黎瑞剛：

　　各位同仁,大家上午好!

　　非常高興來北京出席本屆投資年會。首先，感謝史坦國際邀請我參加這個年會，并發表演講，跟大家分享上海文廣新聞傳媒集團(SMG)在過去一年多時間里，在產業化運作當中

中行抵債資產網上營銷 斗三國與眾將一拚高下 雅典猜猜猜千元懸賞 大型休閑游戲燃燒戰車

的體會和經驗，也希望在這里聽到大家更多的建議和想法。

　　來參加這個論壇會議之前我接到邀請，給我定的題目是“傳媒集團的市場運作和管理”。這是相對比較寬泛的題目，希望我談談這方面的想法，考慮了一下還是結合SMG管理運營的實踐來談會更具體，我把這個題目定為：SMG：定位轉型與資源整合。SMG是上海文廣新聞傳媒集團的英文縮寫簡稱。

　　今天我會講三方面的想法。第一，SMG是一個什么樣的集團。第二，面臨的未來，SMG想做什么樣的轉型。第三，SMG目前在做些什么，準備怎么做。當然有些想法不完全成熟，今天在這里只是把一些體會拿出來跟大家一起探討。

　　首先介紹一下， SMG的背景，讓大家對它有個基本的了解。

　　和各地的傳媒集團、廣電集團一樣，SMG脫胎于政府，在政府的號召下進行集團化的重組和整合。在2002年初的時候，上海主要廣播電視播出機構，上海電視臺(STV)、上海東方電視臺(OTV)、上海有線電視臺(SCATV )、上海電臺(SRS)和上海東方電臺(ERS)，它們都是副省級建制的臺，當時和上海一部分文藝團體整合成為上海文廣新聞傳媒集團(SMG)。在集團整合以后，有五個業務板塊：第一是媒體業務，第二是表演藝術業務，第三是體育業務，第四是技術研發業務，第五是其它投資業務。在準備這次演講的時候我也做了一些考慮，為什么用“業務”這個詞？精確說，很多發展的板塊還沒有實現市場化的運作，沒有實現產業化，所以用“業務”相對比較準確。但是，很多方面我們都在向產業化方向擴展，媒體方面業務待會我會展開說明。現在我把其它四塊業務簡單給大家做一個介紹。

　　表演藝術業務方面，我們集團下轄上海14個文藝團體，包括上海交響樂團、上海歌劇院、上海京劇院、上海昆劇團等地方文藝團體，這些文藝團體都蜚聲海內外，目前由我們運營管理。

　　體育業務方面，SMG下轄八支體育運動隊。這八支體育運動隊包括這里沒有寫上的申花足球俱樂部，文廣集團是它第二大股東，孫雯所在的由SMG完全管理運營的上海女子足球俱樂部，姚明曾經所在的東方男子籃球俱樂部，三支排球運動隊：男子排球、女子排球和沙灘排球。最近我們又簽約了贊助中國橋牌隊。

　　技術研發業務，廣播電視技術部門原來只是以廣播電視為支撐的播出服務系統，近年來我們開始進行自主研發。在過去一年多時間里，SMG在數字電視、寬頻電視、手機電視領域方面和大的開發商和運營商緊密合作，目前已經取得突破性的進展。

　　關于其它投資業務，這里不展開多講。SMG是上市公司東方明珠的大股東，SMG也在其它的一些領域展開了投資。大家都有一些以往的媒體發展經驗，在過去十多年中，許多媒體機構現金流都非常的充裕，投資了很多三產項目。集團成立之后，我的基本看法是要對這些項目進行清理整頓，應該是大力度的清理整頓，使SMG的投資重點和產業發展重點集中在媒體和娛樂領域，我們削減了投資規模和投資方向。目前，我們投資業務有一部分是與媒體業務相關。

