微軟亞洲研究院今年原計劃在高校畢業生中招聘100人 , 從去年11月至今共收到12000份簡歷 , 但只落實了70個職位,招聘工作十分不理想。任何一個高新技術企業的成功都離不開它的研發部門 , 我們在考察這類企業的人力資源開發與管理或“用人之道”時,首先要看它的研發部門的用人機制。作為知識經濟時代的代表和高新技術的“老大”微軟研究院的用人戰略頗引人注意。

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　　一、管理方式

　　一個公司的環境、文化是非常重要的。一個有朝氣、自豪的、和諧的環境能夠提升公司的成果。一個平等的、真誠的、自由的文化能夠將有才華的人組成一個杰出的隊伍。微軟研發的成功取決于以下因素:

　　長期性的承諾和支持。在一些公司 , 或因業務不景氣 , 或因領導不理解、不支持 , 研究經費往往被削減,甚至撤銷。但在微軟亞洲研究院 , 公司的前景一片明朗 , 比爾？蓋茨對科研有最明確的承諾。 他不但親自管理研究 ( 在微軟,研究是惟一不經過公司總裁 , 而直接匯報給比爾？蓋茨的部門 ), 而且花很多的時間和研究員一起研究將來的研究方向。

　　使命和大方向的啟發。每一個成員的機構 , 都要有很強的使命感 , 不變的大方向 ,靠它們來啟發員工和幫助決定研究方向。微軟也不例外,高層管理者根據對科技趨勢、社會經濟演變、公司未來的發展方向和員工一起定下一個有啟發性的使命及研究院的大方向。引導,但不控制。除了研究院的使命和大方向外 , 研究的項目、細節、方法、成敗 , 都有由研究員自己來決定。對于細節,領導層可以提出自己的意見 ,但決定權在研究員手中。研究員在研發過程中得到領導層的全力支持 , 即使領導層并不認同他們的決定。

　　自由、真誠、平等。微軟研究院不允許官僚作風、 傲慢作風和明爭暗斗的存在 , 鼓勵不同資歷、級別的員工互信、互助、互重,每一個員工都能夠對任何人提出他的想法。就算是批語急診也是在互信、 互助、建設性的前提下做的。

　　雇用最有才華的人。在微軟 , 每一個管理人員在隨時提醒自己 : 雇用比自己更聰明 , 更有創新能力的人 ,這才對得起公司。除了聰明, 微軟研究院要求每一個研究員都熱愛研究 , 都對計算機的未來有一份使命感。

　　二、員工的滿足

　　很多人可能認為待遇是員工最大的需求。 當然 ,良好的待遇是重要的 ,但對于一個研究員來說更重要的是能夠有足夠的資源來專門地從事研究, 能夠得到學術界的認可 ,并能有機會將技術轉化為成功的產品。微軟是這樣做的：

　　豐富的研究資源。微軟研究院利用公司的雄厚資本 , 讓每一個研究員沒有后顧之憂 ,能夠全心全意地做研究。這種資源是多元性的：

　　研究經費 ：不但包括了研究所需的計算機、構件、 儀器、實驗室、論文集 , 還包括足夠的經費去出國開會、考察、或回校學習。

　　研究隊伍 ：一個研究隊伍 , 除了數名研究員之外 , 還有多名副研究員 ( 類似博士后)、實習生、開發人員和訪問學者。這樣一個多元隊伍能夠很快地做出成果。

　　人員支持 ：微軟深知研究員更希望全神貫注地做他熱愛的研究 , 而且必做他不熱衷也不專長的工作。 所以,微軟研究院雇用了多名技術支持人員、 行政助理、圖書管理員、數據搜索員等來支持研究員的工作。

　　學術界的認可 ：有了開放的環境 , 員工不必擔心因公司把他們的重大發明變為公司機密 , 而喪失了與此國外學者交流 , 或被認可(獲得論文獎 ) 的機會。

　　三、發掘人才

　　人才在信息社會中的價值 , 遠遠超過在工業社會中。原因很簡單 , 在工業社會中 , 一個最好的、 最有效率的工作,或許比一個一般的工人能多生產20% 或30% 。但是 , 在信息社會中 , 一個最好的軟件研發人員,能夠比一個一般人員多做出500% 甚至1000% 的工作。例如,世界上最小的Basic語言是由比爾？蓋茨一個人寫出來的。而為微軟帶來巨額利潤的Windows也只是由一個研究小組做出來的。既然人才如此重要,微軟研究院是如何去發掘人才的呢 ?

