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8月21日，哈佛亞洲商業會議在上海浦東金茂大廈隆重舉行。新浪財經獨家圖文直播本次會議。以下為會議實錄：
Eric Harwit：下面演講的是海爾的總裁張瑞敏。
張瑞敏：女士們、先生們早上好。非常高興能夠參加今天這個年會，我想在這個會
議上我講兩點我自己的體會，也是現在中國企業非常關注或者比較困惑的兩個問題。一個就是說加入WTO之后中國的企業，特別是中國的家電企業的定位和方向，第二個就是中國企業如何實施國際化戰略。
我想第一個問題是所有中國企業必須回答的問題，就是說過去我們的定位和方向都是以國內市場為主，現在我覺得我們的定位應該以國際市場為主，我們的方向應該以能夠參與國際市場的競爭為主。我想提出這個問題，就是說不是你想不想做的問題，也不是你能不能做的問題，而是你必須要做，如果要不做就沒有生存的余地。因為加入WTO之后，突然發生一個非常大的變化，就是兩個一體化，一個是國內、國外市場一體化，一個是國內、國外競爭對手一體化。其實我們說還沒有做好參賽的準備，這個大賽已經在我們面前。比如說我們還沒有獲得奧運會參賽的資格，但是奧運會頂級的選手已經到我們國內來了。
今天在座的四位諾基亞、索尼、飛利浦、柯達的高層，今天我們在同臺演講，其實我們要同臺競爭。但是我怎么和他們競爭呢？他們都是老師級。我高中剛剛畢業，還沒有上大學，怎么和他競爭？但是他又不是奧運會，非常公平，不夠參賽資格就不要參賽，這個不管，你參賽不參賽他都要和你競爭。
20年前我開始創辦這個企業的時候，飛利浦在我腦海里是一個神，那時候我們是個什么企業呢？只是有六百人的小的街道工廠，而且我當時工作的時候，有半年的時間每個月到處借錢開工資。那時候我進工廠給他們制定的第一個規章制度，就是不準在車間里隨地大小便。象飛利浦、諾基亞這些超級大企業，他們會想這些情況嗎？但是今天我必須要參與這個競爭，因此我想說的第二個問題，就是說在這種情況下，中國的企業怎么來實施國際化的戰略？我想國家提出中國企業要實施走出去的戰略，但是我認為中國的企業應該把走出去變成三部曲，第一應該是走出去，第二應該是走進去，第三應該是走上去。我想打個比方說，走出去就像一個人走出國門，出去學學人家的先進經驗，或者是留學，或者是做生意，這個應該叫走出去。但是這個遠遠不夠，你應該走進去，就好比一個人，我在那獲得一個綠卡，我成為當地一個居民，我覺得這個應該是走進去。最后應該說是走上去，這才是目的，也就是說我進入到當地的主流社會，我能夠為當地作出貢獻，而且受到當地民眾的歡迎。
我想第一個問題：靠什么走出去？很多人都認為中國企業要走出去靠的就是中國廉價的勞動力、低廉的成本，我覺得這是中國走出去一個優勢，但在今天已經絕對不是一個唯一的優勢了，因為所有到中國來的跨國大公司，他們都可以獲得和你同樣低廉的成本。所以我覺得走出去，除了這個優勢之外，你必須要和別人有差異化的優勢。這個差異化就是能夠在當地樹立起信譽，或者具體地說把這個信譽體現在名牌上，如果沒有名牌，你只能停留在給人家做打工仔的層面上，而且加工費非常低，你不可能有利潤，也不可能再發展。
所以我們和中國其他企業采取了不同的戰略，我們采取先難后易，先到發達國家再到發展中國家去。而中國一般企業認為，中國企業競爭力不行，先到東南亞國家去再到發達國家去，但是我們恰恰相反，為什么？我說我在發達國家能夠經受住這個考驗，能夠參與這個競爭，再到發展中國家去沒有問題。所以這是我們取得的兩個比較突出的成果。第一個就是我們現在是中國家電企業出口量當中自有品牌最多的。第二個就是我們的出口可以良性快速增長。今年上半年我們就比去年同期增長了100%，也就是說半年超過了去年全年的出口。