　　剛才非常簡單地向大家介紹了我們集團的幾個下轄的業務。下面我重點介紹SMG的媒體業務。

　　目前SMG還是一個地方性的媒體，媒體資產或者資源主要是立足于上海，我們希望逐步向外擴展。目前我們上海地區擁有11個模擬電視頻道，頻道的擁有數量在全國的省級城市中還是比較高的。這11個模擬電視頻道都有自己的品牌和LOGO，有些我們已經完成了品牌化的改造，有些正在期待品牌化的改造。大家比較了解的東方衛視，原來叫上海衛視，經過整體改造和重新命名，2003年10月我們推出了新的電視頻道品牌。我們也完成了對生活時尚頻道Channel Young、第一財經(China Business Network，CBN)的品牌化改造。在2003年，其它的電視頻道做的也不錯，在本地的影響力不斷增強，廣告收入相當可觀，但對這些頻道的品牌化改造和市場化運營有待于推進。以上是SMG電視模擬頻道的基本情況。

　　在本地我們還提供十套模擬廣播頻率，主要是在整合原上海人民廣播電臺和上海東方廣播電臺的基礎上形成十套廣播頻率。這中間有一部分我們也完成了品牌化改造，如都市792，動感101，魅力103，經典947，第一財經頻率，其它的頻率的品牌化改造也將在今年進行。

　　除了模擬的廣播和電視之外，2003年，我們著力推動數字化電視的發展。目前在上海本地數字平臺上，我們提供了100多套數字節目。這100多套數字節目中間包括本地的模擬頻道、包括各地的落地衛星頻道，也包括中央電視臺的頻道和中央的付費頻道。其中，SMG專門開發的數字電視頻道現在達到31個。

　　這里簡單給大家列舉了一些名字，只要你在上海，擁有一個機頂盒，就可以收看我剛才說的除開路電視之外的這些頻道，我相信我們目前自辦的數字頻道的集成規模和播出規模在全國名列前茅。

　　除了提供模擬和數字電視頻道之外，我們還在數字平臺里提供數字廣播節目。只要擁有機頂盒，在收看模擬和付費電視節目之外，通過家庭音響等，可以聽到不帶廣告的全天候的數字廣播節目，這也是我們推的新業務之一。

　　除了廣播電視之外，我們在其它新媒體業務方面也作了探索。大家熟知的東方網是由上海各大新聞媒體聯合投資組建的新聞網站，由市委宣傳部管理，SMG對東方網實現了在產權上的控股和業務方面的整合。除了東方網站，我們目前在上海地區推出東方寬頻網絡電視業務，通過互聯網提供電視節目。寬頻網絡電視是一個全新的業務模式，我們用戶數增長的很快。目前我們正在和網絡運營商進行合作，把我們集成的電視節目在小區的平臺上提供。我們也希望通過和中國大的網絡運營商的合作，把我們的寬頻電視在全國甚至海外的華語世界進行推廣。

　　平面媒體往往是廣播電視播出機構的弱項。以前我們有一些平面媒體雜志和報紙，主要是為廣播電視節目制作、播出提供宣傳服務。我們現在擁有《每周廣播電視報》和《上海電視》等報紙和雜志。今年我們希望在平面媒體方面進行快速的推進，下半年將會推出一張報紙。

　　在上述這些媒體播出平臺和傳播渠道之外，我們在內容制作方面成立了一系列的制作公司，包括今夜娛樂和與泰國合作的正大綜藝等。最近，我們跟環球合資上騰娛樂公司，共同開發藝人經紀等相關業務，和維亞康姆公司宣布合資，在節目制作領域展開合作。

　　以上所有這些是SMG媒體業務板塊的主要架構，還有一些比較小的單元，這里不一一跟大家介紹。

　　有了這些資源，有了這些資產，集團成立以后面臨最大的問題是產業定位和資源整合的問題。剛才聽了范總的演講我非常有體會。集團化改造，資源整合是最大的課題，尤其對我們這樣的廣播電視機構，定位到底是什么？傳統意義來說，我們是一個廣播電視的播出機構，我們掌握著國家廣電總局授權的廣播電視的播出平臺，今后我們是不是仍然在這方面維持著壟斷的優勢，占據壟斷的平臺，僅僅是靠這樣的壟斷資源，獲取壟斷收益，還是重新進行產業定位，構建自己的產業鏈，在市場競爭中謀求我們自己的生存與發展的空間。同時，在資源整合的過程中，我們必須首先認清什么是媒體核心的資源和資產，以及如何有效開發、利用我們的相關資源。這是我們一直在思考的一些基本問題。