　　找出有杰出成果的領導者。這些領導者 , 有些是著名的專家 , 但有時候最有能力的人不一定是最有名的人。許多計算機界的杰出成果,經常是由一批幕后研究英雄創造的。無論是臺前的駒教授 ,還是幕后的研究英雄 , 只要他們申請工作,微軟都會花很多的時間去理解他們的工作并游說他們考慮到微軟研究院工作。

　　帶出最有潛力的人。在中國 ,作為信息技術起步較晚 , 所以 ,現階段杰出的成果和世界通訊的領導者比起美國要少得多。基于中國年輕人( 如應屆碩士或博士生 ) 的聰明才智、基礎和創造力 ,微軟專門成立了中國研究院 , 在中國尋找專家 , 尋找潛力。

　　微軟在選拔人才時 , 采取比較特殊的大面試方式。每一次面試通常都會有多位微軟的員工參加。 每一位員工都要先分配好任務,有的會出智力方面的問題 , 有的會考腦瓜的運轉速度 , 有的會測試創造力及獨立思想的能力 , 有的會考察與人相處的能力及團隊精神,有的專家則會深入研究領域或開發能力的剖析。 面試時 , 所有的問題都是特別有創意的。 比如 , 測試獨立思考能力時,會出這一類的問題 ：請評價微軟公司電梯的人機界面。 為什么下水道的蓋子是圓的 ? 請估計北京共有多少加油站 ?

　　這些問題不一定有正確的答案 , 但是由此可以測出一個人思維和獨立思想的方式。每一位員工面試之后都會把他的意見、決定(必須雇用、應雇用、 可雇用、弱雇用或不雇用 ) 、已徹底探討的方向及建議下面員工可探討的方向 ,用電子郵件通知所有下面的員工。最后, 當所有的面試結束以后 , 集體做總結 ,挑選新員工。通常是在獲得全體同意之后才雇用一個人。但就算是全體同意,公司仍會詢問申請者的老師、同學或其他可能認識申請者的人的意見。若一切都是很正面的 ,才會雇用這位申請者。微軟正是通過這樣的嚴格組織、謹慎態度和深入面試來表達對人才的重視。

　　四、吸引、留住人才

　　很多人認為 , 雇用人才的關鍵是待遇。更多的人認為 , 微軟來到中國可以“高薪收買人才”。微軟認為 ,每一個人都應該得到適當的待遇, 但是除了提供有競爭性的 ( 但是合理的 ) 待遇之外 ,微軟更重視研究的環境。微軟為研發人員開辟的環境極富還吸引力 ,包括：充分的資源支持 , 讓每個人沒有后顧之憂 ,最佳的研究隊伍和開放、平等的環境 , 讓每個人都有彼此切磋 , 彼此學習的機會；造福人類的機會 ,讓每個人都有能為自己的研究所啟發的產品自豪 ；

　　長遠的眼光和吸引人的研究題目 ,讓每個人都熱愛自己的工作 ；有理解并支持自己研究的領導 , 讓每個人都能得到支持,在緊隨公司的大方向的同時 , 仍有足夠的空間及自由去發展自己的才能 , 追求自己的夢想。

　　所以 , 微軟認為 , 如果只是用高的待遇 , 或許可以吸引到一些人 ,但只有一個特別吸引人的環境,才能吸引到并且長期留住所有最佳的人才。在微軟全部三個研究院中 , 人才流失率不到 3%(美國硅谷的人才流失率在 12% 左右 )。人們在微軟的最大感觸是 , 每一個人都特別快樂 , 特別熱愛和珍惜他的工作。

　　作者：耀宗 研究院《中國外資》第6期

　　（信息來源：貿研院子站）