第二個問題就是說在這個走出去的基礎上怎么樣走進去，成為當地的一個企業。99年的時候，我們在美國南卡州建立一個工廠，當時受到很多質疑。媒體有一篇文章題目就是五個字“提醒張瑞敏”，為什么要提醒我呢？中國還沒有任何一個企業在美國辦工廠成功，你憑什么能成功？當時我想提醒晚了，再提醒早一點，我就不去了。但是沒有辦法，已經去了，所以第一年、第二年虧損，現在可以慢慢地不虧損了。但是現在沒有這么質疑了，該我質疑他們了，因為中國去年是受到反傾銷投訴最多的國家。因為光停留在國內生產出口這條路子，肯定走不通。但僅僅是進入到當地設立工廠還不夠，還必須進入到當地大流通當中去。所以我們在美國的要求必須進到美國十大電器連鎖店，現在我們已經全部進去了。上個月7月5號，美國家居雜志一條消息，海爾和哈瑞特合作在美國曼哈頓哈瑞特廣場搞了一次活動，這個活動的結果就是七個小時賣掉了七千臺空調。這個消息轉載到國內之后也是一片質疑，不可能，絕對不可能，在中國也不可能賣這么多空調。后來人家就問，平均起來一分鐘賣掉16臺，怎么可能呢？但是我告訴他，這是商業秘密，我也不能告訴你。那么最重要的，我認為走進去還不是這點，走進去還必須走到用戶心里去，讓用戶認同你。現在我認為這點做的比較好，我現在海外22個工廠，但是有九個工廠沒有我一分錢投資，卻還愿意給我做，因為我有很多定單，人家認同我這個品牌，我有很多訂單，他有很多生產能力，我就讓他來給我做加工。
最后一點，走出去、走進去，最后的目的必須是走上去，也就是說在當地完全被認同，成為當地的一個名牌。我們提出一個叫做三融一創，就是當地融資、當地融智，當地融文化，怎么使我們的文化和當地文化結合到一起？最后的目的就是一創，就是創出當地消費者認同的一個世界名牌。這個其實非常困難，我在德國的時候參加一個晚宴，有一位公司大經理的太太也去了，我問她，你知不知道海爾？她說知道，在德國有賣的。我說你會不會買？她說我不會，我一定會買米樂。我說為什么？她說米樂對于我來講已經不是一件電器了，它是一件藝術品。所以這是我想到的，就像人一樣，兩個人差不多長的非常好，學歷非常高，但是總歸是甲比乙要強，為什么呢？因為他氣質不一樣。現在海爾到國外去就屬于這種，非常努力，但是氣質不行。怎么解決？我想用戶要買的一定不是產品，一定是一個解決方案。如果我們給你創造需求，我能夠提供你所想要的東西，解決你的問題，我一定會成功。比如說在美國，我們在美國創造一個酒柜，過去在美國酒柜只在兩種地方，一種是在大的房子或者在地窖里放，還有一種是放在公寓里，把酒柜放到廚房里，但是我們開發了一個客廳式酒柜。這就滿足了很多中產階級的需求，一下子變成一個很大的市場。但是這個市場好比說我不在你原來的蛋糕切一塊，而是我自己做了一個蛋糕，我可以自己獨享這個蛋糕。當然現在很多競爭對手都跟進，都來做這個市場，即便這樣，我們還是占了這個市場份額的一半以上。在進入日本市場的時候，大家都知道日本是一個家電強國，也是一個家電的出口國，日本國民對外國品牌很難認同，所以我們就想辦法怎么樣使日本人民認同外面的品牌。唯一的辦法就是做的比你更好，或者你沒有的東西。在日本的洗衣機一般都是波輪式的，實際上就是三種洗衣機，日本的波輪式，歐洲滾筒式，美國是攪拌式。
謝謝大家。
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