　　在我擔任上海文廣新聞傳媒集團總裁以后，在不同場合提出SMG要實現兩個轉變。第一個轉變，就是要努力實現從為播出而制作節目逐步轉向為市場制作節目。我們是廣播臺、電視臺，我們所有制作的節目或者所有購買的節目，目的只有一個，為了播出。因為有了播出就有了收聽率，就有了收視率，我們可以吸引廣告，有了廣告就有收入，打掉成本就有利潤。這是傳統廣播電視機構最簡單的運營模式，所有的核心是為了滿足播出平臺的需要。我們現在提出要為市場而制作，剛才介紹了SMG現有的11個電視頻道、10個廣播頻率，這些播出平臺只是內部的市場，只是市場中間的一部分。將來會有更多的播出平臺，我們的還有更廣大的市場需要我們為它生產、服務，這個市場就是全國的市場，甚至是海外華語市場。第二個轉變，就是要努力實現從一個地方廣播電視播出機構逐步轉變為一個面向全國、乃至海外華語世界的內容提供商和內容發行商。從播出機構變成內容提供商和發行商，我們的市場也不僅僅是上海市場。雖然這個城市經濟狀況很好，每年都給我們帶來巨額的廣告收入，我們的市場是華語世界和全球市場。

　　完成這樣兩個轉變，首先要有一個清醒的認識，今天我們的集團不僅僅是一個簡單的電臺、電視臺，是原來國家宣傳主管部門對的我們定義的一個廣播電視播出機構，我們是一個媒體和娛樂集團，我們生產媒體內容產品和娛樂產品，我們進行媒體與娛樂的產業經營。對產業經營來說，我個人覺得最重要因素首先是擁有品牌，第二是擁有自己的知識產權，或者說版權，這兩個疊加之后加上市場化的運營，可能就會形成一個產業，從而實現我們集團擴張性的膨脹發展。基于這樣的理念，從2002年底，尤其2003年下半年開始，我們在中國媒體市場進行一系列的運作，我們希望我們的運作不一定很高調，但希望我們的運作很踏實、很穩健，遵循產業和市場運行的規律。因此，在SMG內部，我們形成這樣的一種共識，我們立足上海，服務全國，通過服務全國來提升我們內容產品的生產能力，尤其是我們的原創能力，以及我們對內容產品的集成能力和營銷能力，致力于在品牌的塑造和資源的整合上，多媒體的覆蓋上和產業鏈的延伸上，在新技術的利用上，更重要是要在體制、機制創新上面，探索中國特色的媒體產業的發展道路，這是我們一個基本的想法。

　　從戰略來說可以講很多，我在集團內部很多會議上談很多思路和想法，我在這里不想展開講很多，在座有很多是行業內的專家學者，所以我在這里不想班門弄斧，只是談自己的一些體會，我想結合在集團運作中的實踐和例子，談談我們對資源整合，品牌運營，產業鏈接以及組織再造的一些想法，提供給大家批判。

　　首先講資源整合。集團化運營的關鍵是資源整合的問題，中國目前有很多集團，從橫向來說，我們有各種各樣的集團，有報業、廣電、電影、出版、發行各種集團。從地區來說，每個地區現在都有各種各樣省一級，市一級的集團，我跟很多集團高層領導接觸，最大問題在于大家都講這個四個字，“資源整合”。但是怎么整合資源？這是很大的問題。從全國媒體市場來說，資源整合是很大的問題。從每一個集團自身內部來說，資源整合是更大的問題。我覺得這是我們目前面臨的最要緊的，亟待要破解的難題。資源整合，首先如何來認識媒體資源和資產，什么是你的媒體核心資源和資產，我們講到媒體和資源資產，想到廣播、電視播出機構，想到我們擁有的大樓，擁有的演播室和設備，這些是我們標志性的東西，有時候我們也很驕傲，有的同行到上海我們展示給他，上海原來每個電視臺、每個廣播有一個大樓，有現代化的演播室，有現代化的設備，這些到底是不是我們的資源和資產？應該是，只是我們資產負債表中間的固定資產的一部分。

