

　　《財經(jīng)時報》：凱捷收購遠卓是為了增強在戰(zhàn)略咨詢、PEOPLESOFT實施等方面的實力，現(xiàn)在這些方面有哪些進展？

　　蘇啟明：現(xiàn)在，我們都是一家人了，共同分享資源，共同實施項目，共同面對客戶，我們進行訪談的辦公室就是前遠卓的，現(xiàn)在改裝為凱捷，大家都在一起辦公，一塊成長。

　　我對目前的整合非常滿意。雙方走到一起給我們一個更強大的咨詢團隊，對中國、對跨國公司的理解會更加到位。

　　《財經(jīng)時報》：你作為一名華僑回到國內(nèi)，怎樣更有效地把握凱捷中國的本土化難題？

　　蘇啟明：我們讓本土人才去主導(dǎo)一些項目和實施，我們則提供相關(guān)支持，在這個過程中，我感覺最有效的是找到合適的本地人才，培養(yǎng)他們，而且讓他們盡快地調(diào)整到最佳實踐狀態(tài)。

　　《財經(jīng)時報》：凱捷是一家歐洲公司，它收購的安永是美國公司，收購的遠卓咨詢是中國公司，文化上融合的情況如何？

　　蘇啟明：我們是靠并購起來的公司，對并購之后如何走到一起非常有經(jīng)驗。我們與安永咨詢合并的綜效已在全球范圍內(nèi)具體顯現(xiàn)，與遠卓合并的美好成果也在凱捷中國具體彰顯。