見習記者　陳雪頻　上海報道

　　“經濟衰退期的做法不再適用了，”IBM的CEO彭明盛表示，“隨著全球經濟特別是IT行業的復蘇，新的增長期已經到來，IBM將調整戰略。”

　　彭明盛的觀點在CEO中具有代表性。根據IBM業務咨詢服務事業部近日一份名為“輪

中行抵債資產網上營銷 玉蘭油歐萊雅6折起 雅典猜猜猜千元懸賞 大獎新浪iGame免費抽

到您了：2004年全球CEO調查”的調研項目結果顯示：超過83％的CEO宣布他們的主要目標已經從削減成本轉向增加收入；而快速反應則被認為是在新的經濟環境中制勝的關鍵；真正的挑戰來自于企業內部———內部技術和管理與變化相關的項目領導能力的欠缺。這份調研項目采訪了456位CEO，其中269位來自亞太地區。

　　IBM業務咨詢服務事業部戰略與變革項目全球負責人Eric　Pelander在接受本報專訪時說，“現在經濟發展前景看好，因而他們要增強主動性，更重視增長和投資機遇。亞洲尤其是中國，將是收入增長的關鍵新興市場。”

　　未來三年提高財務業績的核心關注領域

　　調查報告顯示，在未來三年中提高財務業績中最關注的領域中，超過83％的CEO將增長收入放在第一位。（見圖表一）

　　與此同時，68％的CEO們還認為必須保持目前對成本限制的關注———削減成本仍是僅次于收入增長的提升財務表現的手段。

　　“我們已經經歷了大規模的重組，成本得到了控制，資產正得到有效應用，因而要做的事就是業務增長了。”一位亞太區的CEO說。

　　大多數CEO選擇了新技術應用于開發新產品和服務作為實現業務增長的主要辦法。推出新型、差異化產品的關鍵是改進產品質量，使其更加人性化，以滿足特定客戶群的需求。

　　“我們行業的主要特征就是日新月異，因而成功就在于我們能不能很快開發出新產品和服務。如果這點不能保證，則我們無法在本行業中生存。”一位CEO的觀點頗具有代表性。

　　“現在經濟環境變化太快，如果不能隨著環境改變而改變，就會受到很大壓力。全球經濟存在大量的生產過剩，只有提供更高級的服務才能保持利潤。”Eric　Pelander說。以銀行為例，各大銀行都有信用卡業務，當某家銀行推出新服務后，其他銀行一般也都會很快推出類似服務，它一方面說明這個市場的過剩，同時也說明變化越來越快，如果不能跟上步伐，將會落伍。

　　未來三年CEO工作重點評估

　　“要增長收入，必須執行客戶驅動戰略，增強反應能力，以應對多變的市場和客戶的動態需求。”Eric　Pelander認為快速反應能力將是未來幾年中CEO工作的評估重點。

　　在“未來三年CEO的工作重點評估”的調查報告中，前五項分別是快速反應、差異化產品、業務模式、運行效率和新產品／服務，他們之間密切相關（見圖表二）。一個良好的業務模式能達到深刻地理解顧客的需求，并迅速做出反應，提供創新和個性化的服務和產品，從而實現業務增長的目標。

　　要改善服務和產品以滿足客戶需求，市場反應能力就很重要。因而全球CEO們說他們的工作重點是提高他們抓住和理解客戶信息和應對客戶變化的能力。

　　大部分CEO都認為他們的公司在當今復雜多變的商務環境中必須更加靈活反應才能迅速抓住新的市場機會。亞太地區的CEO們，除日本以外，50％以上都認為當前重中之重是做出快速反應，這一比例比美國（26％）和歐洲（28％）要高很多。

　　大多數CEO對“快速反應”能力的看重也反映了另外一個事實，即大多數企業缺乏這方面的能力。在全球范圍內，只有13％的CEO評價自己公司有能力對變化的商業環境做出“快速反應”。

　　怎樣才能提高自己的快速反應能力便成了CEO最關心的話題。調查結果顯示，大多數CEO將“更好地獲得和使用客戶需求、偏好和其他信息”作為獲得快速反應能力的關鍵（見圖表三）。與此同時，建立具有適應能力的業務流程和增加一線員工的能力也被認為是對客戶驅動需求做出快速反應的重要手段。

　　提高快速反應能力，需要從管理和技術手段上入手。建立客戶需求快速反饋體系，提高市場信息的靈敏度，可以通過客戶關系管理、供應鏈管理和呼叫中心等形式實現。

　　內部挑戰

　　目標和路徑已經設定，但許多CEO依然覺得困難重重———51％的CEO感到影響變革的最大障礙是內部技術和管理與變化相關的項目領導能力的欠缺。（見圖表四）CEO們面臨的另一重大挑戰是人員、能力和變化問題。CEO們認識到，實現增長和差別化要求進行重大的改變，而技能和能力的不足會嚴重地威脅到公司的增長計劃，而且日益需要實現先進的管理。