　　媒體的核心競爭力，核心資產在哪里？不在這個地方，僅僅有那些大樓，那跟房地產公司沒什么兩樣，僅僅是擁用數字化的設備，我相信別人還會超過你，特別是在新媒體起來以后，傳播力和滲透力會超過你。我們以內容提供商和內容發行商作為集團的定位，我們的核心資產在哪里？我認為在品牌，在版權，在我們所擁有的發行網以及專利技術和人力資源，這些才是真正的資源和資產，盡管有些東西在我們資產負債表上不能完全體現出來，但只有這些東西才是我們核心競爭力所在。有了這些東西加上我們所擁有的大樓和設備，這樣的媒體集團就有可能起飛，就可以會不斷擴張市場。所以在進行整合資源之前，我們要對這一點有清醒的認識。

　　最近有一個記者問過我，他說SMG發展速度非常快，有很多資本愿意進入到你們的媒體中間來，你是不是缺錢？我說，首先我不缺錢，我們現金流非常的充裕。如果我們要有更大的發展需要資本，那我們需要的是那些在資本背后擁有資源的資本，這樣的資本跟我結合之后，它就會把資源帶進來，這些資源跟我們進行嫁接，這樣就會產生更大的市場，這才是我所看到重的。

　　對于資源整合的基本理念，我們現在面臨兩個方面的資源整合問題，一個是對集團內部的資源整合，一個是對外的資源整合。集團內部的資源整合，我們那么多業務板塊，尤其在媒體業務中間，我們有那么多前人艱苦奮斗留下來的好資源，這些資源在集團內部分割，呈孤立狀態。這種狀況能不能得到我們有效的以市場為內驅力的資源有效整合，產生很好的杠桿效益，這是我們內部資源整合面臨的最大的問題。在2003年我們進行非常大力度的整合，2004年和2005年會繼續推動這樣的整合，我們希望通過兩到三年時間理順集團內部的資源。在對內資源整合的同時，我們還面臨對外資源的整合。今天的中國的媒體市場機會非常多，這種機會是全球任何一個媒體市場都不會擁有的，而且這種機會是歷史性的機會，過了這個機會你可能會花數倍，幾十倍，上百倍的成本才能整合這些市場資源。對于這些歷史性的市場機會，你有沒有清醒地認識到要整合這些市場資源。在很多場合我都提出來，希望SMG成為中國媒體市場資源整合方面的先導者或者領先者，在這方面我們在2003年做了一些嘗試。

　　所謂嘗試有這么幾個想法，我個人覺得對外整合的資源存在三種：一種是互補性資源，一種是競爭型資源，一種是壟斷資源，對這三種資源要采取不同的整合戰略，使之在整合之后成為我們新的核心競爭力。

　　互補性資源，社會上有很多，這些資源跟我們集團，跟我們的產業鏈是互補的，是我們沒有的，我們跟這樣的資源整合之后就可能會煥發出更強的競爭力。我們跟環球唱片合資了上騰娛樂公司(SUM)，環球唱片擁有國際化的品牌，強大的藝人資源，旗下有很多藝人，這些東西在傳統意義上的電臺、電視臺是不會有的，這樣的資源跟我們是互補的，我們跟它們嫁接組合之后，我們就可以鍛造堅實的產業鏈，這就是對互補資源的解釋。

