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為什么通用電氣連續多年在強手如林的國際企業界傲視群雄?為什么杰克·韋爾奇不斷被各種組織和媒體評為最優秀的企業領袖?長期以來,這些問題一直縈繞在中國企業家的腦際。越來越多的事實告訴我們,通用電氣的成功不是偶然的,"群策群力"的管理方法和企業文化,是給通用電氣帶來輝煌的一個重要原因。
"群策群力"是我們非常熟悉的話語,其大意是集中眾人的智慧和力量
。理解這個詞的含義并不難,但要將其變成一種行之有效的管理方法和企業文化卻不那么簡單。韋爾奇及其帶領的管理團隊,在"大企業病"越來越成為企業發展障礙的形勢下,大膽創新,果斷決策,精心組織,經過數年的努力,終于形成了一套完整的、"藥到病除"的"群策群力"管理方法和企業文化。
"群策群力"的基本方法和過程如下:第一階段是計劃階段,主要工作是確定一個業務問題(如機構精簡、工序改善等),取得組織或高級管理層的支持,安排會議場所等后勤工作；第二階段是引導階段,通過召開會議進行如下5項工作:簡單介紹"群策群力"的目標和過程、由多個跨部門小組分別對問題的不同方面進行頭腦風暴、每個"群策群力"小組向其他"群策群力"參與者提出10個最好的點子、制定實施點子的行動計劃、召開"城鎮會議"(小組將行動計劃建議提交給發起人,發起人同該小組和其他參與者討論該想法的可行性,并在現場做出"行或不行"的決策之前,征求那些可能被小組建議影響的部門經理的意見)；第三階段是實施階段,項目所有者和項目小組要在12個星期內實施行動建議,主要工作是組織跟蹤檢查,對項目進展情況進行公布,估計所有行動的影響,舉行一次終止和總結工作會議。簡而言之,"群策群力"就是發起人或小組將針對業務問題的建議提交上級主管,上級主管召集有關人員對建議進行討論,然后將通過的建議交給發起人或小組去負責執行。
這樣一套看似簡單的做法,具有多方面的神奇功效:"群策群力"通過平等坦誠的溝通和交流,可充分發揮團隊每個成員的積極性和創造性,凝聚團隊的智慧；可快速有效地解決企業中部門間和不同地區分支機構間容易出現的矛盾和問題；可使企業各級領導和主管直接承擔責任,消除官僚主義；團隊每個成員直接提供決策信息,可縮短信息傳遞環節,提高企業的快速應變能力；可減少企業中低價值的"忙碌",將主要精力放在高價值的事情上；可打破部門界限,鼓勵橫向思考,培養"系統思維"和全局觀；可弱化等級觀念,減少企業內的抱怨和指責,賦予每個人以權利和責任；可形成快速思考、快速決策、快速行動的充滿激情和活力的企業文化,大大提高企業的效率和競爭力；可促進機構精簡,鑒定和清除多余的人,等等。
"群策群力"不僅適用于像通用電氣這樣的大企業,而且適用于小企業；不僅適用于企業內部成員,而且適應于企業的客戶和供應商；雖然"群策群力"需要花費一定的時間和費用,但其現實和潛在的收益至少10倍于所付出的代價；借鑒和實施"群策群力"不需要很多的準備和討論,唯一需要的是迅速的行動,要做的是組建一個處理相對比較簡單的問題的工作組,提出解決它的點子,然后立刻將這些想法交給高級主管做出行或不行的決策。
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