　　絕大部分CEO承認他們的機構在過去并沒有成功實現轉型。而內部能力和轉型管理領導資源有限是主要原因。絕大部分CEO認為他們的機構并不具備實施和管理這類轉型的內部能力。

　　72％的CEO認為員工教育將成為成功的關鍵因素。“如果機構想要跟上社會經濟轉型，就需要培養一種新型的領導人才，”EricPelander說，“公司從上至下的各級員工必須獲得增強靈活性和創造力的新技能。”

　　特別關注：亞太市場

　　調查報告特別提到了亞太市場對于整個經濟復蘇的影響。

　　IBM業務咨詢服務事業部戰略與變革項目亞太主管Grace　Chopard說，“經歷了經濟持續低靡，亞太地區更加精干強悍，正蓄勢待發，抓住本地區呈現的經濟增長機會。”按照一位坐鎮亞太的首席執行官的話說，“我們已經經歷了大規模的重組，成本得到了控制，資產正得到有效應用，因而要做的事就是業務增長了。”

　　“亞太地區增長機遇細分化總的說來是由于市場細分為諸如‘增長帶動型’、‘中樞市場型’、‘成熟型’等等。中國和印度帶動亞太地區的經濟增長，創造并向整個地區提供了機遇。全球各家機構都在努力抓取印度和中國快速擴展國內市場而帶來的種種增長機遇，這些快速成長的制造業和服務業中心所提供的產品和服務不僅用于滿足本地區，更用于滿足全球其他地區的需求。”

　　在諸如香港和新加坡等中樞市場型市場運作的機構，CEO通常要負責整個亞太地區。這類機構正通過綜合供需調整，以抓住中國和印度提供的種種機遇。規劃中通常包括資助這些增長型經濟的低成本制造業和服務業，以及為涉足這些增長型市場而建立伙伴關系或合資企業。

　　總部在韓國、日本、澳大利亞等成熟型市場的機構正考慮建立銷售渠道以抓住中國高回報的機遇，以及開拓以信息技術和電信為主的新市場。

　　對中國企業來說，如何把握全球化與信息化的雙重變奏，在復雜的商業環境下提升其在全球范圍內支配和使用資源的能力，使企業更有效率和競爭力，是中國企業家越來越重視的問題。同樣，中國企業也必須對自己所處行業的風險與風險與機遇具備本質的把握，借助包括信息技術在內的各種工具推動企業突破階段性瓶頸、獲得良性成長。這一命題，在世界經濟回暖、亞洲正在成為全球市場中心的前提下顯得愈加迫切。

　　關鍵調查結果

　　《“輪到您了”：2004年全球CEO調查》

　　·未來3年中，對全球CEO來說（83％），提高公司業績的重點關注領域是收入增長。

　　·除日本外的亞太地區的CEO更加注重收入增長，其中88％的CEO的回答指出收入增長是首要目標。

　　·全球CEO仍然密切關注削減成本，68％的CEO在回答中指出削減成本是其第二大關注領域。

　　·有54％的亞太地區CEO認為削減成本是占第二位的工作重點，但沒有那么嚴格地界定。

　　·當問及你是否認為你的公司有能力對不斷變化的業務環境做出反應，只有13％的CEO認為他們的組織有這樣的能力。

　　·全球有40％的CEO認為迅速的反應能力極為重要。

　　·除日本外的亞太地區的CEO中，50％以上都認為當前重中之重是做出快速反應，這一比例比美國26％和歐洲28％要高很多。

　　·除日本以外，有52％的亞太地區CEO認為差異化產品非常重要，相對他們的美洲同行（42％）和歐洲同行（30％）要高出很多。

　　·亞太地區的CEO高度重視管理復雜性，有45％的亞洲的CEO認為組織構架是今后3年里他們的工作重點，相對來說他們的全球同行只有30％持此種觀點。

　　·CEO表示，謀求增長最大的外部障礙來自經濟的不確定性（38％）和勞動力問題（38％）。

　　·CEO認為最大的內部障礙是有限的內在能力和領導資源在相應的項目中引起的管理變化（51％）。

　　·當問及在未來3年里技術要素是否會帶來的最大的沖擊，大多數CEO對適應新技術（76％）和技術沖擊（62％）表示關心。

　　·全球90％的CEO表示變動管理項目將在企業范圍內展開。

　　·對大多數CEO，46％認為變動管理項目目標需要在1－2年的時間框架內實現，47％則認為需要3－5年的時間框架內實現。

　　資料來源：IBM業務咨詢服務事業部

　　（本報記者茅以寧對此文亦有貢獻）