　　競爭性資源，有些東西你不做，別人也在做，你現在做，別人也在做，別人跟你在這個市場是競爭的，別人做大了，你就很難做強，因為這個市場份額就這么大。這個時候當然你也可以跟他競爭，這是一種策略，我們和許多這樣的對手也是相互競爭的。但是在今天中國特定的媒體市場，另外一個策略是整合它，與你相互競爭的資源進行整合。比方說在購物電視領域。今天早上我來做演講的時候，九點我進這個會場，8：50我接到美國的一個電話，說對美國購物電視很有興趣，看到國外的媒體報道說我們進入家庭購物這個領域，希望能到上海跟我洽談。家庭購物這是很龐大的市場，從西方發達國家的經驗來看，電視和購物之間的結合，電視和流通業之間的結合，這是巨大的市場。但通過不斷的市場運營，這個市場份額總有一個上限，你做了，做的好，別人市場份額就小，你做的早，別人在后面就缺乏競爭的先發優勢，這些競爭資源我們要盡早去做，于是我們和韓國的CJ集團成立了東方CJ家庭購物。CJ是一個韓國的一家多元化經營的集團，在韓國經營電視視頻、電影院和家庭購物這些產業。在2002年的時候，韓國只有四千萬人口，漢城只有一千萬人口，韓國有兩到三個家庭購物頻道，CJ旗下的購物頻道2002年實現銷售收入達12億美金，相當于100億人民幣的收入。韓國CJ集團的購物頻道運營模式并沒有輸給臺灣東森，臺灣的東森也有個很有名的購物頻道，2003年銷售收入60億人民幣。我們跟韓國CJ之間的合作是引進它的管理運營模式加上我們媒體資源優勢。目前東方CJ購物電視還不是一個頻道，只是一個節目，在我集團旗下收視率最低的節目戲劇頻道中間開播，每天晚上播出五個小時，晚上八點到凌晨一點。從4月1號開播現在差不多三個星期，每天銷售收入在60萬到80萬人民幣，今年這個最差的時段將會給我們帶來兩個億左右的銷售收入，明年我們希望把它進一步擴大，甚至希望在全國擴展。

　　壟斷性資源，有些資源不可再生，有些資源是被各種各樣的利益團體、一些機關、政府部門或者專業性的組織所壟斷，足球就是這樣一種資源，中國足球超級聯賽只可能是一個，不可能有第二個。這樣的資源不可再生，你只有通過市場化的運作、商業性的手段把它整合起來，化為你的力量，作為你下一步發展的基礎。去年我們跟中超合作開發正是基于這樣的理念，我們和中國足協將在未來的六年中間聯合開發中國足球超級聯賽從衛星到數字、模擬各種各樣的播出資源。

　　以上就是我們對資源整合的一些基本的想法。

　　第二，和大家交流一下對品牌運營的一些想法。作為廣播電視媒體機構，我們在品牌運營方面，不是很先進，很落后，但在今天意識、覺醒到品牌的重要性還不晚，品牌運營確實是媒體的核心問題。我們對“第一財經”品牌的理解，就是要通過同一品牌來整合不同資源，通過同一品牌開發延伸業務。“第一財經”

　　是什么東西？之前在上海分別有廣播和電視兩個播出機構在播財經資訊，一個是上海電視臺財經頻道，另一個是東方廣播電臺財經頻率。我到集團工作以后就提出來，上海電視臺財經頻道和東方廣播電視財經頻率不是品牌。這兩個播出機構究竟是什么？他們只是我們集團黨委領導下面行政架構中間的兩個部門的稱謂，跟集團底下的總編室、辦公室、公關部、人力資源部是一個概念，是行政的稱謂，絕對不是商業性的品牌。如果想把一個媒體真正作為市場主體來運營，來推動市場化，首先第一步必須造就品牌、推廣品牌，我們于是就想到要推出一個商業品牌。“第一財經”這一品牌名字來自于上海電視臺每天晚上的一檔財經播報節目，播報當天的股市行情和各種經濟信息，當時叫第一財經報道，我們覺得這個名字不錯，可以把這個抽出來做一個商業品牌，于是就有了“第一財經”的名字，中文叫“第一財經”，英文是China Business Network(CBN)。有了“第一財經”品牌之后，我們希望充分運用好這個品牌的價值，開發它品牌下的業務，運用這個品牌進行跨媒體運營以及對衍生業務的開發。在這里我給大家提供第一財經對產業架構的理解，大家現在看到的是第一財經產業構成餅圖，分上半球和下半球兩個部分，代表第一財經兩個層面的產業運作。上半球是大眾傳播領域的產業運作，下半球是專業資訊領域或者是一些衍生領域的產業拓展。

