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胡泳
在CEO最風(fēng)光的時刻，他們被捧成耀眼的明星，企業(yè)不過是其個性的投射。財經(jīng)媒體鼓吹的不是花旗集團的優(yōu)異管理，而是桑福德·威爾的神奇領(lǐng)導(dǎo)力，描繪的不是甲骨文公司的一流數(shù)據(jù)庫技術(shù)，而是拉里·埃里森制造的風(fēng)頭與噱頭。
博雅公關(guān)公司的一項調(diào)查顯示，投資者更愿意溢價購買一家擁有明星CEO公司的股票。
帕斯特奈克、威廉斯和安德森撰文指出，這種專注于個人魅力，甚至把領(lǐng)導(dǎo)的所謂“魅力”與公司的績效簡單等同的傾向?qū)崬椤癈EO膜拜”。“CEO膜拜”的基本特點是：將公司的領(lǐng)導(dǎo)力個人化而不是體制化，把公司的成功押在CEO個人的特殊性格和奇招上。
帕斯特奈克等人指出，盡管許多強有力的領(lǐng)導(dǎo)人驅(qū)使組織做出了一定成就，但有大量證據(jù)表明，個人化的領(lǐng)導(dǎo)力從長遠(yuǎn)來看是不穩(wěn)定的。企業(yè)史上這方面的先例更是不勝枚舉：斯隆之后的通用汽車公司，埃德溫·蘭德之后的寶麗來公司，羅伯特·戈伊祖塔之后的可口可樂公司，都不同程度地出現(xiàn)了衰敗。
個人化領(lǐng)導(dǎo)最終不能帶來效率，不僅如此，還有可能產(chǎn)生巨大的風(fēng)險。道理很簡單：沒有一個人———哪怕是天才———能夠永遠(yuǎn)正確；特別是在一家大型組織中，沒人能夠完全掌握相關(guān)的重要信息來做出重大的決策。如果個人化領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)過長，一定會導(dǎo)致如下后果：資源被錯誤地配置，機會被錯過，創(chuàng)新被窒息。過度控制扼殺了創(chuàng)造力，官僚作風(fēng)阻礙了組織的進程。
帕斯特奈克等對“CEO膜拜”的批評，開了質(zhì)疑企業(yè)魅力型領(lǐng)袖的先河。同年，吉姆·柯林斯出版《從優(yōu)秀到卓越》，首倡“第五級經(jīng)理人”概念，指出存在一批這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，他們既有堅定的意志，又具謙遜的性格，能夠拋開自我的需要，投身到建立卓越公司的宏偉目標(biāo)中。第五級經(jīng)理人回避公司的恭維，從不自吹自擂，行事從容冷靜，主要依靠崇高的標(biāo)準(zhǔn)而不是個人魅力調(diào)動員工的積極性。
實際上，比柯林斯更早，也更負(fù)盛名的著作《基業(yè)長青》，就已經(jīng)形成了這樣的認(rèn)識：高瞻遠(yuǎn)矚的公司并不需要眼光遠(yuǎn)大的魅力型領(lǐng)導(dǎo)。相反，這種領(lǐng)導(dǎo)對公司的長期發(fā)展可能有害。高瞻遠(yuǎn)矚公司歷史上最出色的CEO，并沒有完美的、高知名度、魅力型領(lǐng)袖的人格特質(zhì)。就像美國制憲會議時的建國先賢一樣，他們專心致志地建構(gòu)一種偉大而持久的制度，并不刻意成為偉大領(lǐng)袖。他們追求的是制造時鐘，而不是成為報時人。
《第五項修煉》的作者彼得·圣吉指出，不少企業(yè)的增長是以掠奪性使用戰(zhàn)略資源為代價的，從長遠(yuǎn)看，這樣的企業(yè)的發(fā)展軌跡呈拋物線形狀。因此，衡量一個CEO的功績，要看他離開10年以后公司會演變成什么樣。
《市場報》 (2004年08月10日 第二十一版)
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