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作者：吳威
有人說過，幾乎每個愛想點事的人都各有一套關于企業文化的理論。的確如此，當“跨國公司無文化？”的文章在本報刊登之后，讀者的反饋就像預訂好似地從全國各地飛來。在討論中，有人對我們的質疑進行質疑，問到“為什么說跨國公司無文化？”
要回答這個問題，首先得定義企業文化的概念。
縱觀各種對企業文化的定義，國內一位經濟學家的說法簡潔而富有概括性，他說，“所謂企業文化，就是指導和約束企業整體行為以及員工行為的價值理念�！�
企業文化核心就是理念。理念影響行為，理念本身卻是看不見摸不著。不過，組織行為卻可以被真切地觀察，我們可以由行為反推出指導行為的理念。就如同風，我們看不見摸不著，但卻可以根據樹葉的搖動判斷出風的強度和方向。對文化的研究，也是基于同樣的道理。
在對部分跨國公司在中國的行為進行“抽樣”了解之后，記者發現，無論是大的事件，還是小的細節，都可以看到部分跨國公司在中國的某些行為已經與它母公司的行為產生了巨大的差異。比如我們報道中提及的商業賄賂、勞資糾紛、逃稅漏稅等。這種差異所揭示的道理就是，指導跨國公司核心價值理念已經發生了變形。換句話說，指導在華跨國公司的企業文化已經不是它原有的文化，原來的企業文化沒有了！
比如，在美國的一家大型汽車公司，一個普通的生產線工人，不但薪金豐厚，公司為這名員工的全家人上福利保險；當工人新到一個崗位，因為身高的原因覺得機器操作不順手，公司就會根據工人的身高對流水線進行調整；公司全年對員工只考核一次，領導全是采用鼓勵性的話語激勵員工。在該公司的北美區，任何一個工程師都可以在公司的信息平臺上調用他所需要的工程圖紙。在美國生活工作11年的龍東飛向筆者介紹，這就是美國汽車公司的真實的普遍狀況。他們的行為的確是按照自己的戰略構想（見附圖）來操作，其核心思想就是通過員工滿意度來創造客戶的滿意度。
將上面的細節對比跨國公司在中國的狀態，你能理解到中間的變形有多大。另一個細小的例子就是，在該公司的上海分公司，中國的工程師要調用任何圖紙，都需要美國人的簽字。其中的緣由，并非技術保密這么簡單。
“以人為本，善待員工”，跨國公司在這些方面沒有完全堅持優良的傳統，他們在中國的實踐打了折扣，這可以算是企業文化的弱化。其他行為，如同工不同酬、產品更新換代慢等等，同樣都可視為跨國公司文化的弱化。
跨國公司的企業文化變形還有一類是“惡化”，是指跨國公司在中國一些嚴重損害各方利益的現象。典型的有，在制藥、電信設備制造等行業比較普遍的商業賄賂，以及偷稅漏稅、國際走私、傾銷有害產品等等。
惡化源于對攫取利潤的極度渴望。公司本是經濟動物，當中國市場這塊肥肉出現在面前時，它已顧不得儀態的優雅了（參見上期Ｂ7版報道《我們感謝這里的培養但對這里沒有感情》一文）。
一位外企資深人士向筆者講了一個細節。他所在公司的美國老板，在爭取客戶訂單的過程中，銷售總監游說他采用賄賂的手段。當銷售總監把行賄的“禮單”交給美國老板過目時，這位老板厭煩地說，“東西送了就算了，不要把這些東西給我看”�？磥恚匈V確是這位美國老板痛恨的行為，但是他畢竟在利益的誘惑下，“為五斗米折腰”了。
原有文化的弱化和惡化，導致了跨國公司在中國的“無文化現象”。
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