　　在第一個層面，第一財經將會逐步沿著廣播電視、報業、雜志、網站、通訊業、出版這些業務進行發展。目前在第一財經這個品牌之下，在上海我們有第一財經頻道，通過中央付費平臺已經在全國推廣，隨著中國數字化進程不斷擴展，數字用戶不斷增加，這個頻道將成為全國性的頻道。第一財經的廣播頻率在上海已經播出，我們跟全國兄弟省市的廣播電臺進行合作，我們有好幾檔節目在全國播出。第一財經日報將會在今年下半年正式推出。目前，我們正在和國內的一些報紙、雜志社，甚至海外一些雜志洽談，可能會在今年下半年或者明年上半年推出一些平面媒體，如財經類的雜志，有些是非常專業。網站、通訊社或者出版，我們最近也在談，在統一品牌下面發展的各種業務都叫第一財經，在整個跨媒體的平臺上，資源可以共享，可以降低我們運營成本，共享我們的信息資源，包括發行、網絡這些資源。

　　第二層面是對品牌運作之下的內容，在其它一些領域，特別是在增值領域中間的再開發利用。上半球業務的從業人員我們比較熟悉，比如廣播電視到報業的從業人員，我們的編輯記者發行人員，廣告經營人員等等。下半球業務的從業人員是我們的金融分析師，一些財經的專業人士，對上半球的資訊內容進行深度加工和研究，推出其它的增值產品，比如財經資訊產品、財經公關產品，第一財經的指數。這方面如果進展順利，今年下半年這些產品會出來，行業的分析報告、行業的數據庫，金融產品的終端服務產品等。今年5月25 -28日， CNBC與第一財經將在上海聯合舉辦亞洲商業領袖頒獎典禮，亞洲商業領袖是CNBC最早創建的頒獎活動，今年是第三屆，第一屆在新加坡，第二屆在香港，今年在上海。今年的中國CEO的評獎，目前正在請芝加哥商學院進行非常科學的評估，還有很多數據分析，個人訪談，最后確定人選。

　　“第一財經”這個例子是我所解剖一個麻雀，以作為我們對品牌運營的理解，以及品牌化運營之后，我們在品牌下面造就如何整合媒體資源的問題。除了第一財之外，我們集團之下的娛樂資源、兒童節目資源、影視劇資源、體育資源都會沿著這樣的模式運營，有的以統一品牌整合我們的資源，有的是通過多種品牌在不同層次整合我們的資源，我們會沿著業務單元或者事業部來整合我們的資源。

　　第三，和大家交流一下產業鏈接。剛才說我們集團正在轉型，從播出機構向媒體娛樂集團轉型。我們現在只是播出機構，只是產業鏈的終端環節，直接面對受眾，播出平臺背后那些產業鏈環節都沒有建立起來。媒體娛樂集團只是簡單的播出機構肯定不行，要成為媒體娛樂集團很重要的一點，就是要在集團內部要有這樣的產業鏈。但我們又必須遵循產業分工，一個集團不可能掌握這個市場的全部，這也是不明智的做法，有些東西必須外包，有些必須讓別人來做，但必須對這些資源進行整合，讓這個產業為你服務。因此，打造產業鏈是我們在獲得增值效應一個非常重要的前提條件。增值效應怎樣獲得呢？我們原來生產的內容產品只是在一個播出平臺上獲得一次利潤，如果打造了多重對外的播出渠道或者發行渠道，同時在產業鏈上有連續的多個環節之后，產品就可以不斷地增值，利潤就可以不斷地再生，成本不斷地分攤，這是我們產業鏈接的非常重要的一個理念。

　　打造產業鏈也是我們改變盈收結構的一個非常重要的舉措。中國大部分媒體依賴廣告非常嚴重。拿我們集團來說，廣告收入占集團銷售收入的90%多，這是不合理的，非常危險。我們希望迅速改變這種盈收結構，在廣告絕對收入每年穩固遞增的同時，使廣告收入在集團銷售收入的比重不斷地下降，使盈收結構趨于均衡。今后我們集團的盈收結構要增加如下幾塊：第一塊是版權銷售收入。就是我剛才說的為播出制作，變成為市場而制作。為播出制作只是帶來廣告收入，為市場制作帶來很多版權收入。只要能向更多的播出機構銷售節目，這個版權收入就能不斷遞增。第二塊是付費電視收入。我們寄托于中國的數字電視能夠迅速發展，隨著我們數字電視平臺的不斷壯大，付費電視收入就有可能不斷增長。第三塊是新媒體收入。新媒體帶來革命性的變化，這個絕對不可小視，新媒體的收入我們預計也會很快增長。第四塊是其它相關領域的投資帶來的收入。比如剛才說的購物電視，這是我們相關性的投資。隨著盈收來源的多樣化，我們集團的產業結構也將更趨于合理。

　　打造產業鏈是我們進行產業運作的一個基本出發點。前面介紹了我們和環球唱片的合作，環球唱片是世界五大唱片公司中最大的唱片公司，我們跟它合作以后并沒有很快進入唱片制作領域，我們不生產唱片，也不會辦很多演唱會，我們和它合資的上騰娛樂是藝人經紀公司，我們希望通過國際化的品牌，國際化的藝人經紀經驗和媒體嫁接之后進行藝人的包裝、簽約。在整個娛樂業的產業鏈中，藝人經紀環節是金字塔的最高端。有了藝人可以辦演唱會，賺取票房收入；可以制作MTV，有很多音樂電視頻道，音樂廣播頻率；可以做手機鈴聲服務，賺取電信營業商的收入。CD可以被拷貝、復制，但藝人資源不可能被拷貝、復制，擁有這些就擁有了產業鏈的核心，起動娛樂產業鏈首先是掌握藝人核心資源。我們和世界最大的唱片公司進行合作，就是要先起動產業鏈最上層，逐步把整個產業鏈都打通。

　　現場提問。

　　問：剛才黎總提到家庭購物頻道的建設，因為SMG的擴張以傳媒為主，但是家庭購物涉及到網絡建設的問題，銷售網絡和傳媒之間的關系有多強呢？

　　答：產業鏈一旦做成以后，我們不做產業鏈的全部，產業鏈的關鍵環節我們要控制。對家庭購物，我們只是做產業鏈的一部分，我們希望提供一個平臺啟動這個產業鏈。理想化的或者說健康購物的家庭電視購物，包括播出平臺，物流與倉儲系統、結算系統、采購系統、呼叫中心。目前我們在上海做的是一個播出平臺，每天五小時的節目直播。為什么選韓國合作伙伴呢？韓國這家公司的理念我非常欣賞，它們要把購物做成娛樂，你不是在看廣告，是在欣賞娛樂，在娛樂中購物。跟它們合作之后，我們利用媒體的優勢做一個播出平臺，播出節目。呼叫中心我們也掌握了，為什么要掌握呼叫中心?因為大量的用戶數據資源，對我們非常有用，所以對呼叫中心我們需要控制。物流中心是跟日本合作的，結算系統是跟很多的機構合作，我們沒有做家庭購物的整個產業鏈，我們只做了幾個核心環節，這對我們的發展有長遠的意義。

　　問：SMG正在加快資源整合，特別是對外擴張，我是辦雜志的，《女性天地雜志》是中國第一本女性雜志，上海的雜志期刊市場很大，我們現在面臨最大的障礙是資金的短缺，如果沒有資金進來，中國第一本女性雜志就可能被迫停刊。不知道SMG有沒有海納百川的胸懷？

　　答：非常感謝你對我們的看重，我們確實在雜志方面有一些考慮，目前我們有一些障礙在突破中間，國家的政策方面有一些障礙需要我們克服。但是目前的政策環境還是非常的寬松，非常好。原來有這么一條不太成熟的規定，廣播電視媒體不可以辦非娛樂的平面媒體，大家可以想想，確實沒有這樣的情況。但是現在社會在逐步的突破中，今天我們辦第一財經日報，已經得到國家新聞出版總署的批準，是一個跨媒體的合作報紙。像時尚類的雜志我們非常的關注，我們目前集團旗下有一個時尚頻道Channel Young，目前運行的很好。Channel Young制作的電視節目，目前有相當一批在全國很多兄弟臺中發行、播出，我希望它成為一個時尚節目的制作基地，；另外Channel Young也做了大量的地面推廣活動，每年做時裝表演、評獎活動、娛樂活動，產生很多的收入；此外Channel Young還進行品牌的授權經營。平面媒體我們正在研究，我覺得我們可以談，也有一些海外媒體跟我們談，也有國內的媒體和我們接觸，但是現在我有一些基本想法，在中國的媒體產業整合方面，我自己的體會是：第一，我很重視媒體的誠信形象，包括兩個方面，一個方面是對宏觀政策的高度認同及高度的理解，我不愿意跟現有的政策產生抗衡，我們希望在現有的政策下，在可商量的范圍內，可以和政策進行商量，可以進行局部的探索、突破；另一方面，我覺得每一個合作項目都必須取得合作方的充分諒解、信任，這是非常重要的理念。第二，在合作中一個非常重要的考慮，必須是我們集團的發展需要做這個業務，而不是簡單的為了擴張，今天就要變成一個多媒體集團，買一些報紙、雜志，馬上做成一個品牌，就說我是多媒體，不是的。我們的現金流足夠的充裕，讓我能夠投資這些東西，但是不是需要整合一些媒體，必須從集團的整體發展需要出發。這里有這樣一些需要考慮的因素。你剛才講的，我們會后可以交流。

　　問：我是新京報記者，剛才您談到中超轉播權，目前中超在國內的情況非常不好，而且本身出現了很多的問題，我不知道對你們中超轉播下一步的運作有沒有影響？

　　答：我認為不會有任何的問題，中超的項目，是我們去年和中國足協協會、國家體育總局之間合作的項目。首先，對于這一合作項目，有各種各樣的說法，我看到的所有的都不正確，我們的成本與報道差距很大，我們不是收購，當時有八個字，“整體轉讓、合作開發”。所謂“整體轉讓”，原來中國足協自己干的事情，把所有的權利給中央電視臺讓它在全國播出，給各地方媒體，在地方各媒體播出，現在中國足協不做這個事情，把所有的權利整體轉讓給我們做，我們來運營，我們和播出、發行商之間談。“合作開發”，我拿到這個權益之后，絕不是壟斷這個權益，其中很重要的場次，很好的比賽，都會在東方衛視的平臺上播出，5月15號大家可以就看到。但是有很多的節目，我們和中央電視臺和各省市的播出機構合作，讓資源更好地分享，讓觀眾看到更多的比賽。

　　另一方面，對中超有各種各樣的說法，我認為不完全成立，為什么呢？對中國足球產業，不管是甲A還是中超，總是智者見智，這是中國足球產業的問題。甲A，最近國奧的比賽，引起那么多的反響，這是國內的情結問題。我當然會注意社會的關注，但是我更看重盈收平衡點，看我投入進去的，能不能在今后五六年有穩定的回報。我可以告訴大家，我們的預估、測算都非常好，我們會有一個非常好的回報，我相信中國足協和我們一樣也會有一個滿意的回報。

　　接下來的工作，很重要的一點，從我這個播出媒體機構來說，要做要服務，我要給中國足協服務什么東西，我要給中央電視臺服務什么東西，我要給地方傳播機構服務什么東西。我們最近和中國足協研究，要把中超不僅做成一個足球的品牌、商業的品牌，有媒體投資價值的品牌，更重要的是把中超做成一個文化的品牌，我們會推出一系列有關中超的活動，包括品牌宣傳活動、路演推廣，把中超的文化推廣起來，我相信這是中國足協希望的。同時我們希望通過中超的傳播，把中國足球傳播的水平提高。最近在上海，全國和我們簽約的播出機構都在上海參加中超轉播的培訓班，甲A電視轉播的現狀是各地方臺都是單兵作戰，轉播的標準、機位、模式都不完全一樣，通過在上海的培訓，我們提供一整套的轉播模式，無論在四川、北京、上海，你看到的中超轉播的標準都是一樣的，甚至是字幕系統都是一樣的，廣告插播的方式都是一樣的，我們希望造就一個高標準的轉播技術平臺、模式平臺，把媒體轉播繁榮職業化水平帶動起來，這是我們賺錢之后要對產業有所回報的想法。謝謝。